内部控制目标与实施研究：以Ｓ物流公司为例

高　强　王志永

摘要处于不同发展阶段的企业应该确定不同的内部控制目标，以出台相应的内部控制制度，适应企业发展需要，本文以S物流公司为例，对其内部控制进行了研究。结合其发展阶段，对其内部控制现状做出分析，并提出了改进意见。

关键词内部控制；目标；实施

中图分类号F233文献标识码A文章编号1673－0194(2009)06－0014－03

内部控制的生产力效应得到了越来越多企业的认可，众多企业在逐步规范其内部控制建设。目标是行动的起点，企业内部控制的出发点往往决定了其具体制度的设计与实施。

财政部等五部委2008年6月联合发布的《企业内部控制基本规范》明确界定了内部控制的目标。即合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。笔者认为，处于不同发展阶段的企业应该界定相应的内部控制建设目标，才能更好地指导具体的内部控制建设。

一、企业不同发展阶段对于内部控制的需求分析

按照企业生命周期理论，企业发展一般会经历4个阶段：创业期、成长期、成熟期和持续发展期(或衰落期)。与此相对应，企业内部控制建设也表现出不同的特点与需求。

企业在初始创立的时候主要着眼于生存，不拘泥于规章制度的方式效率最好。此阶段系统的管理制度往往还会成为企业迅速发展的障碍，因此暂时不需要建立系统化的内部控制制度。该阶段内部控制的目标事宜界定为：合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，即最基本目标。

到了成长期，企业已粗具规模，成长过程中具备一定的规章制度，这些制度的出台往往是出一个问题定一个规章制度，这些制度往往只能防范过去发生的问题，不能防范过去没有碰到过的问题，表现为企业忙于“灭火”，影响经营管理效率。此阶段内部控制的主要目标应在合法性的基础上注重效率性，主要界定为提高经营效率和效果，不仅要实现事后控制，而且需要事前、事中的防范与控制。

成熟阶段的企业往往只认制度不认人，而进入持续发展期或者衰退期，企业内部某些流程可能过于刻板，并且有较高的管理与控制成本。为了解决这些问题，使企业处于持续发展轨道，就需要技术、内部控制管理创新。其内部控制的主要目标应界定为促进企业的可持续发展。

从企业各个发展阶段来看，系统化内部控制介入的最佳阶段是企业的成长期，此时，组织内部成员行为并没有固化，具有执行制度的内在需求，组织也最需要内部控制制度来推进其前进的步伐，因此，此阶段是推行内部控制制度最可行的阶段，最有助于提高企业的绩效，内部控制建设效率性目标的提出在创业期太早，在成熟期和持续发展期(或衰落期)又过晚。

每个阶段的内部控制建设内容都包括5个要素，即控制环境、风险评估过程、对控制的监督、控制活动、信息系统与沟通。上述内部控制要素中，控制环境与公司总体内部控制有较密切的联系，而具体业务流程的内部控制则主要体现在具体的控制活动上。本文以s综合物流有限公司为例，结合公司的发展阶段，对该公司业务流程中的销售与收款循环的内部控制活动进行具体研究。

二、S物流公司销售收款循环内部控制现状

S综合物流有限公司(以下简称s物流公司)为韩国独资企业，成立于1993年，地处某沿海城市，投资总额3亿美元，占地面积约450万平方米，至2008年8月有职工680多人。月处理集装箱量达到2亿国际标准箱(TEU)以上，月拆装箱量达1.5亿TEU以上。公司成立十几年来，借助得天独厚的地理位置和一流的硬件设施，呈现出良好的发展态势。公司成立时目标主要定位为遵守国家相关法律法规要求，扎实推进业务发展。按照这个思路，公司设计实施了相应的内部控制制度。

(一)S物流公司业务流程概况

公司主要的业务活动为销售与收款循环，物流公司给客户提供的是服务，其收入主要来源于向客户收取的费用。公司场地里的集装箱是船务公司的，货物是货主通过货代公司送来装箱的，物流公司在中间起到周转的作用。船务公司名下有很多货物代理公司，货主必须通过货代公司订舱，出口货物的货主在租船订舱之后，需要将货物从内陆运至港口等待通关、入港。可供选择的途径有两种：一是用散货车辆将货物运至国际集装箱中转站，即物流公司，由场站将货物装入集装箱；二是通过集装箱专用车辆到内陆工厂装货，然后运至港口。第一种叫做场地装箱，第二种叫做内陆运输。在此过程中。产生了装箱费、卸车费、搬移费等费用。待箱子入港后，计划员要与货代公司的代理核对所产生的费用，之后将发生的全部费用录入系统。物流公司的结费方式是当月结上月的费用，每月月末，财务部门将费用明细单整理好，与客户核对，双方无异议，即可开发票去和客户结费。费用结回后财务销账，整体业务就完成了。

