探析建立有效的企业员工激励机制策略

康久安

[摘要]企业要在竞争中保持优势,就必须在人力资源的开发和管理中取得主动地位。因此如何留住企业核心人才成为企业人力资源管理的一项重要课题。薪酬管理是人力资源管理的运用的一项核心工具,薪酬管理的核心工作是如何发挥薪酬的最大激励作用,以薪酬来激励存量人力资本,吸引增量人力资本,将薪酬作用尽最大可能发挥出来。

[关键词]企业员工 激励机制 薪酬管理 企业文化

一、核心员工激励机制设计的总体指导思想

1.服从和服务于企业的总体战略

企业的核心员工是企业核心竞争力的重要载体和实现者,对核心员工的激励会关系到企业市场竞争力的大小。企业无论发展到什么阶段,都必须树立人力资源管理战略和薪酬战略的观念,从战略的高度科学的对核心员工的薪酬水平进行定位,并加以引导和激励,促使他们的能力转化为企业的竞争力,转化为企业长期持续发展的不竭动力。

2.建设任人唯才、重视人才的企业薪酬文化

企业薪酬政策的战略导向性要求企业要弘扬健康向上的企业薪酬文化,即要求企业必须真正坚持效率优先、兼顾公平的分配原则。争取的引导员工理解公平问题,既要结果的公平,更要求过程的公平。薪酬的结果是否能够真正反映员工对企业的贡献大小,这样才有利体现薪酬对核心员工的激励作用。

3.确定富有竞争力的薪酬水平

所谓薪酬水平的竞争力,不仅包括薪酬的绝对水平,而且还包括企业的相对水平。这就是说企业薪酬水平的竞争性,并不一定是意味着企业的薪酬水平越高,其激励效果一定越好。薪酬与竞争对手相比要有优势,并且一定要有能够对核心员工特殊才能激励的体现才能够体现出企业对核心员工的重视,这部分员工自我实现的价值才能够真正体现。

二、核心员工激励机制的设计——短期激励与长期激励相结合

在企业中,核心员工的所有者包括:企业的管理人员、技术研发人员和营销人员。核心员工的形成需要较大的教育、培训等方面的资本投入:他们的价值更多地体现在智力劳动和创造性劳动上,可替代性较弱。同时,他们的劳动往往以脑力劳动为主,因而难以监督。所以,企业中对待核心员工不可以采取“压榨”的方式,而需要将短期薪酬激励与长期股权激励有效结合,以此充分调动核心员工的积极性。同时,核心员工的主导需求处于边际收益曲线的下降的阶段,金钱的激励效果开始减弱,成长需求对核心员工的激励作用开始上升。因此,对核心员工的激励应在满足其物质需求的基础上采用以成长激励为核心的精神激励机制。

1.短期激励——岗位薪点工资制

企业核心员工的短期激励模式即是指企业的短期薪酬分配方式。短期薪酬所提供的物质生活保障,不仅是核心员工生存的前提,也是满足其更高层次需要的基础。企业通过短期薪酬分配即短期激励模式的构建,应该使核心员工的价值得到合理体现。本文借鉴西方国家及我国部分企业实施的“薪点制”工资制度,在对核心员工短期薪酬激励模式的设计上尝试采用岗位薪点工资制。

岗位薪点工资制立足于现代企业制度,坚信“考核什么”比“怎样考核”更重要的道理,通过“薪点等级”来体现核心员工的价值,以宽幅度、多层次、大级差的工资分配方式调动核心员工的积极性,并能够在一定程度上发挥长期激励效果。核心员工依据其专业方向的不同主要包括管理人员、技术研发人员以及销售人员等,不同专业方向的专业人员工作内容具有较大差别,因此,岗位薪点工资应体现不同类型核心员工的特点与贡献度,进而建立起以岗位薪点工资为基础的核心员工的短期薪酬结构。例如对一般管理人员适合采取高保健、低激励的薪酬激励结构,而对于营销人员则可以考虑采取低保健、高激励性的薪酬结构。具体如下:

中层管理人员的短期薪酬=岗位薪点工资+职务补贴十福利十年终业绩奖金

技术研发人员的短期薪酬二岗位薪点工资+研发成果奖+福利十年终业绩奖金

销售人员的短期薪酬=岗位薪点工资十销售佣金+福利十年终业绩奖金

一般管理人员的短期薪酬=岗位薪点工资+福利十年终业绩奖金

了解了岗位薪点工资的结构之后,再进行岗位薪点工资的设计,具体步骤如下:

(1)通过岗位评价建立岗位绩效考核体系,制定职务等级表,确立薪点等级;

(2)结合劳动力市场和企业内部的薪酬调查,初步建立岗位薪点工资框架;

(3)划分同一岗位不同职务等级的薪点等级,建立交叉宽幅制薪酬结构,形成较完善的岗位薪点工资体系;

