企业集团多元化战略与企业绩效关系的理论探讨

帅　惟

摘要：做大做强是许多企业发展中的终极目标。企业的集团化是“做大”的唯一选择。做大，可以选择主业的扩张，使达到经济规模，跨行业多元化战略也是一种选择，目的均是对经济性的追求。但在实践中，有的企业的多元化战略取得了成功，有的却以失败告终。因此，企业集团化方式的选择，从单元到多元的战略时机把握，对企业绩效均有重要关系，最终结果均反映在企业的绩效上。

关键词：多元化 专业化 绩效 转型时机

一、业集团多元化问题的界定

企业集团化是指企业之间通过股权与其他方式的联结，组建企业集团的行为。企业集团成员单位间的关系主要依靠的是资本结合（股份）、接近最终消费市场的程度以及技术能力等来决定。主要有三种情况：

（1）当凭借持有其他企业的有决定意义的股份而形成企业集团时，则成员企业间即为母企业与子企业的关系，这种依靠控股而形成的企业集团十分稳定。

（2）当某一成员企业能充分接近市场，且拥有较强的把握需求动向的信息能力，因而能较准确地决策：生产什么、如何生产，则该成员企业将成为企业集团的核心企业。它对处于其上游的供应企业有影响力。

（3）在众多行业里，掌握着其他成员企业所没有的技术，就能成为企业集团的首领。企业集团的成员企业间的松散或紧密的结合关系，往往是由资本结合的程度，以及在所经营的事业中，即资源转换过程中，成员企业可替代的程度来决定。

现代大企业集团，本身就是小社会，面临着许多集权与分权、控制与开放等问题。为了达到总体效益，必须把握好其中一些非常关键的问题，其中多元化战略问题就是其中之一。

1950年美国学者安索夫(H.I.Ansoff)首次提出多元化经营战略的概念，多元化战略作为企业成长的重要战略行为受到理论界和企业界的普遍关注。安索夫首次提出的多元化经营主要是针对企业经营的产品种类数量而言，是指当企业现有产品的发展不能实现企业发展的目标时，企业进入新的产品领域，或者是某种产品市场高利润率的诱惑诱使企业进入新的产品领域这样一种战略选择。但以产品种类多少来定义企业的多元化显然是不准确的，因为高度相关的多种产品经营与高度不相关的、跨产业的多种产品经营，即使企业最终产品种类数量相同，但表现的多元化程度是不一样的，显然后者的多元化的程度更高，对企业经营的影响更大。

1959年，彭罗斯(E.Penrose) 在其出版的《企业成长理论》中指出，多元化包括各种各样的最终产品的增加，垂直一体化的增加，企业运作的基本领域数量的增加。他的定义弥补了安索夫定义中的不足，更接近企业多元化经营的实质。但是，他的定义从企业成长的角度出发，将企业经营的一体化与多元化混为一谈，认为一体化是多元化的一种形式，显然扩大了企业多元化的范围。

1962年，哥特(M.Gort)在《美国产业的多元化和一体化》中指出:“多元化是指为单个企业服务的市场异质性的增加”。哥特用市场的异质性的增加来表示多元化水平的提高，而衡量异质性的变量是需求的交叉弹性和资源在不同市场之间的可移动性，在一定程度上区分了一体化和多元化，但这种定义同时包括了企业产品的多元化和市场的多元化，它们在降低企业风险，把握市场机会方面有一定的相似性，但对企业能力的要求和市场的要求是很不相同的，因此影响因素和它们对企业经营和发展的影响也很不相同。

同年，钱德勒(A.D.Chandler Jr.)通过对杜邦公司的研究，出版了影响广泛的《战略与结构》，他指出，多元化经营是企业最终产品线的增加。他通过产品线的数量定义多元化，区分了企业的多元化战略与差异化战略，同时首次提出了多元化与企业组织结构的关系，指出组织结构的相应调整是企业多元化经营成功的关键。

1974年，罗美尔特(Richard P.Rumelt)对企业多元化经营的研究是西方关于企业多元化经营的研究的顶峰，他认为，多元化的实质是延伸到新的领域，要求发展新的能力，或增强现有能力。在他的定义中，我们能够看出，他非常强调多元化经营对企业经营能力的要求。

