集团公司财务管理模式探讨

[摘 要]集团公司财务管理体制的核心是正确处理集权与分权的关系。集权基础上适度的分权是集团公司对财务管理体制的现实选择,将重大的财务决策权集中于母公司,将战术性的财务问题由各成员企业各自运作管理,集团公司给予宏观指导。这种管理体制既能保证集团公司整体战略目标的实现、维护所有者的利益,又有利于调动各成员单位的积极性、提高集团内部决策的有效性和及时性。

[关键词]财务管理体制 集权 分权 集团公司

作者简介:胡晓莱(1976-),男,浙江永康人,研究方向:财务管理,工作单位:陕西广电网络传媒股份有限公司财务部。

随着市场经济体制的完善和发展,我国企业通过重组、联合、并购等资本运作形式组建企业集团的行为不断增多,现已初步形成一批规模较大、实力较强的大型或特大型企业集团。其中有由原行政管理部门改制而成的松散型企业集团,也有以资本为纽带通过投资形成的母子公司体系,还有以业务为纽带通过相互参股形成的关联企业联盟。许多企业集团拥有全资、控股企业,涉及各类行业和经济类型,发挥了企业集团的资源优势、整合效应及规模效益。然而,在这些集团公司中,却普遍存在诸如规模效益不佳,重复投资,资金运营效率低等问题。因此,如何管理好企业集团、发展企业集团,是现阶段我国政府及企业集团的领导层所面临的重要课题,而财务管理问题又是研究和解决这一课题的重中之重。

一、集团公司财务管理体制的分类

在实际工作中,集团公司财务管理体制有集权式和分权式两种。集权式财务管理体制是指集团公司的各种财务决策权均集中于母公司(集团公司总部),母公司对子公司进行严格控制和统一管理。子公司只是执行母公司的财务决策,其筹资、投资、费用开支、利润分配、资产处置等财务事项都由母公司统一管理。分权式财务管理体制是指母公司对子公司以间接管理为主,子公司拥有充分的财务管理权限,对资本筹集、资金运用、收益分配、资产重组等有充分的决策权,母公司只给予适当的指导。

无论是集权式还是分权式财务管理体制,都有其弊端。集权式财务管理体制下,子公司无财务决策的自主权,其积极性和创造性容易受到挫伤。同时,由于最高决策层远离经营现场,信息掌握不全,容易造成决策低效率甚至失误。分权式财务管理体制下,虽然子公司理财的积极性得到发挥,但是财务决策权的过度分散,将不利于资源在各成员单位之间的调动,不利于资源的优化配置。同时,各成员企业往往容易出现追求自身局部利益最大化而忽视集团整体利益的倾向,即所谓的“逆向选择”,增加了母公司与各成员企业之间的矛盾和不协调,影响集团公司方针、政策的贯彻及整体战略目标的实施,甚至使集团陷入失控的境地。因此,上述两种财务管理体制都是不足取的。集团公司财务管理体制的现实选择应是:集权基础上适度分权。

二、适度分权是当前财务管理体制的重要趋势

集权基础上适度分权的财务管理体制,其核心内容是按照重要性原则对母公司与各成员单位的财务决策权进行适当划分,有关方向性、战略性以及对集团公司发展产生重大影响的财务问题,其决策权集中于母公司。决策权包括:金额较大的筹资、投资、资金调度、资产处置、对外担保;资本变更处理;收益分配与亏损弥补;年度财务计划的预决算审批等。对于战术性财务问题,如成本管理、费用控制、营运资金管理等日常事务,由各成员企业各自运作管理,集团公司给予宏观指导。

通常情况下,集团公司的规模都比较大,各子公司的生产经营业务也各有其特点,将所有财务权限都集中于母公司是不现实的。一方面,母公司财务人员的时间和精力有限,在他们远离各子公司的情况下,不可能对企业日常财务活动进行统一管理;另一方面,每一个总部财务人员的知识面也是有限的,不可能对所有子公司的经营业务都了如指掌,也不可能对所有事项进行高效决策。因此,在重大财务决策权集中的基础上适度分权,将一些战术性财务问题的决策权下放到各子公司和分部。

适度分权,能调动各成员单位的积极性,实现责、权、利的有机结合。集团公司是由各成员单位组成的,各成员单位经济效益是集团公司经济效益的基础。将一些战术性财务问题的决策权下放到各成员单位,能调动他们工作的积极性和创造性,促使他们合理使用资金、提高资金的利用效果,这不仅有利于各成员单位的发展,同时也有利于集团公司整体效益的提高。

适度分权,有利于提高决策工作效率及其质量。母公司财务部门通常远离子公司,子公司日常财务活动中发生的问题,若经过请示汇报后再由母公司作出决策,则不仅影响决策的及时性而且影响决策的准确性。高层领导了解的信息是在传递过程中可能被扭曲的信息,而根据被扭曲的信息制定的决策是很难保证其质量的;同时由于信息传递需要时间,所有财务决策权都集中于母公司,就会导致决策迟缓,延误采取措施的最好时机。将日常财务决策及管理权下放于各子公司,能使子公司在日常管理中直接利用相关信息,强化日常财务管理,针对存在问题及时采取有措施,避免对企业的重大危害;同时,子公司管理人员通过日常财务决策权的使用,锻炼了其管理能力,有利于在集团公司造就高层次的管理人才。

三、如何实现集权基础上的适度分权

(一)根据集团公司规模的大小确定集权和分权的程度

当集团公司规模较小、业务比较单一、子公司数量不多,从而集团内部关系较为简单时,集团公司总部有条件和可能对子公司的财务事项实施集中控制,可以采取集权程度较高的财务管理体制。而当集团公司规模较大、经营业务较多和子公司数量较多时,分权程度可适当提高。

(二)根据母子公司地理位置分布确定集权和分权的程度

子公司和分部在地理位置上比较集中的集团公司,母公司比较容易了解和掌握子公司和分部的具体情况,从而有条件对子公司和分支机构进行较多的直接管理;相反,如果集团公司在地理位置上比较分散,该总部对下属各单位鞭长莫及,对日常财务决策只有授权子公司或分部进行财务管理。分权程度提高有利于财务决策的效率。

(三)根据管理水平确定集权和分权的程度

子公司和分部财务管理人员的素质也是影响集权和分权程度的一个重要因素。如果子公司财务管理人员的素质较高,他们有能力解决工作中所遇到的一些实际问题,并能够协助总公司财务政策的制定,采取分权程度较高的财务管理体制较为可行。反之,若子公司的财务人员业务素质较低,独立决策能力较差,则集权程度可适当提高。

总之,集权与分权程度的把握,应符合成本效益原则。无论是财务决策权的“集中”还是“分散”,都有其相应的“成本”和“利益”,在掌握集权与分权的程度时,应权衡各自的“成本”和“利益”,只有利益大于成本的财务管理体制,才是合理有效的。

参考文献

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