“盛”与“和”的联合出击

陈禹安

那些在危机面前迅即分崩离析的大企业(当然也包括中小企业)，即使没有危机和萧条的侵袭也会“盛极而衰”，因为它们的“繁盛”并不“和谐”。

日本经营“四圣”之一的稻盛和夫为应对目前世界性的大萧条而将过去的六次演讲结集出版的《在萧条中飞跃的大智慧》一书似乎有点多余。因为，只要拿出他名字的一半就可以解决这个问题了。

这么说也许有点夸张，但整本书的要义几乎用两个字就可以高度概括了。一个是“盛”，另一个是“和”。有意思的是，稻盛和夫本人也是从自己的名字中拿出了这两个字，成立了“盛和塾”——一家专为企业经营者释疑解惑的咨询机构。

“盛”就是繁盛，“和”就是和谐。

稻盛和夫说，应对萧条最高明的一招，就是在平日里打造企业高收益的经营体质。也就是说，只有“繁盛”的企业(高收益的企业)才足以笑傲危机。因为“繁盛”的企业有多年积累的丰厚的内部留存，即使萧条期很长，企业长期不盈利也依然能够挺过去。

这句话听上去令人生疑，如果稻盛和夫不是世界五百强之一的“京瓷”集团的创始人，并且带领“京瓷”顺利度过石油危机、日元升值危机、泡沫经济危机等多次大萧条，连续50年盈利无赤字，我们也许根本没兴趣来听稻盛和夫说这样的平淡无奇且又不甚切合实际的话语。

因为我们看到的现实是，很多在世界上声名赫赫的巨无霸式的大企业在危机刚一露头的时候就土崩瓦解，树倒猢狲散了。这是为什么呢?

实际上，这些在危机面前迅即分崩离析的大企业(当然也包括中小企业)，即使没有危机和萧条的侵袭也会“盛极而衰”，因为它们的“繁盛”并不“和谐”。这是“盛”而不“和”的必然结果。

那么，什么样的企业才是“盛和”的企业呢?或者说，我们该怎样来打造“盛和”的企业呢?

京瓷的经营高管到美国、欧洲开投资说明会的时候，经常会遭到批评：京瓷的自有资本比例实在太高，而ROE(指股东资本利润率，自有资本高，这个比率自然就低，很多企业为了提高ROE，而不断削减自有资本的比例，甚至到了危险的境地而不自知)实在太低，存着这么多钱不投资干什么。显然，这不符合华尔街对一个优秀企业的衡量标准，在投资家的眼里，只有ROE高的企业才是好企业。但是，稻盛和夫坚持自己的“盛和观”，对此置之不理。

截至2008年3月，京瓷集团有现金及银行存款6000亿日元，股票40D0亿～5000亿日元，这样的内部积累，足以应对任何的萧条和不景气。每当危机来临，稻盛和夫总是能底气十足地对员工宣布：“即使最优秀的企业因为不景气而倒闭，我们仍然可以生存，哪怕两三年的销售额为零，员工照样有饭吃。让我不用惊慌，沉着应战!”

所以，当那些因ROE很高而被华尔街视为优秀的企业纷纷被危机击溃时，京瓷每一次都岿然不动，安然无恙。两者之间的鲜明对比，已足以为我们勾勒出一个“盛和”的企业的依稀样貌。

当你盲目地将自有资本进行投资，以提高ROE；当你像安然、世界通信公司那样怀着侥幸心理，奢望通过做假账等手段把自己的企业包装成“繁盛”的样子，内在和外在的种种“不和谐”必然会在关键时刻让你原形毕露，轰然倒地!

稻盛和夫告诉我们，在“盛”“和”之间，存在着辩证互动的关系。“盛”可以促进“和”，而“和”也可以反过来促进“盛”。

第一次石油危机的时候，很多日本企业开始解雇员工或让员工在家待岗。但稻盛和夫决定，无论如何也不能让员工失业。订单大大减少了，他就安排一部分的员工生产，以维持足够高的生产率，剩余的员工就投入到美化企业或研发新技术或全员营销中去。而这一点，如果没有此前企业因“盛”而积累下来的内部留存，又怎么能够做到呢?这是“盛”对“和”的保证作用。

反过来，稻盛和夫的这种做法，又进一步促进了企业与员工之间的“和谐”，使得大家在危机面前同心同德，和衷共济，以齐整划一的姿态来从容面对。

当企业处于萧条期时，光说好听话是没有用的。当企业需要员工做出工资待遇上的牺牲，并且比平时更加努力工作的时候，往往会遭到员工的抵制。也就是说，萧条实质上是劳资关系的试金石。

20世纪70年代，日本经济高速发展，员工的工资也以每年20％、25％的比例大幅上涨。但1975年因为石油危机的影响，很多企业的销售额和利润都大幅下滑，根本无力维持很高的工资上涨率。京瓷也不例外。

稻盛和夫找到工会负责人，直截了当地提出，如果再大幅加薪，增加成本，就会让企业破产，必须要冻结加薪，以削减成本，维持企业运营。

工会干部经过讨论，同意了冻结加薪，并向全体员工做了说明。但是，“京瓷”工会组织的上级部门“前线同盟”却对此大为不满，指责京瓷工会太过软弱，强烈要求他们继续向经营者提出强硬的要求，以获得加薪。

但京瓷工会经过慎重考虑，觉得这个时候提出无理的要求，等于要搞垮公司，于是就主动退出了“前线同盟”，和企业同舟共济，共渡难关。

这就是劳资关系的“和谐”对企业再次走向“繁盛”的促进作用。试想，如果工会只考虑自己的眼前利益，按照“前线同盟”的指示，和其他企业的工会一样，在屋顶上竖起红旗，对企业施压，造成劳资冲突，那么“京瓷”能不能在危机中保全下来犹未可知，更不用说今日名列世界五百强的豪迈与显赫了。

事实上，京瓷内部的“和”很快促进了企业的“盛”。冻结加薪后仅仅3个月(1975年7月)，景气恢复，公司的业绩开始节节上升。稻盛和夫在工会提出的要求之上，再追加一个月，支付给每位员工相当于3个月的工资的奖金。而到了1976年3月，又支付了一个月的临时奖金，同时，1976年加薪时，稻盛和夫宣布，将前一年冻结的部分也加进去，给员工加薪。

企业要想“盛”，就必须内部外部都“和”，内部的每个员工都付出“不亚于任何人的努力”，拼命工作。在对外的关系上，也要讲求和谐一致，这样才能利益一致：企业要想“盛”，就必须合理考量资本与留存的关系，要努力追求销售额的最大化和经营成本的最小化，让企业始终拥有良好的“经营体质”；而反过来，只有人际关系上和财务关系上的“和”，才能让企业“长盛不衰”甚至“转衰为盛”。

这才是“经营之圣”稻盛和夫50年来常胜不败的，有着哲学般高度的经营秘诀。“盛和”两个字，平平淡淡，朴实无华，但真正有用的大智慧并不一定是光彩炫目，冠冕堂皇的，真理往往隐藏在已经过千锤百炼的平凡之中。

只要我们真正领悟了“盛和秘诀”，并在企业经营的实践中一以贯之，我们就有充足的理由坚信，一个“因和而盛，因盛更和”的企业，在任何的经济寒冬都不会衰败，反而会迎雪怒放，花满枝头，既盛且和，益盛益和。

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