利益相关者与价值管理框架研究

唐勇军　沈菊琴

摘要：文章构建了利益相关者的价值管理整合框架，并从价值导向、价值源泉、价值创造、管理工具、价值分配等几个方面分析了利益相关者价值管理的基本特征。

关键词：价值管理；模式变革；利益相关者模型

一、价值管理及其本质

价值管理是20世纪80年代在美国企业界产生，经麦肯锡顾问公司提倡和推广的一种新型管理理念和管理模式。目前，价值管理成为战略决策、公司治理、过程控制、业绩评价和并购扩张中共同的声音(汤谷良，2003)。

价值管理思想最早可以追溯到Modieliani和Miller提出的企业价值概念和价值分析(VA)技术。他们认为在一定前提条件下企业价值仅仅取决于投资组合和资产获利能力，而与资本结构和股利政策无关。1986年，拉帕波特在《创造股东价值》(Creating Shareholder Value)一书中提出了基于自由现金流量的价值管理模型，使股东财富最大化的理财目标由一种管理理念转变成一种可操作的管理方法和技术，标志着价值管理的正式形成。Anne Ameels指出，价值管理是一种用来整合企业资源、活动以实现企业组织既定目标的管理工具、管理装置、管理控制系统，它通过把企业资源合理的分配到最有价值的投资上尽可能多的创造财富，实现股东价值最大化。价值管理本质上是一种以“股东价值”为中心的管理方法和程序系统(拉帕波特。2002)。

然而，这种以股东价值最大化为目标的价值管理也招致了诸多批评，归纳起来主要表现在以下三个方面：一是，价值管理最经常遭受人们批评的是股东价值至上思维逻辑，这一缺陷体现在从目标到决策行为的整个过程，包括战略规划、预算控制、薪酬管理以及企业并购等决策。价值管理“只重视公司的股东。却忽视了公司的重要的支持者，如公司员工、消费者、供应商、环境及地方社团”。(S·戴维·扬，2002)就许多股东来说。他们对股东价值的呼吁还只是股东行为的象征，其目的在于最大化其自身的特殊利益。Stanley F，Slater and Erie M，Olsen通过研究价值管理许多案例也发现，使用以价值管理为基础的方法和计划本质上不能增加股东价值，这些工具焦点集中在财务管理和高级管理层上，而价值创造是企业所有员工和团队的行为(stanlev，2002)。二是，价值管理过分强调现金流在确定企业价值中的重要作用，作为业绩衡量的标准，“就会混淆与当前业绩有关的其他因素，它们可能与未来现金流的产生有重要联系。”(S，戴维，扬，2002)三是，价值管理需要批评的地方在于它主要依赖财务报告，很少考虑自创(Original)无形资产对企业价值的影响(Ballwieser，2000)。

二、利益相关者与价值管理框架

进入20世纪90年代后，利益相关者价值理念影响迅速扩大，成为管理学领域一大研究热点。在管理实践和理财实务中，特别是价值管理中，人们对利益相关者给予越来越多的关注。许多公司将利益相关者融入企业经营管理过程中，作为指导企业经营运作的价值观，转向了利益相关者的价值管理模式。由此，本文构建了面向利益相关者的价值管理框架模型，它是由价值导向、价值源泉、价值创造和价值分配四个相互关联的要素构成的系统。利益相关者价值管理主张的是一种内在价值观，将利益相关者的关系管理纳入其管理范畴，在管理实践中注重员工、客户、供应商和合作伙伴等不同利益相关者的合理要求权，通过多重资本的网络化配置，以双方或多方共赢为原则，以协同理财、协同竞争为运作模式，从企业价值系统来达到利益相关者整体价值最大化，实现价值的可持续增长的根本目标。

三、利益相关者价值管理的基本特征

1，以利益相关者价值为导向。价值导向(Orientation)也叫价值取向，它是企业经营管理和理财的一种理念，是指导企业经营管理活动和财务管理实践的标杆，是企业各项决策活动的立足点和出发点，是企业进行价值管理活动的重点和方向。利益相关者价值导向改变主流财务管理和价值管理中把“股东价值最大化”作为企业价值决策和价值行为的唯一判断标准，而将利益相关者合理地纳入价值管理考虑之中。利益相关者价值导向符合“以人为本”的时代理念，促进企业经营管理方式发生转变，使得企业开始关注所有利益相关者的整体利益。实行利益相关者价值管理的公司比比以往任何时候更关注顾客满意度、员工决策权、供应商的合作利益等等。沃克信息公司1998年的《利益相关者意识调查报告》显示，北美地区72％的管理者收集了顾客的反馈意见，并且认为这些意见对商业计划及其变动是有效的：78％的管理者经常使用顾客信息来预测企业未来的经营结果。需要指出的是，利益相关者价值导向并不意味着为股东获取利润和提供价值不再重要了，而是意味着要合理平衡不同利益相关者的利益优先权。

