标杆管理法在采油企业的实践和应用

柴光磊　张玉红

[摘要]标杆管理是现代企业管理的重要方法，是_种面向实践与过程的管理方式。推行标杆管理，有利于提升管理水平，增强核心竞争力。文章阐述标杆管理的内涵、基本原理和本质，介绍河南油田分公司第一采油厂推行标杆管理的措施和取得的效果。

[关键词]采油厂；标杆管理；企业管理；应用；河南油田

[作者简介]柴光磊，河南油田分公司第一采油厂副总政工师，中国地质大学经济管理学院工程硕士研究生，研究方向：宏观管理，河南桐柏，474780；张玉红，河南石油勘探局五一社区，河南南阳，473132

[中图分类号]F270，7

[文献标识码]A

[文章编号]1007-7723(2009)02—0058-0002

河南油田分公司第一采油厂组建于1977年，是以油气开采、集输为主的综合性油气生产企业。该厂经过30年的高速、高效开发，综合含水逐年上升，产量递减逐年加大，开井数、提液量、注入量、井下作业工作量等实物工作量不断增加，设备老化情况严重，生产成本不断上升，给该厂整体综合效益的提升带来了前所未有的困难。推行标杆管理不但是由该厂当前面临的形势决定的，同时精细化管理工作的稳步推进，也为实施标杆管理奠定了基础，推行生产经济技术指标一体化的标杆管理的条件逐渐具备。

一、标杆管理的源流

标杆管理法是企业将自己的产品、服务、生产流程、管理模式等与行业内或行业外的领袖型企业作比较，借鉴与学习他人的先进经验，改善自身的不足，从而提高竞争力，追赶或超越标杆企业的一种良性循环的管理方法。

标杆管理法由美国施乐公司于1979年首创，取得了巨大的成功，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。随后摩托罗拉、IBM、杜邦、通用等公司纷纷效仿施乐公司采用标杆管理法，都成功地获取了竞争优势。标杆管理法被西方管理学界誉为20世纪90年代三大管理方法之一。有研究表明，1996年世界500强企业中有近90％的企业在日常管理活动中应用了标杆管理法。

二、标杆管理法的基本原理和本质

标杆管理法的基本原理就是以最强的竞争企业或那些行业中领先和最有名望的企业在产品、服务或流程方面的绩效及实践措施为基准，树立学习和追赶的目标，通过资料收集、比较分析、跟踪学习、重新设计并付诸实施等一系列规范化的程序，将本企业的实际状况与这些基准进行定量化评价和比较，分析这些基准企业达到优秀绩效水平的原因，并在此基础上选取改进本企业绩效的最佳策略，争取赶上和超过对手，成为强中之强。标杆管理法蕴含着科学管理规律的深刻内涵。较好地体现了知识经济时代现代管理中追求竞争优势的本质特性，因此具有巨大的实用性和广泛的适用性。

标杆管理法的本质是一种面向实践与过程的管理方式，基本思想就是系统优化、不断完善和持续改进。标杆管理法可以突破企业的职能分工界限和企业性质与行业局限，它重视实际经验，强调具体的环节、界面和流程，因而更具有特色。同时标杆管理法也是一种直接的、中断式的渐进管理方法，其思想就是企业的业务、流程、环节都可以解剖、分解和细化。企业可以根据需要去寻找整体最佳实践或者优秀部分来进行标杆比较，或者先学习部分再学习整体，或者先从整体把握方向再从部分具体分步实施。

三、标杆管理法的分类

标杆管理法有多种分类标准，按照标杆的来源可以划分为内部标杆管理法和竞争标杆管理法。内部标杆管理法就是以企业内部操作为基准的标杆管理法。它通过确立内部标杆管理的主要目标，做到企业内部信息共享。辨别企业内部最佳职能或流程及其实践，然后推广到组织的其他部门，是企业绩效提高最便捷的方法之一。竞争标杆管理法就是以竞争对象为基准的标杆管理法，其目标是与有着相同市场的企业在产品、服务和工作流程等方面的绩效与实践进行比较，直接面对竞争者。

