中小学教育资源优化与学校文化整合策略的思考

王晓波

[摘 要]衡量中小学校教育资源整合成败的标准是文化整合。探索中小学校文化整合的实践策略如下：以人为本，做好学校人力资源的优化管理；价值引领，形成学校持续发展的不竭动力；效益优先，突破学校文化整合的关键变量；强项提升，强化学校个性特色的核心能力；继承创新，塑造学校文化建设的持续优化。

[关键词]资源优化 学校文化 文化整合 策略

随着城市化建设进程的加快，城区中小学的就学压力加大，学额暴满，学校不堪重负，而农村学校的学生人数却逐年减少，许多学校都面临着生源严重不足，规模逐年缩减，达不到规模经济办学的目的，造成了教育资源的极大浪费。同时，随着知识经济时代的到来和社会的进步，广大人民群众对优质教育资源的需求普遍扩大，更多的家庭将资金投入到教育中，希望自己的孩子能享受到优质的教育资源服务。

为了使教育可持续发展，合理利用优质教育资源，实现教育的均衡发展，许多地区都通过撤、并、联等多种方式实现了基础教育资源的合理分布、优化组合，加快学校的建设进程，使学校布局合理，设施齐全，提高了办学规模效益，并保证了学校的健康发展。本文结合笔者所在地区的实际，谈谈对中小学教育资源优化与学校文化整合策略的几点思考：

一、中小学教育资源优化的基本模式

目前，各地区中小学教育资源调整、优化的主要模式有：多所小学撤并成一所中心校；多所小学和一所中学办成九年一贯制学校；城区优质名校作为办学母体兼并薄弱学校为分校；大学，特别是师范大学与地方政府合作办学。

二、中小学教育资源优化与学校文化整合面临的问题

中小学教育资源的调整优化并不是人与人、物与物的简单相加，不管哪一种撤并形式，新组建的学校都必须面对学校的管理体制、分配制度、教师分流、财产转移、人力资源整合、学校新制度建设、价值观冲突、办学理念不一致等资源调整问题，在精神、制度、物质层面都会表现出不同程度的文化冲突，而最主要、最突出的矛盾则表现在精神文化方面，其根源存在于异质精神文化的矛盾上。主要表现在以下几个方面：

1.个体层面。由于新学校是由两个或更多的学校组合而成的，教职员工来自不同的文化背景。在长期的办学实践中积淀而成的价值理念具有相对的独立性和较强的稳定性，而不会随着学校的合并立即消失，仍然会对原校区教职工的思想和行为产生深刻的影响。因此，合并之后，原来各校不同的价值理念还会在较长时期内相互碰撞和冲突。来自不同校区的教职工对事关学校建设与发展的重要问题往往难以形成共识，会出现工作方式上的不协调以及心理上的失衡等问题，从而影响学校领导层的决策质量和效率，丧失学校发展的机遇，降低学校的凝聚力。此外，不同的价值理念在教职工中派生的情感因素也会影响学校决策贯彻执行的程度和效果，从而加大了学校实质性融合的难度。

2.组织层面。“强势学校”或合并校方的内聚力相对较强，具有“强势文化”。那么，“强势文化”应如何对待被并方的“弱势文化”呢？当合并各校原有文化势力相当时，又该如何协调、整合出新文化？这都是学校合并后文化整合过程中需要面对的问题。部分名校和一些薄弱学校合并，双方共同成立一套领导班子，名校将这些薄弱学校挂上某分校的招牌，使之摇身一变成为“优质学校”，而实际上只是学校的品牌转移。这样做，只重视了合并的形式，而忽视了合并的内涵；重视从实物资源上的学校合并，而忽视了对学校文化层面内的整合。事实也证明，名校对薄弱学校的简单兼并并不能真正放大优质教育资源。

因此，衡量中小学校教育资源整合成败的标准是文化整合，北师大厦门海沧附属学校、北师大厦门海沧附属实验

中学在这方面就进行了成功的探索和实践。

三、对中小学教育资源调整与学校文化整合的策略思考

1.以人为本，做好学校人力资源的优化管理。学校中最重要的资源是人力资源，人力资源是一切资源中最活跃的因素，主控着其他资源的价值方向。作为整合学校，要把握三大人力资源——优秀校长、和谐师资和社会人脉。

