喻 祥 王维龙
主持人:彭春雨李刚
案例撰写:上海容纳咨询机构
特邀专家:喻祥王维龙
挣扎在大企业病的漩涡中
国庆长假是大多数企业的黄金销售时段,但对付江涛来说,却多少有些惆怅。想到五一长假的那次推广活动,他仍心有余悸。从知名空调企业进入江森电动车担任市场部总监,已经快一年了,他没有睡过好觉,工作业绩却远没有达到自己想要的高度。
前些天,付江涛早早召集部门推广人员、企划人员、设计组和研究组,部署了关于国庆节促销的准备工作,要求各部门在一周内拿出所有促销方案、推广计划、宣传计划和终端物料样稿。
按理说国庆节还有近两个月,不必准备如此早。其实并不是不相信他们的能力,付江涛确实有难言之隐。
信息渠道不畅通,难言之痛
今年的五一长假促销可以说是付江涛挥之不去的痛。其实,他对之前的几次活动执行就颇有微词,只是这次尤甚。
付江涛在4月初布置了五一长假促销计划,并责成各部门4月19日前完成所有文案,4月20日正式启动。
付江涛自己也没有闲着,一刻不停地给区域市场人员打电话。因为本月爱玛、雅迪等几个竞争品牌在主要市场攻势很猛,给一直处于优势的江森造成了很大影响,经销商怨言很多。当总经理召集会议,要求市场部尽快拿出应对方案的时候,付江涛才知道事态的严重性。因为之前他并不知道这几个品牌的任何情况,也没有人向他汇报,他的办公室里可以说是太“风平浪静”了。
付江涛有些恼怒地给下属布置了工作,一是以邮件的方式通知市场人员,要求在晚上8点前反馈各区域爱玛、雅迪的活动情况;二是马上与客户响应中心对接,调取各区域经销商反馈的关于竞品的活动信息。
在与部分重点区域负责人通过电话后,付江涛知道了具体情况。爱玛等针对终端市场进行资源释放,大范围启动大店工程和终端广告落地,提升了品牌形象,然后在山东、河南、安徽、江苏等重点省份同时开始了不间断的特价促销活动,以吸引人气和提升市场占有率。
市场的瞬息变化都会导致竞争的失败,然而竞品如此长期且明显的动作,竟没有人反馈给他,反而是通过总经理的紧急会议才知道。付江涛暗暗悲哀。
部门配合难度大,谁的责任
在电话抽查了解情况之后,付江涛一直在思索进一步的方案和策略。他现在需要的是尽可能多、尽可能全的市场信息,因为对策需要有针对性,资源释放的力度会对后续的市场活动产生很大影响。
然而他等来的却是一张“关于为了解市场信息恳请相关部门给予配合的申请”的单子。
下属告诉他:“客响中心领导表示,这些信息是机密,不能随便给我们,让我们去找相关领导,只要有领导的签字,什么都好说。”
付江涛一边责备下属的无能,一边拨通了客响中心领导的电话,得到的回复是:反馈信息正在整理,等整理好之后会共享。
市场部在现有资源背景下,开始讨论市场的对策及执行方案,一直到深夜。
第二天,客响中心经理告诉付江涛,市场信息已经整理并上报总经理和董事长了。最后市场反馈信息是副总经理以邮件的形式转发给市场部的。然而得到的信息只有两个:竞品车好价格低、江森同档次车价格太高。没有消费者反应,没有主要品牌的卖车对比分析,没有车型的比较,没有对竞品活动的评估,只要求一点,江森主销车型马上降价。付江涛看着近70人的客响中心整理出的洋洋洒洒的报告,暗自苦笑,但还是传达给部门,并要求尽快拿出对策,当天要形成方案上报。
然而部门连日来加班又被无情打击一回,公司稽核人员拿着罚款确认单,要求相关人员签字。因为给市场人员指派工作的口径统一在总经理秘书组,并要取得总经理的同意和签字确认,市场部无权给市场人员指派工作。
决策太慢,决策多变的管理体系
最后公司决定,以五一长假促销为机遇,以多款常规车为特价资源,以新品、新技术为重点,全面推动产品体系的升级换代,彻底打击竞品。
付江涛拿着内部已经修改了5遍的初稿,提交给营销总公司讨论,总经理做出了以下回复:主推的新款车目前因技术问题尚未量产,广告和宣传是否欠妥:特价车型过多,在价位和配置上应该匹配促销礼品价值过高,要注意商家对方案的领悟和可操作性;资源配比政策的执行与监督,是否应对不同的客户和不同市场有不同的规定;促销主题不鲜明,操作过程过于复杂,执行效果怎么控制。同时表示,经与董事长研究决定,对本次活动给予前所未有的礼品支持,等财务定价后再通知大家研究执行细则。