(4)建立双轨或多轨的薪点系列,体现不同系列岗位可以等值比较的理念;

(5)挂钩员工每月的绩效考核结果,实施薪酬动态调整

2.长期激励——有选择的虚拟股票期权

核心员工是企业创新与发展的中坚力量。由于他们的工作既具有巨大的创造性与增值性,同时也具有难以监督性,由此引发了企业与核心员工在有关专业性劳动方面的信息不对称。因此,企业对核心员工只能进行有效的激励,通过恰当的股权安排体现核心员工的价值,最大限度地调动其参与生产经营活动的积极性,将其个人收益与企业的成长与发展联系在一起,弱化信息非对称所引起的道德风险,使核心员工的行动趋于长期化。本文认为对于企业核心员工的长期激励可以考虑采用虚拟股票期权。具体步骤如下:

(1)确定核心员工授予虚拟股票期权激励的范围

为了能充分发挥长期股权激励的效果,本文认为现阶段我国企业对核心员工实施长期股权激励应是与绩效挂钩的有选择的实施,而不宜范围过大,通过选择性的实施股权激励来调动核心员工的积极性与创造性。企业可选择在技术上有较大突破与创新、直接给企业带来较大利润或者对工艺有重大改造、极大提高产能、降低能耗的技术人员;工作满一定年限、绩效考核优异的管理人员以及开拓性地发展了市场、使产品占有率有突破性提高的销售人员等开展虚拟股票期权激励,各企业可以结合自身的实际情况制定相应的标准。

(2)制定具体的虚拟股票期权激励计划

激励基金来源与金额:基于前文分析,用企业当年的税后利润作为激励基金,对管理人员、技术研发人员和销售人员按一定比例进行分配;当年授予虚拟股票期权的数量,对当年的激励基金不全部予以发放,提留一部分作为今后年度对诸如重大技术发明等授予特别虚拟股票期权的基金基础,;虚拟股票期权的行使、管理等参照经营者的规定。

3.非经济性激励——完善以成长激励为核心的精神激励

对核心员工的精神激励应该采取以成长激励为核心的精神激励机制,通过职业发展激励、教育培训激励以及工作激励来充分调动其工作积极性,做到事业留人、感情留人。

(1)职业发展激励

核心员工所有者对知识、个体和事业成长的不懈追求,超过了他们对组织目标实现的追求,当企业中的核心员工从感情上认为自己仅仅是企业的一个“高级打工仔”时,就很难形成对企业的“绝对”忠诚。因此,企业不仅仅要为核心员工所有者提供一份与其贡献相称的报酬,使其分享到自己所创造的财富,还要充分了解该层次人力资本所有者的个人需求尤其是其成长的主导需求和职业发展意愿,为其提供适合其要求的攀升道路。只有当核心员工所有者能够清楚地看到自己在企业中的发展前景时,才有可能与组织结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系,才有动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量。所以,企业可以对核心员工实施职业发展激励。

(2)声誉和职业道德激励

经营者道德人格不同,在相同的激励机制下就可能产生完全不同的激励效果。在激励系统中,激励与被激励的关系实质是一种权益与义务的交换关系。这种交换关系不仅仅是明文规定的报酬合同,往往也是一种心理合约。由道德所支撑的心理合约不仅能够涵盖正式报酬合约的内容,而且能对报酬合约起到补充作用,有时还能起到超越正式报酬合约的作用。一般而言,企业经营者很看重声誉,对声誉的追求是经营者满足自我实现的需要的一个重要表现。另一方面,在竞争的人才市场上,人力资本的市场价值及其收入决定于其所有者过去的经营绩效,良好的职业声誉增加了经理人在经理市场上讨价还价的博弈能力。相反,较坏的职业声誉会导致职业生涯的结束。因此,从长期来看,经理人必须对自己的行为负完全的责任。特别是随着我国国内经理人市场的逐步建立与完善,经营者对自己的道德声誉有着越来越强烈的需要,故企业可以通过建立经营者职业道德声誉机制来有效地激励企业经营者。

三、结束语与展望

企业的核心员工代表了企业发展的核心资源,也是企业的价值主要来源,因此挽留和吸引核心员工,开发核心员工都是企业人力资源管理的一项重要的课题。它不仅关系到企业人力资本积极性的发挥,也关系到其也在经济全球化激烈竞争的前提下如何健康可持续性发展的问题。对于这部分核心员工激励问题的研究,更应该注重员工在企业中长期稳定的发展,并且保持员工的贡献率,就需要员工薪酬制度的个性化定制以及薪酬激励方式的多元化,并且进行有效的整合。对于企业自身来说,除了在节约成本的基础上,更应该关注员工的职业发展和自身发展,不仅考虑员工在物质和心理上的收入,还应该对员工各个方面进行关注,但是这对于大型企业来说可以操作的难度比较大,因此可以在员工的个性需求的满足方式和全面薪酬体系的系统性和全面性进行进一步研究。

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