（1）优秀校长是学校最稀缺的人力资源，也是学校整合成功与否的核心与关键。常言道：“一个好校长就是一所好学校。”校长是学校一切资源的主控者，其才能、品行、学识、追求等都会影响着一所学校，特别是新整合学校的办学风格和文化走向。作为一校之长，要有前瞻性、时代性、先进性的教育思想和教育理念；要具有战略家的眼光、教育家的风范。北师大厦门海沧附属李双利校长是北师大教师培训学院的副院长、北师大厦门海沧附属实验中学肖学平校长是特级教师、北师大教育学博士。两位校长高瞻远瞩，善于把握时代发展的脉络，能够敏锐地抓住教育的未来走向和社会发展提供的机遇，并合理地分层授权，把大量的工作分给副手、助手、下属去做，以腾出时间来做真正应该由自己做的事：即构建学校发展的宏图，学习教育管理理论，探索教学创新的思路，做自己的研究学问，创造办学的特色，构建教师发展的平台，规划学校的文化，以自身的文化学识和人脉资本引领学校实现合理有效的资源配置，正确地引导师生员工，并且敢于突破和超越自己和环境，做到超前规划、超前发展。

高素质的教师才是实现素质教育的核心和关键。科学的人才策略则是学校吸引人才、发现人才、培养人才和合理使用人才的前提和保证。北师大两所附校都十分尊重和关注每一位教职员工的需求和发展，协调教师自身的成长目标和学校新文化的发展目标之间的冲突，制订学校合理而富有人性化的人力资源政策，从而缓解学校的文化冲突。如在建校之初，以稳定为原则，制订以“不公平”逐步实现公平的政策，对原校中层干部、骨干教师则采取优惠、激励政策，缓解“弱势群体”和“强势群体”的文化冲突。两校的不同之处主要表现在引进新毕业教师和骨干教师方面：实验中学从北师大、东北师大、华东师大、西南大学等重点大学引进毕业生80多人，通过公开招聘考试从全国各地引进骨干教师加入新团队；而附属学校则以北师大毕业生为基础，招聘少数骨干教师做补充，这样，两校都建立了多维的教师队伍，对原有教师起到“鲶鱼作用”，从而有效地促进了教师队伍迅速成长。

（2）社会人脉是学校获取各种资源的关系网络，而学校在社会人脉中所处的位置状态决定着它获取社会资源的时效和数量。获取学校资源需要在一个长期的积累过程中形成学校在社会人脉中的位置效应。李双利、肖学平校长作为学校人脉的经营者，充分发挥自身在社会人脉中的影响力，在政府力量、企业力量、专家力量和社区力量中保持一种恰当的位置关系，并预见性地将自己的办学理念等输灌给对学校发展起作用的，特别是政府主要领导等各种人脉，争取人财物的支持，从而调动一切资源为学校发展服务，最终为学校文化品位的提升奠定了基础。

2.价值引领，形成学校持续发展的不竭动力。一所学校的生命力，真正能长盛不衰的不在于它有多大的物理空间与多少资产，而在于它有多大的教育空间，在于是否有一种先进的教育价值观存在于师生的脑海与心灵之中，先进的教育价值观对内是凝聚力、向心力，对外则是核心竞争力和品牌。

如果一位校长没有正确的教育价值观，而仅仅把学校当成是帮助学生升学或就业的组织，那么整个学校的工作，不管是校内工作还是校外工作，就必然是仅围绕着升学或就业来组织的：即凡是对升学或就业有利的事情就去做，凡是对升学或就业不利的就不去做。真正的教育家必须具有广阔的价值视野、丰富的价值意识和卓越的价值领导能力，要成为学校灵魂或学校精神的阐述者、体现者、追求者和实现者。

因此，两所附校的校长都结合学校的管理实际和发展要求，通过教师交流发言、座谈、问卷调查、观察教师的工作实际等途径，全面了解教师的价值取向，系统和深刻地领会社会转型大背景下学校领导的价值内涵，并不断地对学校的远景、使命、组织结构进行反思，以形成一个符合时代发展要求的以教育价值观为核心的教育理念，形成一套系统的能够为利益各方所共同接纳的学校价值观。附属学校确立了“示素质教育之范，育全面发展人才”的办学理念，实验中学则确立了“培养能够自主发展、实现生命意义的人”的办学理念，从物质环境到制度理念，从集体规范到人际关系，从人们的仪表举止到师生的教学方式，构建学校的教育价值观，并在已有传统和价值的基础上，增加了新的、建设性的文化，建立起学校文化，特别是蕴涵在其中的教育价值观的战略个性，从而形成学校持续发展的不竭动力。

3.效益优先，突破学校文化整合的关键变量。社会要求新整合学校开展优质教育，就要讲求办学效益，要求学校合理使用各种资源，提高办学质量和办学的社会适应性，以求用最经济的方式，培养一定数量的高质量的适应社会需要的人才，从而满足多出人才、出好人才的要求。