S物流公司有一套完整的内部控制活动程序，公司按照组织结构划分的部门和分工实现了职责分离与授权，并在此基础上进行了相应的实施业绩评价、信息处理、实物控制等相关的活动。具体的内部控制活动体现在业务流程中，其现状描述如下。

(二)销售收款循环业务流程的内部控制现状

1.场地装箱与内陆运输

理货环节的实物控制是在外部控制的监督之下完成的。主要是在装箱完毕后，由外轮代理有限公司的工作人员根据到货情况出具外理理货单，之后由理货员给送货人签收，记录到货状况，看有无破损及其他异常情况，如有异常及时通知计划员和货主货代公司。

调度在派车前计算出车辆从车队到工厂所需的时间，据此指派车辆按照货主要求时间到达工厂，装货后在规定时间内返回车队，上交当次出车路单。

2.入港及收款环节

集装箱准备入港环节，调度必须在接到关单后，确定货物装箱是否齐全，再对关单进行核实。确认船名、航次、箱号、箱型、数量等是否正确无误，之后根据船务公司给出的人港时间进行调车装箱入港。

月结费客户与场地签订的协议上明确规定：场地在每月10日之前将上月产生的费用明细全部传真给客户，客户在5日之内给予确认，确认无误后场地开出发票，客户将费用支付到场地账户。公司规定客户最长欠款期为3个月。

三、S物流公司销售收款循环内部控制存在的问题

按照上述内部控制制度，公司稳健经营，并借助天时地利发展速度很快，可以说，企业已经度过创业期，进入成长期。相应的内部控制建设的目标也应该有所变化，并且适应目标的变化，做出具体内部控制制度的完善与调整，也就是说。动态的企业应树立动态的内部控制建设目标，同时匹配动态的制度建设。目前，尽管表面上企业运作规范，制度健全，但是有一些现存的制度需要改进，有些方面的内部控制制度缺失，这都会降低企业经营效率，按照这个角度，本文分

析S物流公司目前的内部控制存在如下问题：

(一)内部审核流于形式

在物流公司的内部，从货物到港、进仓、进箱，到货物的出场、上船、出口以及费用的催收，大部分工作以人工为主，计算机为辅，因此控制人为失误最为关键。

现场作业单位大多实行计件工资，目前现场仅仅由操作人员记录工作量，由于任务紧急，对完成一项工作的数量和质量的监管移到事后完成，经常是流于形式，出现了“少干活，多拿钱”和“多干活，少拿钱”的情况；而这直接影响了下一个环节业务人员的收费，由于计费依据不精确，少收费用的客户不可能再追加费用，而多计费用的客户却会因此与公司发生争执，甚至影响其是否转向别家。同样业务人员也会浑水摸鱼，趁乱扰乱收费明细，公司没有对业务人员收费进一步审核的制度，由业务人员直接向客户收费。并且业务人员与现场操作人员，以及操作人员、业务人员与财务人员之间都没有制衡机制。

(二)结费制度中隐藏着风险

尽管与月结费客户在协议中达成了一致，但是容易导致中间环节出现异常情况，由于代垫费核对不及时等原因会造成客户可能拒付或少付费用，而且一旦造成出现这种情况，很不容易协调。因为从计划员做出费用明细开始，就存在没与客户核对的情况，当财务人员作出账单的时候，应该是下个月初，对账找出这个问题的时候距离业务发生已经有一个多月的时间了，这样当事人很难想起当时的情形，所以客户就拒付这项费用。一般出现这种情况，最终的解决办法是计划员填写费用减免单，经领导签字后将此项费用减免。给公司造成了不该有的损失。

(三)对进出口货物的监管、监控强度低

由于业务繁忙，S物流公司需要处理大量的、纷繁复杂的出口货物及商品，公司主要的职责就是对货物的掌控和把握。但是实际上，从港区卡口到各个物流公司的大门，对于送货车辆的控制和对散货、余货的控制却显得很单薄。大到港区卡口，小到场地大门，大部分的散杂货车辆可以载货随意进出，在送货人将货物送达港口，各家场地安排货物进仓进箱后，就发生了物权责任的转移，从场地业务人员的签收一刻起，货物的缺失、损益就与物流公司有直接的联系，但是由于管理疏漏，一个散杂货车或者个人从场地内部捎带小件货物进出场并非难事。所以经常出现少部分货物到港后的件数不符，而此时的物流公司只能承受相关的损失。

(四)非达账项目的审查及控制不完善

非达账项目，就是指应该记入公司正常营业收入。但是没有具体账项的收入。由于货物的性质多样，形式复杂，可能会发生货物到港后经审查未达出口标准的情况，出口海关及检验检疫部门会收取费用，货物往往返回到客户。对物流公司而言，可能会产生实际操作成本，但由于交易未完成，还不是完整操作，在正常的业务程序及电子系统中得不到体现，需要业务人员制作手工账单，交由财务部门照单收取，但是由于业务人员无意忘记，或故意少收，使物流公司的收益减少。

