核心员工科学化管理探析

王 湛

摘要：二十一世纪最重要的是人才，尤其是掌握核心资源的员工是企业核心竞争力的创造者，他们对企业有着举足轻重的作用。本文根据核心员工的特点、变化状况，提出系统化管理思想，使企业对核心员工的开发与管理活动达到有的放矢，最终促成企业与核心员工的交互武发展，实现双方共赢。

关键词：核心员工；管理原则；管理方法

文章编号：978-7-80712-402-3(2009)04-097-03

根据帕累托定律，核心员工是企业经济效益、社会效益的主要创造者，他们是企业的核心和灵魂，是企业生产运营和发展壮大的动力源泉。那么，如何有效管理核心员工，留住核心员工并发挥其积极作用就成为企业人力资源管理工作的重点。

一、核心员工的概念、类别和特点

核心员工是指能够帮助企业实现公司战略目标和保持、提高公司的竞争优势，或能够提高管理业务能力、经营能力和抵御企业管理风险能力的员工。核心员工能够凭借其较高的知识或技能帮助企业保持和提高竞争优势，如凭借技术优势增强产品的科技含量；凭借经营管理能力，节约企业的管理成本。增强企业抵御风险的能力。从为企业创造价值的来源来讲。核心员工大致可分为三类：第一类，具有专业技能的核心员工。这类员工拥有企业某一方面或领域的专业技能的人才，其工作效果关系着企业的正常运转。第二类，具有广泛外部关系的核心员工。这类员工拥有企业所需的广泛外部关系资源，是企业与外部组织交流的桥梁，如关键的销售人员和业务人员，企业需要通过他们获取所需的资源和产品的输出。第三类，具有管理技能的核心员工，这类员工能够帮助企业抵御经营管理风险，节约管理成本，其工作绩效与企业的发展密切相关。

核心员工具有以下特点：(1)稀缺性。核心员工作为具有较高的知识或技能的人才在社会上是稀缺的。正所谓物以稀为贵，核心员工是企业参与市场竞争、保持或提高竞争优势的法宝，是各大企业争夺的目标。(2)难以模仿性。核心员工之所以称之为“核心”，主要是因为这部分员工不仅拥有与企业需求相匹配的知识或技能，而且他们在这些领域的研究比一般性的员工更为：透彻、深刻，其所掌握的知识或技能是别人在短期内难以掌握的。(3)价值性。核心员工对企业的发展至关重要。核心员工是企业价值的主要创造者，企业发展的关键是开发、管理好核心员工，使其积极性、创造性得到充分发挥，推动企业又好又快发展。

二、核心员工有效管理的原则

对核心员工进行有效管理，主要是激励其积极发挥优势，提高对企业的忠诚度。所以，我们要管“好”核心员工首先要弄清楚两个问题，一是对核心员工定位，就是将核心员工定位于企业人力资源管理哪个层次的问题，另一个是管理方法的选择和操作问题。对核心员工的管理应坚持以下原则；

(1)核心员工是企业的核心竞争力之一

核心员工是管理和协调各种有形资产和无形资产的知识和技能的载体。对核心员工进行有效管理的第一步就是对核心员工给予准确的定位，并根据具体的定位，采取有针对性的管理方法。如果没有一个准确或恰当的定位，那企业实施的管理方法也将效果欠佳。将核心员工定位于企业的核心竞争力之一，就是将这部分群体视为企业的核心。企业应该围绕“如何管‘好企业核心”这个问题运用具体、合理的方案实施管理。

(2)对核心员工的管理是企业的战略性管理

企业的战略性管理的根本是实现企业的战略目标。企业的战略性管理的实施方式和实施效果直接关系到企业战略性目标的实现。所以，核心员工作为企业的核心竞争力，对其管理应当归结为企业的战略性管理。这样做是直接将对核心员工的管理与企业战略目标的实现紧密相连。一方面有利于企业从战略性管理的原则和要求出发，对核心员工实施有效管理，另一方面也有利于核心员工群体感受到组织的期望，在不断增强的组织归属感中积极发挥自身的潜能，促进企业战略性目标的实现。

(3)坚持公平、公正的原则，切忌“特殊化”

这里所说的公平、公正主要是指企业规则、规章制度适用的公平、公正，员工之间人格的公平、公正。公平、公正向来是与效率相连的。如果一个组织的管理失去了公平、公正，那么这个组织的管理从根本上说是失败的管理。因为失去了公平、公正的管理，不可能给组织带来实质性的效果，更谈不上提高整个组织管理的效率。对核心员工这个特殊群体的管理，也要坚持这个原则。首先在核心员工群体之间遵循公平、公正，切忌对不同类型的核心员工差异化对待，从而保证核心员工群体的管理效率。其次，要在核心员工与普通员工之间遵循公平、公正原则。尽管核心员工是企业的核心竞争力之一，对核心员工的管理是企业的战略性管理，但我们不容忽视的是核心员工只是整个企业中的一部分，而广大普通员工才是企业的大部分，失去了广大普通员工的支持，核心员工的比较优势同样难以发挥，企业管理也难以取得令人满意的效果。再者，若是对核心员工“特殊化”，也会使企业管理秩序陷入混乱状态。所以说，只有坚持公平、公正。才能使核心员工的管理步入和谐有序的管理状态。