“教学质量”是两所附校进行文化整合的关键变量，是整合成功与否的关键性评价指标。教学质量的提升关键在于教师的教学，因此，两所附校都努力做好“树观念、搭平台、抓管理、提实效、促发展”的工作，以先进的教学文化理念来引领整个学校的文化建设；以“专家引领”、“导师制”、“校本教研”等形式为教师团队全方位地提供帮助，搭建教师专业发展平台；建立“校长科学决策；教务创新实施；教研重抓落实；教师因材施教；学生学有成效”的高效教学管理体系；建立稳定的教学工作秩序，抓好课堂教学效率，提高教学实效性；建立教学监控与激励机制，“逼”教师不断地提高教学水平。形成个人改变以适应组织、组织调整以适应个人的互动性双向“对话”，使全校教师的目标凝聚成一股合力，促进学校、教师、学生的发展，实验中学实现了“一年打基础，二年见成效，三年上台阶，四年上等达标，五年进入市先进行列”的目标，培养出了厦门市中考状元，并成为了海沧区唯一的一级达标校；附属学校实现了“一年平稳起步，两年夯实基础、凸显特色，三年跻身一流”的发展目标，办学特色显著，突破了学校文化整合的关键变量——教学成绩进步、竞赛成绩显著、学生个人特长明显。目前，北师大两所附属校在每年的各类考试、竞赛中都处于全市前列。

4.强项提升，强化学校个性特色的核心能力。教育改革的持续深入使得当前校际之间的竞争已不单是以教学质量论高下，而是更多地以教育强项提升学校的核心竞争力。教育强项的最终凝练可凸显为文化的个性与特色，文化的个性与特色又成为持续打造教育强项的现实依托，通过文化个性与特色的强化，不断彰显学校的生命力，在更新与转化中促成学校的不断发展。

教育强项包含学科类、艺术类、体育类、人文类等内容，办学方略和办学水平的改进与提高，为教育强项的确立和嬗变奠定了发展平台。学校可以通过对学校的教育层次、资源信息、师资力量、教学装备、学校环境、文化氛围、教育服务、升学就业等进行评估与比较，从学生、家长认知调查得来的数据，确定自身的教育强项和特色，以有效整合既有的内外资源、有形与无形资源、校际资源，以前瞻性、个性化的配置策略，为教育强项的形成与完善提供保障。例如，两所附校共同依托北师大的教育资源，经常邀请教育部官员、北师大教育专家学者、全国著名教育家到校开讲座、结对子、做课题研究等，提高师资水平；依托北师大平台参与国际性、高层次的艺术竞赛、活动，提高学生素质；附属学校在厦门市体育局的支持下，借助世界冠军刘国梁之父，国家高级乒乓球教练刘占胜创建厦门“未来之星”的国际乒乓球基地；借助厦门海投公司创办福建省首个宏志班……实验中学依托厦门音乐教育资源，成立了厦门中学一流的管乐队……大学或中学名校可以已有的优势或特色影响力为依托，为自己的合作学校打造教育强项奠定高起点的平台；部分学校还可以当地丰富的自然人文资源打造特色教育强项。

5.继承创新，塑造学校文化建设的持续优化。企业在市场推进方面曾经历了“一轴指向”（商品质量）、“二轴指向”（商品质量十营销能力）和“三轴指向”（商品质量+营销能力+文化战略）三个阶段，将文化战略作为企业生存与发展的制高点，是从残酷的市场竞争、无数企业的兴衰中获取的深刻认识。实践表明，名校之为名校，关键在于它能较为充分地关注学校文化建设的战略性、自觉性和复合性，较为深入地关涉学校文化建设的本质与核心，并持之以恒地建基于学校文化的持续优化。

在优化学校文化的具体实践中，应进一步增强学校文化发展战略的规划意识和能力，更为充分地发挥学校文化的内外功能。在教育竞争激烈的现时，名校及时地完善了自身的文化发展战略，并适时地对办学思想进行了个性化和非线性定位，有效地将学校战略创新的精神予以释放，从而真正地提升了学校的核心竞争力；务实地健全相应的制度与执行系统，突出文化主体的自治与自主，进一步整合学校文化，促成新文化的衍生。善于用战略的眼光审视自身的发展目标，在组织结构的调整、规章制度的健全、办学绩效的评估等方面进行持续而全面的统筹，进而有序地提高了学校的整体执行力。尽可能减少接触最紧密的师生文化所产生的内耗，以最大限度地增加文化整合的效能，构建丰富、和谐，生动的学校文化。

参考文献：

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