编者的话

杨　福

在听过诸多“这是一场百年不遇的危机”的警告后，不用任何商学院的布道，你也能明白“现金为王”的道理了。

一时间，“缩小规模”(Downsizing)似乎就成了企业领导人的必修功课：几乎每天，你都能听到来自世界级企业大幅裁员的消息，以及与此相伴随的工厂的关停并转，市场营销策略的降低分贝乃至对研发费用的削减。而仅在半年前，这些企业还以“员工是我们最重要的资产”相标榜，还在力争全速成为“规模之王”。

同样发生逆转的还有在很长时间内被企业奉为圭臬的流行企业战略：尽可能的精简，外包一切——除了你的核心竞争力，在全球扩展你的精益生产供应链系统，用高负债去追逐高利润。而即便像微软和丰田这样坐拥巨额现金的顶级公司，过去也会被投资者投以怀疑的目光。

但现实在于，很少有CEO是因为裁员、关闭生产线或让客户更快付账单而晋升名人堂的。而在疯狂缩减支出囤积现金的过程中，这些企业将面临凯恩斯所言的“节约悖论”陷阱的风险：出于对未来的审慎自保，大家都在缩减开支，但这种行为本身则加剧了经济放缓并伤害到每个企业，包括自己。

正是因为所谓的“百年不遇”，企业领导人针对危机的应对策略也不能全凭翻检历史上的教战手册。真正的挑战可能在于，他们找不到可以现成套用的脚本。

即便在过去全球经济“大缓和”的30年中，企业在历次危机中的应对策略也在不断演变。事实上，直到1980年代，在当今危机发源地的美国，企业领导人仍以大规模裁员为管理之耻。但到了1990年代，“缩小规模”已是企业提高股价的最容易规定动作，无情的“成本杀手”开始受到舆论的赞美。自此之后，像郭士纳这样的CEO——他在1990年代后期重振了IBM——开始成为新偶像：他们在目标清晰一致的前提下'能对成本结构进行大刀阔斧的调整，同时也努力去保存公司的文化。什么是当下危机中的生存指南?真正有效的具体方略可能唯有在经济复苏之际才能见分晓，但仍有一些过去危机中通用的原则可供遵循。

改变定见，树立危机意识导向。乐观精神须在，但切忌盲目。要承认世界已经改变，假定事情比你预计的还要更糟，并由此推演该情景下所需立即采取的行动方案。成就英特尔今日辉煌的一个重要决定便是其在1980年代退出DRAM业务，专注微处理器。而促使CEO格鲁夫做出此决定的一个关键思考方法便是：“如果自己被开除，董事会任命新的CEO，他会怎么做?”

关注细节，让自己随处可见。在不确定的时代，管理者会本能地渴望安静、逃避聚光灯，直至其发现解决方案。但在一个系统性恐慌的环境中，安静只会导致更大的忧虑。真正应该做的是把痛楚敞露，比以往更频密地做内外部沟通，做好这样一个复杂平衡：让员工看到希望，同时也让他们及时知道真相，而真相通常并不比恐惧本身更严重。

敢于上位，在别人恐惧时贪婪。无论是去争抢市场份额，还是抄底做并购，历史早已证明，一些伟大公司正是诞生于艰难时世，比如惠普、微软、百思买和谷歌。

保护研发投入，坚持投资最核心竞争力。这是你为可能的复苏准备的最佳工具。最优秀的公司，总是那些从未停止过在其最核心竞争能力上投资的公司———包括对人的投资。即便削减了员工总体培训预算，飞利浦仍把有关商业战略和个^领导力的培训当作新重点；而在最近做出关闭工厂和裁员决定的同时，芯片巨头英特尔也宣布要在未来两年在美国投资70亿美元以升级其芯片制造工艺。正如《安迪·格鲁夫传》作者、哈佛商学院商业史教授理查德·泰德罗所言：“如果你有你相信的产品，那么现在正是加大投资的时机。”