中美企业成本管理的比较及对我国的启示

弓锋伟

[摘要]随着全球经济的发展，企业之间的竞争日趋激烈，企业要想在市场中立足，如何加强成本管理就显得非常重要。我国企业的成本管理进行了很多年，虽有一定收获，但还不成熟，存在较多问题。在成本管理方面，美国企业取得了较为成功的经验，其成本管理方法值得我国企业借鉴。当然，基于我国目前国情，完全照抄照搬美国企业的成本管理方法是不可行的，我国企业应在学习中不断创新，走适合自己的道路。

[关键词]中美企业；成本管理；比较；启示

[中图分类号]F2753[文献标识码]A[文章编号]1673-0194(2009)24-0056-04

一、我国企业成本管理的现实分析

我国企业成本管理经过多年的发展，取得了许多成绩，但同时也存在很多问题，主要有以下几个方面：

(一)成本管理的理论研究滞后

首先，我国成本管理的理论研究与改革前相比有了长足的进步，但在成本管理研究方面的系统性较差。其次，传统的成本管理方法研究都是针对单个成本管理方法的，缺乏对方法之间联系的研究，不能形成系统的成本管理方法体系。实践中成本管理方法的应用缺少联系，引进新的成本管理方法常常会导致对原有方法很大程度的放弃，从而使成本管理缺乏连贯性，并加大了管理成本。最后，传统成本管理研究局限于企业内部，缺乏战略管理的思维。只注意生产过程的成本管理，忽视供应过程的成本管理；只注意投产后的成本管理，忽视投产前产品设计以及生产要素合理组织的成本管理；只注意产品成本本身水平高低，忽视成本效益水平的高低；只注意微观成本管理，忽视宏观成本管理。

(二)成本管理观念落后

我国企业普遍存在成本管理观念落后的现象，表现在对成本管理的范围、目的及手段等方面的认识存在偏差。很多企业仍将成本管理范围局限于企业内部甚至只包括生产过程，而忽略了对其他相关企业及相关领域成本行为的管理。成本管理的目的局限于降低成本，较少从效益角度看成本的效用，降低成本的手段也主要依靠节约方式，不能应用成本效益原则，通过发生成本来实现更大的收益。这些落后的观念已经不能适应竞争日益激烈的经济环境。

(三)成本管理方法陈旧

虽然我国一些企业进行了先进成本管理方法试点，并且取得了不错的成绩，但整体上讲，成本管理方法还是很陈旧，已不能适应经济环境的要求。据有关调查，我国目前57.1％的企业使用品种法，41.5％的企业使用分步法，其中使用平行结转法的有22.9％，使用逐步结转法的有16.8％。当前世界生产发展的趋势是小批量多品种的生产方式，因为购买者的偏好并非完全相同，随着生产的发展，购买者完全可以根据自己的需要要求厂方设计并生产自己最满意的商品，厂方也可以高效益保证购买者在短时间内取得理想的商品。在这种情况下，一条生产线上可能只有几台相同甚至是没有两台完全一样的产品，这样的生产方式将适用于分批法计算成本。而我国现在只有5.7％的企业采用分批法计算成本。表明我国企业的生产组织还比较粗放，对消费个性的重视不够，相应带来成本核算方法选择上的简单化。

(四)企业内部成本管理主体的确立失误

长期以来，人们观念上存在着一种偏差，把成本管理看作财务人员、少数管理人员的专利，认为成本效益都应由企业领导和财务部门负责，而把各车间、部门、班组的职工只看作生产者。导致管成本的不懂技术、懂技术的不懂财务，广大职工对于哪些成本应该控制、怎样控制等问题无意也无力过问，成本意识淡漠。职工认为干好干坏一个样，感受不到市场压力，控制成本的积极性无法调动起来，浪费现象严重，企业的成本管理失去偌大的管理群体当然难以真正取得成效。

(五)不良利益动机驱动导致成本信息失真

在我国，有相当多的企业管理者因偷逃税款、粉饰业绩、谋取私利或小团体利益等不良利益动机的驱动，任意调整、编造成本资料，从而使成本信息失真现象日益严重，并造成以成本为基础的各种管理活动的效能降低，给企业造成损失。当然成本信息失真也可能是由于成本信息与成本管理的相关性较差而引起的，这也是成本管理系统所需要重视和解决的重要问题之一。