二、企业集团化与多元化的关系

企业集团经营战略的立足点是集团的战略发展结构，战略发展结构清晰与否，直接关系着企业集团经营战略定位的准确性，在战略发展结构的取向上，存在着多元化与专业化两种基本类型。多元化主要是深受西方证券投资组合理论的影响，一度被认为是分散投资风险的最佳方法。“不要把所有的鸡蛋放在同一篮子里”，揭示了投资组合的一般规律和基本目的，即投资者应当将资金分散投资于不同的证券之中，通过不同证券风险与收益的互补关系，达到分散和降低风险，稳定收益的目的。而传统理论认为专业化是一种存在较大风险的经营战略，原因在于待定产业与市场的容量有限，产业的发展有其周期性，相应企业集团的发展也会陷入不良的周期性波动的境地。因此，多元化理所当然地成为多数企业集团发展的战略取向。

从经济学角度来看，企业集团化和多元化都是出于对经济性的追求。企业集团化是为了追求规模经济，而集团多元化则是为了追求范围经济。从企业成长的结构性特征来看，多元化基于企业的经营结构，而集团化则基于公司的组织结构。企业基于经营结构成长方式有规模成长、纵向一体化和多元化三种，而企业基于组织结构的成长主要有分散化和集团化两种方式。多元化是企业集团化化的一种成长扩张模式，但不是唯一模式;企业集团化又为多元化创造了条件。此外，团体交易也是一种企业成长行为，而企业多元化也多以集团形式出现。从联合方式来看，企业集团化可以是由不同行业不同业务类型的多个企业联合成的即基于多元化成长的集团化。可见，企业的集团化与多元化之间有很密切的关系，国外大型企业集团化的成长历程也证明了这一点。

企业集团是我国社会主义市场经济的中流砥柱，是在国内、国际市场上与跨国集团竞争与合作的主力军。国家对企业集团的发展政策上给予了积极的指导性意见，党的十六大提出“通过市场和政策引导，发展具有国际竞争力的大公司大企业集团”，《国家十五发展规划》中就明确提出“通过上市、兼并、重组、联合等形式，形成拥有一批拥有著名品牌、主业突出、核心能力强的大企业和企业集团，提高产业集中度和产品开发能力”。

企业集团要在竞争激烈的市场上生存、发展，增强国际竞争力，就必须高度重视发展战略研究，而多元化经营战略就是集团公司经营发展的一种重要战略选择。在美国，尤其是进入20世纪60年代后，多元化经营战略越来越得到普遍采用，成为集团公司发展壮大的一种典型方式。我国企业的多元化经营也可追溯到20世纪50年代末，当时的多元化经营虽带有明显的自主经济色彩，但毕竟是企业打破单一产品生产，向多元化经营迈出的第一步，而我国集团公司在发展过程中经过不断地探索和调整，也逐步确立了各自的产业多元化战略。

从“单一”走向“多元”是事物发展的必然规律。从社会及企业自身的发展进程来看，多元性是其发展到一定阶段的一种必然特性:社会分工的发展导致了差别化与特殊化的出现，那么必然会产生多元化。由于经济资源的稀缺性，作为一个独立的经济主体，侮一个企业都会受到投入资源的约束，同时，能够为其带来收益的市场空间也是有限的，因而每个企业的产出也都受到市场的约束。为了突破这些限制，多元化是企业发展到一定阶段的必然选择。

勿庸置疑，多元化经营战略对集团公司的发展起了巨大作用。适当多元化经营，可以扩大经营领域、分散经营风险、稳定公司收益、降低交易成本实现内部化优势等等。但不容忽视的是，多元化经营战略在实施过程中存在着一些问题，如忽视专业化生产和企业核心竞争力的培养，过分强调集团公司的多元化经营，在主业立足未稳，没有形成规模经济的情况下，盲目向其他领域发展，结果经营过于宽泛，不良资产增多，反而加大了经营风险。而且这种情况在集团公司中比较普遍，令人担忧。盲目多元化导致集团公司经营困难甚至破产，国内外都不乏实例。

三、我国企业集团多元化的问题与对策

（一）我国企业集团多元化的问题

我国企业的多元化经营可以追溯到20世纪50年代末大庆石油会战。以大庆为代表的国有大型能源企业，远离中心城市，为了保障职工队伍的生活供给和解决家属就业等问题，企业不得不进行原油生产行业以外的农副业生产，形成了这一时期以保障为特色的后勤服务型的多元化经营模式，同时其他工业城市也开始了充分利用资源，修旧利废，变废为宝的生产经营活动，成为多元化经营的另一种形式。这两种形式的生产引起中央的重视，在总结经验的基础上提出了“一业为主，多种经营”的战略口号，形成了多元化战略的雏形。当然，这一阶段的多元化经营是计划经济体制下的产物，带有明显的自然经济色彩，但它毕竟是企业打破单一产品生产，向多元化经营迈出的第一步。