四、推行标杆管理法的主要措施

(一)建立标杆管理的制度体系和组织体系

为了加强对标杆管理工作的领导，确保标杆管理工作扎实开展，该厂一方面完善制度，制定了详细的标杆管理办法，对标杆指标如何确认与发布、标杆值班的统计口径与方法、专业管理部门在推行标杆管理工作中的职责、超过标杆指标如何确认和奖励等进行明确的规定；另一方面，建立标杆管理的组织体系，成立了由厂长任组长、生产经营系统的副厂长为成员的标杆管理领导小组，统筹领导标杆管理活动。标杆管理领导小组下设标杆管理办公室，负责标杆指标的确认与发布、基层对标管理、超标的确认与奖励等工作。

(二)完善计量系统，夯实数据基础

长期以来，由于各种原因，该厂的计量系统一直不够完善，一方面造成计量不准，开展相关工作缺乏翔实的数据支撑；另一方面也不利于进行量化评价。近两年生产随着精细化管理工作的深入开展，全厂集中有限的财力加大了计量投入，确保计量准确，为各项工作的开展提供充分的数据支持。同时抽调生产经营骨干对该厂生产工艺流程重新进行节点界定，行业内有规定的按行业规定执行，行业内和上级没有明确规定的，按照该厂的实际情况进行统一规范，确保各项数据录取、归集、整理、分析口径统一。为推行生产经济技术指标一体化的标杆管理夯实数据基础。

(三)定标杆、定措施，循环提高

在标杆指标的设置上，采取技术指标和经济指标相结合的方式，分采油系统、作业系统、集输系统和测试系统进行设置，不断推动生产经济技术一体化。同时标杆指标设置，区分不同层面，分别从采油厂层面、基层队层面，设置标杆指标。由于不同油藏的自身差异和开发难度不同，单位之间的生产经济技术指标起点差异较大，因此指标设置也兼顾差异化。通过对标，每一个基层队、每一个班站以及每一台设备的管理者，都能找到自己在全厂所处的位置，都能找到自己学习的榜样和追赶的目标。各部门和单位对照标杆目标，制定了详细的追赶标杆的措施，按照难易程度和效益大小，扎实开展工作，不断进步，从而推动基层队整体进步，实现业绩持续改进的良性循环。

(四)利用网络信息技术，动态发布标杆管理信息

利用网络信息技术的优势，把各项标杆管理指标和指标排序情况发到采油厂的网站上，各专业管理部门定时对标杆管理的最新信息进行更新，全厂各单位均可以在第一采油厂网页经营管理栏目中随意查询，随时了解掌握全厂标杆管理的最新动态，了解自己在全厂所处的位置，为制定下一步工作计划提供参考。

(五)完善考核机制，发挥考核的激励作用

为了配合标杆管理工作的深入开展，该厂对考核机制不断完善，把标杆管理纳入厂“三基”管理考核。标杆管理办公室对各基层队的落实情况进行不定期的抽查，对标杆管理工作落实不力的单位、单位领导和相关责任人都要追究责任，对超标单位(或个人)和连续保持标杆记录的单位，厂部及时给予相应的物质奖励。物质鼓励和精神鼓励相结合，极大地调动了大家开展标杆管理工作的积极性，推动了标杆管理工作的扎实深入开展。

五、推行标杆管理法的实际效果

(一)推动了生产经济技术一体化的进程

通过开展标杆管理工作，推动了生产经济技术一体化的进程。在推进标杆管理的过程中，大家进一步认识到单兵作战的局限性，仅靠某个人和某个部门的努力工作是无法实现指标的全面提升的。有时一项指标的提升都可能涉及到很多部门，迫使大家更加全面地看问题，生产部门不再仅仅从生产的角度看问题，经营部门也不再单从经营的角度看生产，无形之中推动了生产经济技术一体化的进程。

(二)企业的核心竞争力得以提升

该厂全面完成分公司下达的原油任务，实现了全年无上报集团公司安全生产、环境保护责任事故。各项经济技术指标不断提升，成本控制能力进一步增强。全厂机采系统效率提高到31.97％，再次刷新该厂的历史记录；提液电力单耗、注水电力单耗同比不断下降，电力消耗同2006年比降低660万KW，h，减少电费支出475万元；油井维护作业频次创历史新低，维护作业工作量同比减少48井次，减少作业费用支出230万元。企业的核心竞争力进一步增强，逐渐步入良性循环的轨道。

(三)团队意识得到明显增强

通过开展标杆管理工作，不断学习的理念深入人心，学习气氛空前高涨；同时部门之间、单位之间的沟通加强了，联系密切了，团结协作意识强化了，全厂的凝聚力、战斗力和执行力得到进一步增强。