四、完善销售收款循环内部控制的建议

就S物流公司普遍意义上的操作流程及内部控制来讲，大体上的表现无可厚非，但是究其根本，由于内部控制的目标未界定为合理保证经营的效率和效果，因此，无论在操作细节上，还是在内部连接上，仍然有控制、审核不到位的情况发生。在此仅对业务操作上的调查采样结果加以评述，希望s物流公司通过明确界定内部控制的目标，将合理保证经营的效率和效果纳入内部控制的目标，转变思路，以通过研究发现更多的环节、连接上的失控情形，加以讨论、总结，促进s物流公司整体效益的提高，从而推动S物流公司的健康发展。为此，针对上述问题，提出如下改进建议：

(一)注重全过程的内部审核

内部审核需要从每一个环节人手，而且应该是事中控制，公司应该委派专人专职，对每单位时间内发生的业务做从头至尾的审查和控制。首先核查计算机系统内的作业单位工作量，再审核现场人员填报的作业量，最后审查业务人员收费项目，以及时发现少收、漏收费用项目的情况。举例来说，如场地正常的送货、装箱，应收取正常的装箱、卸车费，如果客户临时对货物有了新的要求，比如需要按照顺序、运输标志(Shipping Mark)装卸，会出现现场倒货的情况，而产生倒货费用。这就需要控制层对现场执行层进行良好的控制和监督，避免客户跨层次操作，避免不必要的损失和账务纠纷。对于业务人员人为出现的疏漏要规定并执行严格的惩罚制度。

(二)防范结费环节的风险

对于费用结算，操作部门与财务部门既要保持各部门的信息沟通，又要随时保证与客户良好沟通，操作部门与财务部门共同找出订舱委托，核对具体项目，如果确实出现差错，第一时间划分责任，找出问题的出处，是由于操作部门还是由于财务部门的不及时对账导致了失误的发生。确认出哪一环节出现的失误后，做出书面确认，以免导致其他费用的收回受到影响。解决问题时，若问题出现在客户方，要找出委托书作为书面证据传真给对方确认，以证明费用确实存在，应由客户支付给公司，从而规避公司的损失。若问题出现在公司内部，由领导确认是否由于人为原因造成，根据造成损失的大小，按公司奖惩制度处理。

(三)强化进出口货物的监管、监控

对于货物控制，最简便的方式就是从源头人手，先治本，再治标。因为货物到港后要及时装入集装箱内部，因此，治本之法就是控制好集装箱内的货物。集装箱的箱锁是控制箱门开关的关键，所以在货物进箱后，理货员需要及时将箱锁用专用封志封好，记录封志上面的号码。在此控制过程中，封志的成本成为瓶颈，因为一个使用的封志成本需要3—5元，而每开箱一次就要废掉一个，所以需要测算成本与该项控制实现的收益后作出决策。此外，还有辅助的方法，主要措施就是结合对箱子的控制，加强对现场和大门的监管，在门卫委派专人做好货车进场前残货、余货的登记工作，出场时根据进场时候的登记核查车内出场货物等。

(四)完善非达账项目管理

主要的措施是强化内部审核程序，以固定时间为单位，对业务程序以及过去单位时间内产生的业务往来进行核查和审定。由于场地操作并非单独的一个部门、一个人的工作，而是需要整个环与整个链内部的共同协作，因此关键就在于有效并严格地控制各个环节，以及环节中的人和设备。对于业务人员核查单位时间的业绩，对于机械设备操作者核查单位时间内的油耗、设备磨损等硬性指标。这几个项目是同时发生的，只要业务的发生，即需要机械设备(叉车)操作，并产生油耗，设备发生磨损，工作人员的工作量即增加。所以当有业务发生时，可以用并列的方式看哪个环节登记的数据有变动，只要其中任一项有登记，其他的漏记都可以查出，从而避免恶意少收客户费用，从中谋取私利的现象发生。此外，辅助方面就是一方面要提高公司的培训与培养机制，对员工进行思想道德上的教育和指导，增强员工的责任感和集体荣誉感。

五、结语

上述对S物流公司内部控制的调研和分析，发现的大都是比较基本且重要的部分失控情况，但是随着口岸物流机制的日趋成熟以及地方海关、边检对其监管场地控制力度的加强，相信s物流公司会与时俱进，更新内部控制目标，并相应地在公司内部完善操作流程，避免疏漏和人为的恶意过失，增加公司整体效益。此外，公司应适应信息时代的发展，增加计算机系统对整个业务操作的保障和维护，减少能人为左右的业务的比重，实现以计算机为主，以人为辅的信息管理方式。

总之，内部控制是提高企业管理水平，防止错误和舞弊的一种有效机制，良好的动态的内部控制不仅能够为公司遵守法律、法规的要求及会计信息的呈报提供合理保证，还可以转化为生产力，为企业开源节流，提高企业的经营效率与效果，提升管理水平。