市场部内部重新讨论,并由专人负责协调研发、生产和产品管理等部门。
当天中午,山东区域D经理、江苏区域L经理致电付江涛,希望能对该区域给予100台无配比特价车、其他礼品和人员支持等。
付江涛将申请压了下来,此时正是制定五一促销政策的关键时刻,如此大量的特价资源随意下放,会造成促销政策的无法执行,会有大批商家通过业务人员申请特殊政策,使市场陷入竞品布好的陷阱,而江森多年在市场建立的优势可能瞬间丢失。目前必须坚持以特价的方式打击竞品,因为江森的市场优势是有目共睹的,适当针对车型降价完全能狙击竞品的气势,同时利用特价资源将新品和新技术完全下沉到终端,使江森继续保持良好形象,同时能使车型搭配更加合理。
最后决定对特价资源实行弹性配比政策,强制优化终端产品结构,根据不同区域和客户以前的提货情况,特价车与常规车配比分别为1:2、1:1和2:1等几个政策,并对区域和商家的划分做了详细的说明,要求严格执行终端限价政策,违者将不予报销相关费用。
副总同意了资源支持方案,要求各级会签人员严格把关,但不赞同将该政策写入促销方案中,因为灵活性太大不便于操作和解释,会给市场人员带来很大被动。总经理也同意了副总的意见。会议基本通过了五一促销方案和礼品支持政策,但对多套活动的模板细节还要继续审核。
会后副总要求付江涛签批同意山东和江苏两份100台特价车申请,并尽快流转到下一环节。一连几天都有不少特价车无配比政策的申请“从上而下”流转,付江涛只能无奈签字同意。
整体策划案已经按正常程序审批签字,马上进入下发环节,此时总经理表示,6个活动操作模板应该以统一大活动主题进行传播,具体操作细节,商家自愿选择。于是活动指导书进行重新创意和修改,但物料全部要重新设计,并要求商家所有活动,必须一户一报,严格控制和把关,否则费用不予报销。
公司政策执行率太低
活动最终在五一长假前一周向全国发布,多少还是给了商家备货的时间。为了考核活动执行情况和真实反馈市场信息,公司一方面要求所有市场人员每天报告市场各品牌销量信息、商家活动开展执行进程,务必以指导书为基础,将终端氛围营造起来,终端广告画面全部切换,终端陈列结构全部优化等;另一方面要求市场部相关人员全部
下市场对商家进行指导和监督。
五一长假马上开始,但江森的很多市场活动并未真正启动,很多商家表示自己很无奈,订单前两天就下了,但特价车依然未到,同时物料设计稿也不知道在哪里,现在看来活动做到什么程度,只能听天由命了。
市场部紧急动员,协助商家将所有常规物料全部设计制作完毕,对各物料的陈列原则和氛围营造进行了指导。同时协商好宣传推广的形式和细节,并进行了确认。
五一当天,各地纷纷表示销售形势大好,给予竞品沉重的打击。然而市场部人员发现,按特价车终端限价政策,特价车在终端的价格应该比主要竞品高出50~100元,然而商家的特价车价位维持在常规水平,比公司要求的价格高出150~300元,与非特价时售价相比,降价幅度有限。由于江森的品牌效应,消费者看到有降价后,纷纷购买。而此时区域经理正在帮助商家向公司申请新一批特价政策支持,理由是竞品低价车横行,竞争压力大,江森目前也只能卖特价车,五一期间很好地打击了竞品,希望再接再厉。
所有的政策与当初市场部的应对方案完全背道而驰,但公司主要领导同意了大多数申请,因为他们给公司带来了可观的销量,同时对市场部提出了新的要求:快速进行促销活动效果评估,总结好的案例进行推广;新品和新技术的推广方案立即启动;五一活动费用分析报告尽快提交;报告竞品的新品动向及市场表现等。
机构臃肿,多头领导,赏罚不明
市场部又进入新一轮的挑灯夜战,所有人员按部就班,很快进入了角色。此时付江涛心中却很不平静。
市场部不断发展壮大,目前已有20多人,负责整个营销公司的策略支撑、终端考核和指导、市场费用的审批和考核、销售人员的日常管理和考核、终端店面的设计和装修考核等。