从20世纪70年代末到80年代中后期的一段时间内，中国企业(集团)兴起了以大办劳动服务公司为主要内容的多元化经营。进入80年代以后，企业集团的初始形态—横向经济联合体开始组建。不同行业的企业进行联合，联营体也就开始了多元化经营。我国劳动人口众多，企业集团人员超过实际需要，就业压力大，而我国原有就业制度不能把剩余劳动力推向社会，只能通过集团内部消化，而经营第三产业具有投资少，吸收劳动力多等优点，因而成为许多集团的共同选择。这一阶段的多元化经营与第一阶段没有质的区别。但这种多元化经营带有合理利用资源，特别是劳动力资源以及内部结构调整的某些性质，故比第一阶段有所提高。

第三阶段始于20世纪80年代中后期，发展于90年代。企业集团经过以核心企业、紧密层、半紧密层为特征的以契约关系为主的层级结构，转变为强调以资本为主要纽带、以现代企业制度为基础的母子公司体制，企业集团的内涵发生了实质性的变化，从而为集团内部实行统一的发展战略奠定了现实基础。随着经济体制改革的中心由农村转向城市，部门间、地区间的封闭状态开始打破，市场体系不断发育，竞争日趋激烈，市场需求变化加快，形成了企业集团发展多种经营的外在压力。企业改革逐步深化，企业日益成为独立的利益主体，实施多元化经营的内部动力机制趋于完善。在这种内部压力和外部压力的双重推动下，越来越多的企业集团为了更好地生存、发展，走上了多元化经营之路，并取得了显著成效。现实经济生活中，在企业集团内部和外部仍有许多制约因素影响着企业的多元化经营的健康发展，而且企业集团在进行多元化经营时也出现了种种偏差，

具体表现如下：

①企业集团的主导产业没有形成规模经济

近几年来，我国有些行业的企业集中度不断提高。但与发达国家相比仍有很大差距。以汽车工业为例，世界上10个最大汽车公司集中了全世界产量的80%，美国产量最大的三家公司集中了全国80%以上的汽车产量，而我国居前3位的汽车集团的产量占全国总产量的比重还不到50%。我国的机械工业、电子工业、石化工业、钢铁工业、煤炭工业等规模经济明显的行业莫不如此。据贝恩的《Barriers to New Competition》，一个企业为达到规模经济性所必要的国内市场的最低占有率在美国的数据为:打字机行业为10%-30%，卷烟行业为15%-20%，肥皂行业为8%-15%。这也说明了我国各个行业的集中度距达到规模经济还有差距。

行业集中度低，表明企业集团规模不大，甚至达不到规模经济的要求。在这种情况下，不能有效地集中人力、物力、财力促使企业集团在生产方面上规模、提高集中度、提高劳动生产率、降低产品成本，这时再去搞多元化经营，分散投资，不利于发展规模经济，就意味着产品成本较高，与形成规模经济的其他国际大企业、大集团相比明显处于劣势，缺乏竞争力，反而会增加企业集团的经营风险。

②过份地进行非相关多元化经营

现实中的企业集团往往在主导产业尚有发展潜力时，市场也有待拓展时，便为其它领域的高预期收益所吸引，将资源转移到新产业。这样势必会削弱主导产业的发展势头，顾此失彼。从春兰集团曾有过的教训中我们可以得到些启示。1995年的春兰空调销售额就已达到近50亿元，以超越其他对手几倍的销售额雄踞第一。如果春兰集团继续采用集中战略，巩固已有优势，还可以进一步提高市场占有率。然而，此时春兰集团大举进入摩托车和其他行业，造成资源分散，使其在主导行业的优势地位丧失。此类失败的例子还有很多。

