购物备忘录

沈霄戈

现在，到了身体力行“逢低吸纳”这个收购常识的时候了——对很多大企业而言，经济衰退期，战略投资项目的目标价格从高处坠落，增加了收购案发生的可能性。

但对更多有志于海外并购的中国企业来说，即便具备资金实力，也缺乏充分的经验，这使得收购策略暗藏风险。2009年伊始，因财务问题，联想开始将新兴市场重新作为战略重点，令不少人质疑其当年对IBM个人电脑业务的海外收购是否过于激进。

作为翰威特公司企业变革与重组咨询全球业务总监，Piotr Bednarczuk根据以往参与的重大交易的经验，为中国公司的领导者草拟了一份经济低迷时期的采买备忘录。

在这轮全球经济衰退中，你是否会建议确有实力的中国公司应该去购买海外资产?每个危机都是机会，大家都更乐于在减价的时候去购买。所以很多公司“购物单”上的名录在扩充，看好的战略性目标有些比几个星期以前便宜很多。如果公司有很好的财务平衡和信贷能力就是好机会。但我不建议每个人都去买。

中国公司在整体并购思路上最突出的特点是什么?通常包括中国在内的很多亚洲公司在收购的时候更多地是看中财务资产。同时，中国公司选择垂直型购买，从下游到上游从而保证整个产业链，或购买具有相同业务的公司，从而扩充业务量。其实，战略性购买而不是财务投资正在成为一种新的趋势。

根据你的观察，中国公司在进行海外收购的过程中急需在哪些方面进行提高?在两个领域中国公司应该去提高。首先是做好数据分析和风险评估，除了财务，还要看这个公司的能力、人力资源以及收购这个公司所承担的风险。中国有很多优秀的企业家，但是企业领导力只是其中一部分，还需要很多具体办法实施去完成收购。

另外，还存在两种战略管理的倾向，当对海外某个收购目标运作情况不了解的时候，就远离它；或者由于不信任，而全盘接管过来彻底改造，这两种并购可能造成糟糕的结果。购买公司不仅是资产而是人才，需要在自己团队中搜索和培养了解收购公司的人去做管理工作。与此同时，被收购公司也有责任让新东家更了解自己，这中间需要构架桥梁。

在进行海外收购时，公司有办法来衡量这是否是一份优质且合算的资产?估算价格上没有原则性的东西，你需要通过查看现金流、评估体系去找到合适的价格。很多亚洲公司做评估的时候，在人力资源上只有10％投入，也没有把这些放入购买协议。如果没有考虑到这些，你的价格不会是合适的价格。比如在美国高管的报酬是很高的，这需要很大成本花费。在欧洲还要考虑到工会的成本，曾经有一个印度公司购买了东欧的一个公司，印度公司没有工会，他们购买的时候没有考虑到欧洲公司工会问题，第二年因为造成很大的麻烦而不得不卖了公司。

这次危机的源头，金融业是否存在恰当的收购机会?如果有，忽视了哪些问题会导致收购失败?金融行业是我们不曾想象地疯狂。在这个行业，通常当它的市值股价在大幅度波动时，很难真正评估它的价值。此外，金融业并购还要考虑到文化的不同，在保险公司、商业银行、投资银行之间，会有很多摩擦之处。比如，投行很重要的行业观念是依赖于交易带来的奖金，并购时必须想好补偿结构，否则会使整个交易变得很棘手。不能只考虑便宜的价格。

此前，汽车业鲜有成功的并购经验，但现在，汽车业困境前所未有，是否会因此产生新的并购机会?收购、并购很多时候可以重新定义很多事情，为增长做好准备。我看到最近的数据，美国汽车的需求量在以每个月30％到40％的速度下降，具体还要看政府采取什么样的策略。但通常两个较弱的公司合并在一起，成功率不高，远不如一个强有力的公司收购弱公司更有效果。

并购方面，中国企业能从跨公司学到什么有益的经验吗?跨国公司也犯错误，并不完美。但他们也有一些优势，比如更具有流动性的组织结构，在海外有更多的员工和管理者，运营不同的国际市场。因此，他们更了解用什么样的办法去做这种人员组织的整合和数据分析。