然而这样一个大而全的部门,在工作中只有可怜的话语权。
中午,渠道管理员小吴委屈地向付江涛汇报:江苏区的S经理,不走正常程序,对事先未申请确认的促销费用,要求马上走报销流程,对流程人员进行语言和短信谩骂,并向总经理投诉,对市场部工作造成了很不好的影响。付江涛无奈出面调解。
对五一促销效果的评估和考核正在紧锣密鼓地进行。今天部门间因为这事吵了起来,最后还是付江涛出面协调。五一促销的效果评估,需要五一期间每天的销售情况、产品销售比例、商家的费用使用及活动执行照片等证据,渠道管理员表示,自己只对其考核,无权发布命令,与秘书组协调,他们表示只认总经理签字。部门协调也不通畅,客响中心不愿提供相应数据,却希望市场部完善方案对策机制,在一周内拿出专业的市场异动应对方案。推广人员表示,五一促销政策执行不到位,丢失了对新品和新技术的推广机会,五一之后市场已经进入休整期,立即启动新产品和新技术的推广方案难度很大,尤其是对区域经理和商家的执行层面完全失控,希望成立转型工作组,有专人直接对总经理负责。
付江涛希望部门所有人员以公司大局为重,按照总经理的要求不折不扣地完成。但付江涛自己陷入了茫然,组织结构如此,他又能如何呢?
5月份销售形势喜人,公司决定对优秀人员进行表彰,给予一定的物质奖励。70%的业务人员受到表彰,30%客响部门的客户代表受到表彰,秘书组受表彰人员比例更是50%。然而市场部只有两个团队优秀奖。
中小企业的大企业病
付江涛在会后部门聚会上发表了一番感慨,表示企业在发展壮大,其管理构架的理论化和实际权限的矛盾必然会爆发出来,要相信企业在进步,同时希望大家能在工作中提升自己的业务水平和管理水平。
尽管提前两个月准备,但十一促销活动能按他的设想顺利到位执行么?鉴于上次的教训和目前的组织运行状况,付江涛自己都没有信心。
心动不如行动
案例贴切而生动地反映出很多企业市场部的现状和面临的问题:一是企业出现这些管理问题的原因,二是如何解决这类问题。
出现问题的原因
信息渠道不畅通首先,保证组织运营效率,企业就一定要组织结构设置合理,精简和扁平是两个方向:其次,是责权利的对等设置,问其责,必授其权,给其利。信息不畅,如果是市场部的职责,那就授予市场部调研信息的权利,市场部就要做市场信息反馈系统建设,将相关部门用流程串接起来,明确各自的职责,同时市场部可以对系统的执行结果进行考核。
部门配合难度大部门之间的配合与否,主要由意愿和制度来决定。基础是制度,没有清晰的责任分工和流程衔接及考核制度,仅仅靠意愿是无法达成的。但是意愿的作用非常大,意愿在于良好的沟通和良好的文化,需要企业创造一种良好的协作关系和协作文化。
决策太慢,决策多变的管理体系这个主要是授权问题。企业的不同发展阶段采用的管理模式不同,当企业产生层级和组织时,授权就显得尤为重要,授权不到位或不充分,必然导致组织效率降低或混乱。
公司政策执行率太低好的政策执行得面目全非,主要是两方面工作没做好:一是政策的设计是否与下面的执行能力和意愿相符,没有良好的事前沟通和足够的培训,执行起来会大打折扣。二是没有相应的考核就不会有良好的执行力。考核分为过程类和结果类,过程类考核涉及组织的支撑问题,很多企业做不到,但结果类考核一定要做,要长短期结合,比如价格和库存都是重要的考核指标。
机构臃肿、多头领导、赏罚不明机构一定要根据需要和效率来设置,找到需要和效率的最佳结合点是机构设置的关键。多头领导的问题是岗位职责和权限设定及流程设置不够合理。赏罚不明则是没有良好的考核评估机制,或者有考核机制但没有遵照执行。
解决之道
上述问题每个企业都存在,只是程度不同而已。不能希望企业管理是一台完美的机器,毕竟管理是要靠人完成的。管理的复杂性就在于人的能动性。企业管理水平的高低首先表现在有无管理制度,管理制度是否完善,然后就是制度以外的人治。这又涉及管理者的个人水平、被管理者的个性特征以及企业的管理文化等。要解决这个问题,决非朝夕之功。
