资金集中控制模式探讨

马德贵

摘要:为了应对国际市场的冲击和挑战,集团公司加强和完善企业的资金管理成为当前经济工作中的一项重要任务。有效的财务管理,是企业高效运营的基础。目前,中国石化集团公司建立财务中心,集中管理公司的所有资金结算,将公司的财务集中化,使公司的财务管理构架发生了质的变化。

关键词:资金集中控制;集团公司;结算中心;内部控制

中图分类号:F275文献标志码:A文章编号:1673-291X(2009)29-0021-03

近年来,资金的集中控制以如火如荼般的态势展开,其实现财务集权、发挥资金的规模效益和实施风险控制的优势正在被越来越多的企业所认识。资金集中控制对所有的盈利和非盈利组织都十分重要,尤其对产权关系和组织层级复杂的企业集团,其重要性更是不言而喻。

一、资金集中控制模式背景和理论基础

在全球一体化和知识经济的大背景下,国家之间的竞争很大程度上体现为企业集团之间的竞争。企业集团自身优势的发挥在很大程度上取决于财务管理体制。由于其组织结构的复杂性,以及面临市场竞争的日趋激烈,客观上要求企业集团必须加强财务控制,提高管理水平,才能实现其经营目标,获取较高的经济效益。但不可否认,我国企业集团大多是在国有企业的基础上通过行政性重组或改制发展起来的,企业集团在发展过程中出现了许多问题,如规模不经济、改制不到位、结构不平衡、缺乏凝聚力和财务管理体制不健全等,严重制约了企业集团的健康发展。探索适合我国企业集团发展的财务管理体制,具有非常重要的现实意义。应从加强资金管理方面优化企业集团财务管理体制。

资金是企业集团生存、发展的命脉和血液。资金管理是企业集团日常财务管理工作的重心。如何衡量—个企业集团资金管理效果的好与不好,对于这个问题的回答很重要,因为这意味着一种衡量标准。整体而言,可以说其与企业集团的价值相关。何谓价值,对于企业集团而言,意味着资金的控制与效率。一个企业集团发展壮大很容易,但我们在日常经济生活中更多的是见到,某些企业集团“全面发展”、“四面作战”,生命力难以持久。其中原因很多,就财务管理方面而言,在于资金管理上出现了问题,无法做到把整个企业集团的资金统筹起来,让资金用在刀刃上,也就是无法解决企业集团资金的控制与效率问题。目前,我国企业集团的资金管理形势,无论是从宏观方面,还是集团自身方面来看,应该说还是比较严峻的。

企业集团资金管理的目标是保证资金均衡、有效地流动,在控制资金支付风险的前提下,提高资金使用效益。

(一)资金管理的均衡性

资金管理的均衡性包括两方面含义:

其一,长期和短期的均衡。企业集团应充分考虑国家宏观经济政策和集团生产经营计划等资金需求影响因素,合理安排集团融资规模,降低融资成本。其二,集团内部的均衡。可建立集团资金池,将子公司闲散多余的资金归集到集团资金池,对资金进行二次分配,以调剂余缺、降低融资规模、减少财务费用,保证资金在成员企业之间的均衡流动。

(二)资金管理的效益性

有效的资金管理要求严格控制资金流向,强化对集团内部资金结算的动态管理,为集团内主营业务和有潜力的项目提供充足的资金流保障;对与集团发展方向不相适应的项目,或没有前途的、亏损严重的项目,要果断地停止资金供给,实施关、停、并、转处理,以提高集团资金使用效益。为此,企业集团要建立统一的结算管理制度,加强对成员企业的资金监控,对集团资金集中调度和管理。对集团资金实行统一调配,有利于合理筹集资金、控制资金流向、降低资金成本。

本文将以案例分析的形式对资金的集中控制模式进行探讨,对中国石化集团财务公司结算中心的资金管理和控制模式进行全面深入的剖析,并以此为基点推而广及其他企业集团的实际情况,对资金集中控制模式的适用性和优劣点作出评析。