还有一些企业集团在发展过程中有贪大图快的思想，甚至在二十一世纪九十年代就有许多企业集团提出要在上世纪末、本世纪初进入世界500强。因而为了迅速扩张，不仅在本行业大量并购，而且进入到了别的行业，这样集团有限的资源分散在多个行业里，往往使集团内多元业务中的每一项业务都达不到有效的经济规模而缺乏优势。同时，集团在多个并不熟悉的行业搞多元化经营，由于缺乏竞争优势，如既缺乏必要的专业知识，又无经验，也就很难做出正确的决策和对各个子公司做出评价，这样反而会加大风险，使整个集团处于劣势地位。例如，太阳神集团曾经取得过辉煌的业绩，曾是我国保健饮品行业的一面旗帜。但太阳神集团仅仅辉煌了五、六年便走上了下坡路，最后以将发行股本超低价出售的结局。太阳神集团在最初几年的迅速崛起使自己积累了大量资本。财富的急剧膨胀也鼓动起扩张的欲望。于是从1993年起，太阳神集团在短短一年内就向石油、房地产、计算机、酒店业等20多个项目投资3.4亿元。可隔行如隔山，由于经营管理不善，20多个项目无一获利，3.4亿元的投资几乎全部化为泡影，多元化投资经营使太阳神大伤元气，但却没有使其认真总结反思，仍然在1998年投资经营“太阳神足球俱乐部”，结果3年下来又亏了4000余万元，致使公司财政状况进一步恶化，入不敷出。太阳神集团失败的命运在很大程度上与多元化经营战略决策不慎有关。

（二）关于我国企业集团多元化经营问题的对策

①横向一体化。横向一体化有两个明显效果：实现规模经济和提高行业集中程度，从而横向一体化对市场权利的影响主要是通过行业的集中进行的，通过行业集中，企业市场实力得到扩大。这可以解决企业集团的主导产业未形成规模经济的问题。

②纵向一体化。纵向一体化是企业集团将关键性的投入-产出关系纳入企业集团的控制范围，以行政手段而不是市场手段处理一些业务，以达到提高企业集团对市场的控制能力的一种方法。它主要通过对原材料和销售渠道及用户的控制来实现这一目的。纵向一体化使企业集团明显地提高了同供应商和买主的讨价还价能力。这种讨价还价的能力主要是由买卖双方的行业结构，以及它们之间的相对重要性决定的，企业集团通过纵向一体化降低了供应商和买主的重要性，特别是当纵向一体化同行业集中趋势相结合时，能极大的提高企业集团的讨价还价的能力。

③混合一体化。从表面上看，很难看出混合一体化对企业集团市场势力有何明显影响，混合一体化对企业集团市场势力的影响，多数是以隐蔽的方式实现的。在多数情况下，企业集团通过混合一体化进入的往往是与他们原有产品相关的经营领域。在这些领域中，它们使用与主要产品一致的原料、技术、管理规律或销售渠道，这方面规模的扩大，使企业集团对原有供应商和销售渠道的控制加强了，从而提高了它们对主要产品市场的控制。另一种最为隐蔽的方式是：企业集团通过混合一体化增加了企业集团的绝对规模，使企业集团拥有相对充足的财力。由于巨型混合一体化企业集团涉及很多领域，从而对其它相关领域中的企业形成了强大的竞争威胁。

④最后，企业集团从单一领域进入多元领域还有一个时机把握问题。只有当自己的主导产业地位非常巩固，已具备良好的核心专长，并有剩余资源寻求更大投资的收益时才予以考虑。从许多成功的跨国集团的经营实践看也证明了这一点。例如，世界著名的日本三菱集团是一个涉及领域达几十个产业的多元化集团，但其主导产业均在所在产业中占有绝对优势地位甚至垄断地位，是在主导产业立足很稳并保持竞争优势的情况下开展多元化经营。

我国企业集团多元化经营采取以上策略取得成功的案例有不少，例如著名的海尔集团。海尔多元化经营战略的脉络是:首先坚持七年的冰箱专业生命线经营，在管理、品牌、销售服务等方面形成自己的核心能力，并进行横向一体化，使冰箱生产在行业占据领头羊位置。1992年开始根据相关程度逐步从高度相关行业开始进入然后向中度相关、无关销售渠道同一、用户类型同一的冰柜和空调行业，逐步向家电与知识产业进军。进入新行业后，采用扩大产销规模，努力跻身全国同行业的前三名，从而成功实现了横向一体化，纵向一体化与混合一体化相结合的战略。

海尔集团的多元化经营成功的经验可以总结为以下儿点:①多元化经营的重点放在自己熟悉业入领域，辅以少员的大跨度的多元化经营。②主要是运用无形资产(品牌、管理方法)及兼容的边际成本很低的营销渠道来盘活存量资产，以此方法实现多元化经营，从而达到低成木多元化的目的。③除最高主管外，在被兼并的企业中大量使用熟悉本行业务的原企业的经营管理人才。

总体来看，我国集团公司多元化经营尚处于低水平阶段，在发展过程中，还存在许多问题和困难，在理论界和企业经营实践中，对多元化经营的评论也褒贬不一。因此对集团公司多元化经营的战略问题还需要有志之士的进一步探索。◆

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