2，将利益相关者的“泛财务资源”作为企业价值的源泉。利益相关者价值管理认为企业价值不仅来源于股东和债权人的物质资本，也包括了人力资本、组织资本和关系资本在内的“泛财务资源”。从形态上划分。泛财务资源可以划分为“硬财务资源”和“软财务资源”。硬财务资源是指客观存在的、在一定技术、经济和社会条件下能够被企业利用的有形资源，其构成主体是自然资源和传统的财务资源即资金。软财务资源是以智力和知识为基础的或无形的资源，具体包括市场资源、知识产权、人力资源、组织管理资源、社会资源和文化资源等。财务战略的关注的焦点不仅在于财务价值活动，也在于财务关系构建与维持。在现代知识经济条件下，企业价值创造不仅仅需要股东和债权人提供的资本，也需要员工提供的人力资本、客户、供应商和合作伙伴等其他利益相关者提供的关系资本的协同作用。通常。利益相关者关系本身也常常是一种重要的财务资源。

3，以“多重资本网络”作为价值创造和转换的装置。从企业价值系统来看，利益相关者提供的资源(包括硬资源和软资源)形成企业的各种资本(包括财务资本、人力资本组织资本和关系资本等)。这些资本就构成了企业价值网络系统，并在系统中相互整合和转换生成企业价值。利益相关者共同创造价值机制是一个多重资本的价值转换装置。所以说，价值创造具有网络效应，其具体表现为：(1)企业和利益相关者之间由于价值运动而形成多重的交换关系，这种多重交换关系。使得利益相关者和企业的价值创造系统通过各种有形和无形的资源交换而联系起来，利益相关者的各种资源被有机的融合到企业价值生产的各个环节。(2)在企业的网络中广泛分布着不同形态的资源，如Lev(2001)指出无形资产不仅存在于网络市场的核心也存在于网络市场的边缘。不同形态的资源在网络的良性循环功能、网络的外部效应以及行业标准等等因素的作用下相互转化创造价值。产生放大效应。

4，以利益相关者方法作为价值管理的工具，合理考虑风险程度。Freeman(2006)将利益相关者的概念引入到战略管理中，发展成为一种战略管理方法。战略管理利益相关者方法是指整合组织如何塑造自己、采取行动使自己与外部环境密切结合，即通过利益相关者概念来认识战略方向、战略方案制定、预算、控制等一些关键问题的方法系统，利益相关者价值管理是将利益相关者方法引入到价值管理中，一般包括以下五个步骤：第一步，确定企业的价值目标。根据企业的价值观念和宗旨，确定企业的发展方向和经营何种业务：第二步，识别关键利益相关者、依据利益相关者概念，列出影响企业价值的利益相关者；第三步，制定价值战略计划。进行环境扫描和利益相关者行为分析，制定相适应的价值增值战略计划：第四步，价值战略计划的执行与监督。在价值活动中与利益相关者互动，将价值战略计划转化为企业具体的价值行为和活动，并通过面向利益相关者的预算、审计和监督程序对价值战略的执行进行监督；第五步，建立价值绩效评价体系。根据企业价值战略和目标，建立面向利益相关者价值绩效评价体系，并定期进行评估和考核，不断改进价值绩效。

5，利益相关者的广义分配机制，兼顾财务公平性原则。长期以来，主流财务学和价值管理偏重效率。而对公平缺乏考虑，实际财务价值管理需要兼顾效率和公平，尤其在价值分配方面更应当平衡考虑效率和公平。利益相关者的广义分配机制则正好可以弥补主流财务学注重效率而忽视公平的问题。在知识经济时代。人力资本等无形资源成为经济增长的主要源泉。人力资本所有者在与物质资本所有者博弈过程中的谈判力不断增强，其参与利润分配要求愈加强烈。因而，在利益相关者价值管理中，我们需要设计基于利益相关者的广义价值分配机制和模型，合理计量各利益相关者提供的资源对价值增值的贡献。按照“谁贡献，谁受益”的原则，合理分配“企业价值”这块蛋糕。