二、对资金集中控制模式案例的理论分析

中国石化集团财务公司的母公司是中国石化集团。该集团公司是1998年7月经国家批准重组的国家特大型集团公司,其全资、控股企业和直属单位遍及除中国台湾的各地区。1999年10月,中国石化控股的股份公司在纽约、香港、伦敦三地挂牌上市,这是第一个国有企业在境外三地成功上市,募集资金34.62亿元。石化财务公司成立于1988 年7月,经中央银行批准石化财务公司于1993年改制为有限责任公司,1997年增资扩股,目前资本金为15亿元。内部转账结算的产生巨额的内部债务链。多年来,由于受多种因素的影响,企业间结算环节拖欠严重,省石油公司欠炼化企业,炼化企业欠管道公司,管道公司欠油田企业的贷款形成债务链,最高时曾达400亿元。当时的炼化企业归石化总公司管理,省市石油公司归各地方政府领导,管道公司和油田企业又归石油天然气总公司领导。因此,债务链的解决牵涉到三个不同的主管部门,其难度可想而知。如何解开上中下游企业之间的债务链一直是集团公司关注的问题,也是开展内部结算的直接原因。

资金管理分散,多头贷款,资金分散,使用效率低,占用成本居高不下,并一度成为各分支机构违纪违法的工具,最终又将风险转嫁到集团公司。集团公司重组和管理机制的变革要求集团公司内部对资金实行集中统一管理,开展内部结算是改善内部机制的要求。在管理体制、经营模式上基本与国际通行规则接轨,逐步实现由多级法人向一级法人转移,由分散管理向集中管理转变,职能部制向事业部制转变,传统管理向现代信息管理转变。

(一)中国石化财务公司结算模式

中国石化财务公司结算模式是统一计算软件,统一凭证格式,统一票据传递,统一结算报表,统一内部资金集中清算和控制,使信息质量从源头得以保证。为实现其二级财务控制与管理,财务公司对内部结算和资金的集中控制是通过两层管理来实现的。

1.岗位责任与资金管理。作为石化财务有限责任总公司是对整个财务控制的最高层,由集团副总经理授权财务部总经理、财务总部经理授权各大区办事处经理。由财务总部制定所有岗位的责任制,包括总部各部门的权限及岗位职责、各分支机构的主任岗、资金计划调度岗、资金结算岗、信贷岗、会计核算岗等均制定详细而严格的岗位制度,做到各司其职、各负其责。总部具体负责整个分支机构经营计划和资金占用额度的审核与批准,内部转账结算、贷款协议、贴现协议、统一票据等规则的制定与审批,对各财务分支机构再贴现和转贴现的统一安排,对各分支机构资金统一调配、统一管理头寸,并每日将各分支机构的超定额资金通过银行集中到财务公司总部的银行加以控制和监督,统一由总部稽核处负责对公司本部及各分支机构进行现场和非现场稽核和专项稽核,其职能可概括为负责整个集团统一信贷、统一结算规则、统一资金集中、统一资金调配、统一稽核监管,因此,在这个层级是票据流、资金流和信息流的终端,其业务的发生与监控主要是在各财务分支机构与财务公司总部之间进行。

2.对分支机构的管理。整个集团财务公司划分为7块,即中国石化财务有限公司和6个财务分支机构(业务点或办事点)总部对各分支机构实行法人授权经营管理,分支机构只能在授权范围内办理各种经营活动。财务公司总部对各分支机构的控制主要通过以下措施:

(1)明确限定分支机构的业务经营范围;

(2)審查并批准分支机构的年度经营计划;

(3)规定内部结算票据及资金的流程;

(4)对存贷款的管理主要包括:审批信贷计划;确定和调整分支机构对贷款客户在公司总部确定的信用控制线内贷款额度;确定和调整分支机构在贷款额度内单笔贷款的最高额度;审批超过分支机构审批限额的贷款、未核定贷款额度的贷款及新客户的贷款;

(5)对分支机构的管理原则是:防范风险,确保支付,充分运用,灵活调度,保证资金合理有效的调剂和运用;

(6)各分支机构信息的传递:财务总部和集团公司为了随时掌握整个集团的经营计划完成状况、各类贷款、投资资金结算资金拆借和应收账款的详细情况,要求各分支机构按照要求的时间填写和报送各类报表,并对贷款、往来账项进行跟踪管理,及时注意有关客户财务状况变化,对异常情况和可能发生异常的情况及时向总部汇报,否则追究分支机构负责人责任;

(7)对各分支机构进行稽核管理;