三、核心员工管理的方法

结合具体的人力资源管理措施，核心员工的管理可分为五部分，即求人、用人、育人、励人、留人。并针对具体的人力资源管理环节建立相应的管理机制。

(1)规划机制

企业战略决定人力资源需求、企业的业务规划和经营策略，因此，首先要分析、明确哪些是实现战略目标不可或缺的、最重要的核心人员。其次，要对企业现有人员是否已经满足业务战略对关键员工的需求分析；同时，要分析外部人力市场的变化趋势及内部员工流失情况，预测关键员工队伍未来的发展变化与业务发展是否匹配。再此，根据分析结果把握招聘核心员工关键，设立基本职业道德规范标准，并实施相应的心理背景调查，从进入企业就控制员工的基本素质，为核心员工的有效管理奠定良好基础。

(2)用人机制

第一。帮助核心员工做好职业生涯规划。职业生涯规划是指员工与其上级就个人能力的优劣势、最近几年的发展意愿进行沟通，拟定未来几年职业发展路径的管理活动过程。职业生涯规划为员工未来几年职业生涯发展指明了目标和方向，是员工个体发展的导向标。员工是其职业生涯规划的主体，企业作为辅助者要更多向员工传递组织发展战略、企业远景规划等信息，使核心员工制定个人的发展规划与公司的发展战略相一致。但职业生涯规划只是起到导向标的作用，其中存在某些不可预测的因素，因此核心员工应将自身和企业进行全面衡量、评估和预测，制定切实可行的目标和完成目标的方法。企业要帮助核心员工做好务实的职业生涯规划，让核心员工明确自身的前进方向。在切实的目标激励下不断努力工作。保持工作的积极性，既实现员工的可持续发展，又实现企业的战略目标。

第二，帮助核心员工实现自身价值。企业从实

际角度出发，给核心员工搭建好能发挥其才能的“平台”，提供必要的人力、物力支持，再赋予他们必要的权力，让其担当富有挑战性的工作，赋予员工高于其实际能力的工作目标，激励其挑战自我，超越自我。在核心员工当中，一部分人希望通过努力晋升为管理者；另一部分人却更希望在专业上获得提升。因此，企业应建立迎合需要的职业管理机制，来满足不同价值观员工的需求，使人才在实现个人价值的同时，实现企业的价值。

第三，采用“弹性工作机制”。“弹性工作机制”是指雇员们在确保完成工作任务的前提下，可以有更多的自由支配的时间和工作的灵活性，而不必再像过去那样每天8小时必须呆在办公室里。近来美国商界流行一句时髦的名言：度假室里的决定，比在会议室里的更好。互联网络的应用和现代化通信工具的普及，使许多雇员坐在家里完成自已的工作不仅成为可能，而且使工作不再显得沉重。现在美国许多大公司已推广了“弹性工作制”，它的理论依据是：现代的人需要有更多的时间来学习和进修，另外，要在更加宽松的环境中更有效的进行工作。

(3)培训机制

对核心员工开展有针对性的培训，可以增强企业的核心竞争力，促进企业战略目标的实现。就核心人才个体而言，如果不能在一个方面做到最好，就会被淘汰，所以当他们发现自己在企业里停滞不前、不能学到新东西，必要时会考虑离开。这是员工管理发展、变化的一个趋势，高新技术产业尤其如此。许多跨国公司之所以能够吸引一流的人才争相加入，除了高薪外还因为它们有完善的员工培养计划，帮助员工提高自身素质和就业能力。对核心员工的培训，应当以增强企业的核心竞争力、实现企业战略目标、满足核心员工自我发展需要为目标。只有对核心员工开展有针对性的培训，才能有利于满足员工个体自我发展的需求，将员工个体目标与企业战略目标进行整合和统一以实现企业战略目标，提高员工的组织归属感，增强企业凝聚力和向心力。

(4)激励机制

第一，建立激励型薪酬体系。所谓激励型薪酬体系是指在薪酬体系设计中，导入激励因素。使建立起的薪酬体系既能使员工得到合理的回报。又能对员工发挥激励作用的一种薪酬制度。建立激励型薪酬体系，就是通过薪酬体系中的激励因素来激发核心员工的工作热情，从而达到留住核心员工的目的。建立激励型薪酬体系应注意两个问题：一是保障部分员工及其家属的基本物质需求，但不能明显低于竞争对手同类人员的基本工资，否则虽能够保障员工的基本需求，但同样留不住核心员工。二是激励部分必须做到有章可循，而且具有实质性的激励导向的效用。