二、中美企业成本管理对比

我国企业成本管理无不局限于产品制造过程中。由于观念上的束缚，这些年来成本管理对提高企业效益的作用甚微，甚至制约了企业技术进步，妨碍了企业发展。而美国企业恰恰相反，成本管理得以良好的发展，主要表现在：

(一)技术进步和管理创新是推动美国企业成本降低的主要驱动力，而我国国有企业缺乏技术进步和管理创新的机制

20世纪。美国在技术进步和管理创新等方面的成就是举世瞩目的，从爱迪生到比尔·盖茨，一个多世纪以来，美国不断涌现出一大批把发明和创新变成现实生产力，并为美国经济增长做出巨大贡献的企业家。技术发明和管理创新不但为美国企业赢得高额垄断利润，也使美国企业在市场竞争中不断保持成本竞争优势。这种精神是值得我们思考和借鉴的，中国企业与美国企业相比较，最大的差距不在技术、设备或生产工艺的落后，不在冗员或债务的沉重，而在于管理思想的保守和技术更新的滞后，我国国有企业普遍比较重视引进和模仿，忽视发明和创新；重视科研成果的研究，忽视生产力的转化；重视生产经营的组织，忽视个人创造性的发展。其结果只能是在依赖现有生产力的基础上，从挖潜节约的角度去控制和降低成本，而一项新技术、新发明的运用所产生的成本竞争力远比通过内部挖潜带来的竞争优势大得多。

(二)美国企业注重策略成本管理和价值链分析，中国企业偏向单一成本控制

在市场上，真正有意义的是整个经济过程的成本，企业须清楚与产品有关的整个价值链中的所有成本。因此，企业需要从单纯核算自身的经营成本转向核算整个价值链的成本，与处于价值链上的其他厂商合作共同控制成本，寻求最大收益。美国企业在成本管理上，能够运用信息论和控制论方法，实行以价值链分析为主的内部策略成本管理模式。所谓价值链分析就是通过分析和利用企业内容与外部之间的相关活动来完成整个企业的策略目的，实现成本的最低化，它把影响产品成本的每一个环节，从项目调研、产品设计、材料供应、生产制造、产品销售、运输到售后服务都作为成本控制的重点，进行逐一的作业成本分析，使管理人员对产品的生产周期和每一环节的控制方法都有充分的了解，从而使产品的利润在整个生产周期最大因而他们对进行的设计、拟定的工艺、制订的计划、采取的措施，将对产品成本起什么作用，有多大影响，一般心中无数。因此，加强成本管理，首要的工作在于提高广大职工对成本管理的认识，增强成本观念，贯彻技术与经济结合、生产与管理并重的原则，向全体职工进行成本意识的宣传教育。培养全员成本意识，变少数人的成本管理为全员的参与管理。企业应该高度关注成本专业人才的培养和使用，

采取措施，积极举办各种类型的成本培训班，借以提高员工成本方面的专业知识，从技术经济领域开辟降低成本的广阔途径，在企业内部形成职工的民主和自主管理意识。在日常成本管理中。积极运用心理学、社会学、组织行为学等学科的研究成果，努力在职工行为规范中引人一种内在约束与激励机制。

(五)建立成本管理保障措施

成本管理保障措施是为了保证成本管理方法措施的有效性和保证成本管理方法措施的顺利实施而建立的各种规范。建立成本管理保障措施主要通过建立起一系列的业务处理与报告应该遵循的程序和规范，以及通过对组织机构的设定、职能的划分与分工等，来保证组织内的各项活动按照有利于降低成本、有利于进行成本管理的方式进行。这些措施的功能不直接作用于成本发生的过程本身，而是对处理业务的行为按照成本管理的需要加以倡导或约束，其作用是基础性和防范性的。另外，在激烈的竞争环境中，为了及时了解环境、内部条件和竞争对手的变化可能带来的机会与威胁。还应该建立成本预警分析系统，对外部环境、竞争对手及企业自身条件的变化进行长期的观察，对可能出现的重大变化，对可能面临的机会和威胁作出及时的预报，使企业能够有充裕的时间作出反应。