(8)对分支机构奖惩考核,各类考核指标分别是吸收信托存款增长率、利润完成率、营业费用支出率、资金安全性、服务和工作质量,并分别计算权重作为奖励的依据。

(二)该案例的理论分析及评价

1.整个结算系统的运作体现了权利、义务和责任的统一

从该集团财务公司结算中心的模式中我们清楚地看到,不是简单地将资金纳入集中结算,而是包含对资金实行计划、使用、控制、稽核及奖惩的全过程,而这个过程是建立在对各参与主体(各层级)清晰的授权、定岗、对应承担的义务及责任的基础上签订三项协议和岗位责任制,使参与主体能在一个严格的结算纪律、层级界定明确、激励与约束对称的游戏规则中进行。从财务公司总部到各分支机构负责人再到各职能部门,每一个管理者既是上层管理者授权的客体,又是向下级管理者授权的主体;其授权既包括对处理一般业务的授权,又包括对特殊业务的授权,使财务的内部控制体系能通过权责利的落实贯穿在资金结算的事前、事中和事后。

2.体现了票据流、资金流和信息流有序的统一

在内部控制体系中,流程系统的整合是内部控制发挥作用的重要方面,而且也是授权控制的有效保证。通过系统流程体现企业内部各部门或岗位之间、业务之间各步骤的关系,发挥制约和协调的控制作用。在分散结算、各自为政的模式下票据流与资金流脱节,信息流与票据流、资金流脱节,资金的短缺与裕余共存,使资金结算和流转无法形成集团规模效益,业务流程重复,大大影响周转效率,一方面是各分(子)公司大量拖欠,导致巨额贷款增加,而另一方面是各分(子)公司资金长时间裕余,产生大量机会成本,无法达到集团公司对资金的有效配置,使出资者的资本无法达到保值增值的目的;另一方面由于分散结算使资金使用和控制权限下放,集团公司总部无法监督各分(子)公司的资金状态,各分支机构内部各职能部门和各业务之间由于各自制定结算流程票据,自行记录核算,相互无法达到制约和协调功能,出现很多二级单位隐匿和拖欠其他公司的资金等违法违纪行为,但最终又将风险转嫁到集团公司的状况,由于信息流的不对称和严重滞后,集团公司总部无法及时掌握各分(子)公司的资金情况,使出资者面临极大的金融风险和财务风险。

石化的模式却很好的解决了这个问题。在本案例中由于涉及的企业和公司管理主体各异,分属于当地政府和石化总公司管理,尽管没有统一集中核算,但由于采取统一的结算模式和会计核算制度,使信息、票据从源头就得以清晰可靠。大大提高了票据和资金的流程效率,使集团总部对各分(子)公司的资金的流程效率,是集团总部对各分(子)公司的资金流转现状的掌握和统一配置成为现实,改变了过去由各企业和公司自行设计票据、自行规定流程、自行与银行办理结算、由各管理主体授权控制但最终无人控制的局面。

3.使出资者的财务分层真正到位

资金集中是集权体制下的必然结果。它使得出资者的控制权能通过财务(主要是资金)的控制真正落到实处。集权体制是我国企业财务管理的首选模式,从严理财集中控制资金的使用是唯一正确的财务思想。在集权形式下,公司总部对各分公司、子公司拥有强大的控制权,可以实现财务经营的规模效益,避免整个公司在资金筹措、财务信息研究、资金运营、成本费用控制、长期财务决策等各方面的低效率重复、内耗。同时公司总部可以把各部门、子公司分散的资金集中起来,根据其战略意图调拨给所属的其他部门、子公司,或将暂时闲置的资金集中起来进行证券或开发其他投资,实现最大的经济效益。在本案例中,实行集中控制前的集团特征是多级法人、直线职能式的分散管理系统,资金的监管十分无力,因此,集中资源首先集中资金控制是集团明智的选择,也是改变目前管理系统的直接出路。

4.有利于建立健康的银企关系

各地分(子)公司在当地都与不同银行保持着密切联系,由于受所属行业的限制及自身利益的影响,当结算中发生问题时,很难与不同银行进行协调。加之银行办理结算业务还停留在传统的收付业务上,主要体现收付职能。由于目标的差异,对企业结算中出现拒付、延付、不执行结算文件、超过授权的支出等各种问题时,银行没有自主进行协调和监督,很难体现集团总体思想和公正维护各方的正当利益。而财务公司的超脱地位使它在与各银行打交道时更具超脱性和灵活性,更有利于维护集团公司的整体利益。集中到几家银行开户,便于形成竞争局面,当结算中发生银行压单、压票的问题时,财务公司主动找相关银行进行協调,对于协调未果、拒不改正的银行提出警告直至撤户处理,既维护结算秩序,同时在客观上对银行产生了压力,形成银企之间、银行之间竞争的格局。而且也有利于打破地域界限和行际界限,与银行便利、快捷的结算网络形成互补。