第二，完善企业的绩效管理制度，及时开展绩效沟通。绩效管理解决的问题是确定要达到的目标以及达到目标的方法，它将企业的远景、目标及战略分解到组织和个体，并通过绩效计划，绩效辅导，绩效评估，绩效激励四个环节来协助员工改善绩效水平，并落实经营战略和计划。核心员工追求的是工作满意感和自我价值的实现。建立完善的绩效管理制度，有利于对核心员工的工作业绩做出一个准确、公正的评判，使之对自身有一个客观的认识，也有利于企业及时了解核心员工工作绩效存在的问题，帮助其改善工作绩效，提高工作满意度。

在完善绩效管理的过程中，决不能忽视沟通。沟通始终贯穿于绩效管理的全流程。若是缺乏及时有效的沟通，那企业的绩效管理必将难以实施，员工工作绩效难以及时改善，工作满意度也会呈下降趋势。正如美国学者罗伯特·巴克沃所说，绩效管理是“一个持续交流的过程，该过程由员工和直接主管之间达成协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织、管理者及员工都融入绩效管理系统中来”。

第三，在核心员工群体中导入和谐的竞争机制。只有竞争才有激励，缺乏了和谐的竞争，人的潜能是很难得到激发的。所谓和谐的竞争机制就是指员工个体之间的竞争是建立在以共同目标为导向，以共同利益为基础，在合作交流中形成的一种有序竞争机制。在核心员工群体中建立和导入和谐竞争机制，能够使员工在和谐的交流和合作中感受到竞争压力，从而有助于加强核心员工之间的交流与合作，也有助于核心员工在和谐的竞争进行自我激励。增强工作的挑战性，从而不断地超越自我。

(5)保留机制

第一，构建和睦的企业文化。企业文化是一种文化现象，更是一种管理理念，是企业的核心竞争力之一。当企业的发展使人才产生了满足感，物质需求得到合理满足之后，物质刺激的作用已退居次要地位，工作的精神需求——企业的认可、工作的快乐、他人的尊重等就会突现出来。为了营造一种吸纳、激励、留住优秀人才的良好文化氛围，增强员工对企业的信任感和归属感，企业应该加强自身和谐文化建设，在以文化为管理工具，激发员工的积极性的同时，通过和谐的企业文化，优化员工工作的“软”环境。让员工在和谐的组织氛围中享受工作的快乐。

第二，情感留人，给员工提供良好的生活。人是感情动物，感情因素往往影响到人才对公司的印象，影响到人才的忠诚度。虽然核心员工与企业签订协议，但因为他们都是某领域的精英人才，所以一旦离职，势必会给企业机密或资源的保护带来隐患。因此，企业应对核心员工实施无微不至的亲情化管理，就像长辈对待自己的小孩一样，悉心照料、精心培育，而受惠的核心员工才会知恩图报。

第三，硬性合同筑起“防火墙”，防止领导或核心团队跳槽。

防止核心员工的流失，可以与核心员工签定法律契约，如《保密协议》、量身定制的《劳动合同》，在其中详细阐明关于商业机密、核心技术方面的定义和惩治规则。在签合同时，会给核心员工造成心理威慑，筑起一道看不见的“防火墙”。中国是一个靠感情维系相互关系的国家，有些企业也是如此，留住核心员工大多靠的是企业领袖的魅力，而非合同的制约。所以一旦领导人有变，会造成一批人员流失。因此硬性合同的签订除了防范核心员工的流失，更可防范领导或核心团队集体跳槽，因为后者造成的损失更为沉重。

(6)建立人才储备机制

人力资源是流动的资源，人才市场是开放的市场，因此核心员工的流动也是正常的，“合理的流失”有利于企业保持活力，也有利于企业招聘到更好的员工，新员工的出现会给企业带来新思想、新观念，甚至是新的人群和新的社会关系，这种新的引进必然给企业带来思想碰撞，带来新的活力。所以，企业在激励和保留核心人才的同时更应该加强人才梯队建设。一方面要强化人才的储备和技术培训，使某项关键技术不会只被一两人独占；另一方面，同一尖端技术岗位至少要有两至三人同时攻关。对于非技术岗位的某些重要职位，可采取设立后备人员的培养计划，让这些“替补人员”提前熟悉将来的工作，一旦发生这些岗位人员的流失，候选人能在最短的时间内胜任工作，从而降低了由于员工空缺而造成的损失。

核心员工是企业价值的主要创造者，是企业的重要组成部分。管好核心员工是企业的重要发展战略之一，其管理的效果直接关系到企业能否用好核心员工，留住核心员工，保持和提高企业的竞争优势，是企业战略目标实现的重要保证。企业要寻求各种有效途径和方法，运用恰当的理念，合理配置核心员工，不断激发员工的潜能，从而留住核心员工，加快企业发展战略目标的达成进程。