那么,作为企业的个体或者单元,目前应该如何去做呢?积极面对,积极影响,做好本职,带动整体,才是真正的解决之道。在信息不畅时积极沟通,发现问题,找出解决方法,属于本部门权限的马上行动,不属于本部门权限的,在积极沟通的基础上,寻求上级权限领导的支持,以获得授权或签字下发的方式得到权限,达成最终目的,而不是坐等观望,怨天尤人,这是积极面对。积极影响是在积极面对的基础上,遇到问题研究问题,找出解决方案,然后上下沟通,积极去影响其他部门和组织,推动执行,最终达到改善管理的目的。积极影响首先是思想的解放,是从被动等待到积极行动的改变,是所谓的积极的管理思想。在这种积极面对、积极影响的思想下,本职工作自然做得出色,不但出色还会出彩,还可以创新。这才是实际
的解决之道和解决之本。
集权与分权的制衡
从权力分配的角度看,中小企业的快速成长很多时候得益于集权制。当管理界对集权制众说纷纭时,很多中小企业却在高度集权中迅速长大。
令人尴尬的事情总出现在企业由小型向中型发展的阶段。企业规模的变化带来组织规模的变化,这种变化体现在运营的各个环节中,简单的决策与实施已经不能适应企业长大后的要求,集权转向分权成为必然。中小企业的大企业病这时显得格外突出,成为提升企业效率的掣肘。
对于中小企业而言,伴随着企业规模的发展,有限的集权者已经难以决策企业一切事务,更难深入到执行过程,分权是必然的选择。当决策权分配到不同部门、不同管理者时,部门之间的协同成为难题。
案例中的企业,部门设置不可谓不合理,一切看上去都很美好,为什么在运作中总是别扭不断?关键还是在于分权之后的组织协同。小型企业向中型企业转型,过度分权并不合理,过度分权看似形成一个个职责清晰的组织,但会导致一个个独立权力中心,一旦这些权力中心的独立性过大,组织协同就会成为一句空话。
当分权成为必然的时候,如何解决组织的协同问题?集权与分权的制衡是对企业最高决策者的考验。有效的管理权力分配,实际上都不能回避集权与分权的制衡。分权明确了组织职责,集权保证了不同权力中心之间的运作协同。
案例中的主人公一旦遇到跨部门运作,就要在这些部门中不断协调,但效果总是差强人意,因为他协调的是不同权力中心的事宜。其他部门认真配合,是给你面子,马虎对付,你也没辙!
中小企业发生大企业病,企业老板都会埋怨各管理部门无能,事情却远不是那么简单。大企业病的发生,首先是企业最高管理者的问题。中小企业的最高管理者,大多是一个决策和执行的高手,不一定是管理好手。他们分权往往是精力不济时的无奈选择,并没有真正明白集权与分权的真谛。时常表现为以下状况:1、紧紧抓住决策权,将执行权下放,导致没有实现真正意义上的分权,组织效率很低。这样的企业,最常见的是:所有事情都要等老板决定,老板一忙,执行者就要等;2、不能区分决策权和执行权的差异,形成过多的权力中心,造成部门的对峙和扯皮。这样的企业更加够呛,企业不大,企业政治却弄得风生水起。
设想,如果在与市场部直接相关的部门之上,有一个集权的管理层或管理者,这一切是否能够迎刃而解?
所以在分权的时候,一定要界定权力的两个基本概念:决策权和执行权。决策权是对事务进行决策并对执行予以评估的权力,执行权是围绕决策坚决实施并接受评估的权力。明确了这两个基本概念,就找到了集权与分权制衡的依据。
对于中小企业而言,当分权势在必行的时候,对于决策权应该予以有限分杈,对于执行权可以适当宽泛分权。有限分配决策权,是保留组织集权的力量,让每个执行环节都有决策者和评估者,这是对执行中心最直接也是最有效的制衡。执行权适当放宽,是保证组织明细分工,并接受评估的有力措施,同时也保证了企业整体的反应速度。
所以,从集权和分权的制衡这个角度看待中小企业的大企业病,最大的挑战是交给企业最高管理者的。实现由“创业型企业家”向“管理型企业家”的转变,不仅解决了集权与分权制衡的难题,更能通过深刻理解管理的真谛,整体提升中小企业转型过程中的效率。(本案例中人物、企业均为化名)
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