四、结论

长期以来，我国企业对成本管理的理解仍然停留在片面地降低成本水平，强调节约和节省上。对成本的狭隘理解，使我国企业的成本管理方式已经落后。纵观美国企业的成本管理，无论是作业成本法还是成本企划法，其运用的是系统的、全方位的成本战略观念，从使用的具体方法到参与的人员，无不体现了这一点。我们要尽可能地吸收和借鉴美国企业成本管理的成功经验，同时要注意结合自身实际，不断创新成本管理模式，以适应市场经济发展的需要。化。尽管我国国有企业一直在寻找一条有效的成本降低途径，许多企业都提出全员、全方位、全过程的成本管理模式，而在成本管理的现实操作中，大部分企业把成本降低的着力点放在对生产成本的单一控制上，忽视了项目调研、工艺设计、产品设计对产品成本的影响。实际上以上3阶段决定了产品成本的90％，足以决定企业命运。

(三)美国企业比较重视企业成本的内部控制，而中国企业比较偏重财务成果的事后审计

我国相当一部分国有企业内部控制制度很不完善，偏重于依赖财务审计揭示舞弊和违纪的薄弱环节，这种事后审计使企业成本管理中违纪违规行为总是屡禁不止。美国大型企业在内部控制方面的发展趋势呈现以下几个特点：一是由会计专业的内部审计转向管理部门的过程控制：二是由过去单纯的内部审计转向与外部审计合作，走共同审计的路子；三是由单纯的查错防弊转向有系统、有组织地评估风险管理、内部控制和监管程序是否有效，侧重对生产经营各个环节的风险评估和事先控制。由于美国企业建立起了一套较为完善的内部控制体系。较好地筑起了防止各个环节成本舞弊的屏障，从而有效地控制了成本上升。

(四)美国大型企业责任中心比较明确规范，我国企业关联交易价格用于人为调节成本情况较严重

美国大型企业都是跨行业、跨地区或跨国公司，其生产规模之庞大，分支机构之繁杂，管理层次之深入，非中国企业所能比，但在分权和集权，也就是各个责任中心的划分上，比中国企业要清晰得多。美国企业通常把责任中心划分为4个层次，即投资中心、销售中心、成本中心、利润中心，各责任中心的职权由总部通过书面授权来确认，上不揽权。下不越权。各个平行的责任中心之间的经济往来则通过规范的关联交易价格自行调节和确认，从而使管理层次清晰，最大限度地发挥和调动各个责任中心的积极性。美国企业各责任中心采用的关联交易价格(或称转移价格)较少有上级干预的成分。规范的转移价格有利于真实反映各责任中心经营成果，激励各责任中心的士气。

当前我国企业关联交易价格过多依赖母公司协调和行政干预，成为人为调整成本的工具。美国企业责任中心的设置和运作方法值得我国企业借鉴，只有建立起清晰明确的责任中心，才能形成成本控制的内在动力。

三、美国企业成本管理的启示

我国企业成本管理与美国企业有较大差距，我们应在学习美国企业先进经验中不断创新，走适合自己的道路。

(一)树立企业成本管理的系统观念

在市场经济环境下，企业应树立成本的系统管理观念，将企业的成本管理工作视为一项系统工程，强调整体与全局，对企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。通过研究每种成本管理方法的本质及其适应的经济环境的特色，构建出系统的成本管理方法体系。一方面，为使企业产品在市场上有强大竞争力，成本管理就不能再局限于产品的生产过程。而是应该将视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析以及产品的设计，向后延伸到顾客的使用、维修及处置。按照成本全程管理的要求，就会涉及产品的信息来源成本、技术成本、后勤成本、生产成本、库存成本、销售成本以及对顾客的维修成本、处置成本等成本范畴。对所有这些内容都应以严格、细致的科学手段进行管理，以增强产品在市场中的竞争力，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。另一方面，随着市场经济的发展，非物质产品日趋商品化，与此相适应，成本管理的内涵也由物质产品成本扩展到非物质产品成本，如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本等。

(二)在成本管理中引入战略成本管理思想

当今社会，企业所处的经济环境发生了很大的变化，顾客对产品的消费在质量、时间、服务等方面提出了新的要求，现代高科技被广泛应用于生产领域，企业制造环境由过去的劳动密集型转向技术密集型，面对激烈的行业竞争，企业开始重视制定竞争战略，并随时根据顾客要求与竞争者情况的变动作出相应的调整。这样就进入了战略成本管理阶段。所谓战略成本管理是以企业全局为对象，根据企业总体发展战略而制定的。战略成本管理的首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩，可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”。即将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程之中，通过对公司成本结构、成本行为的全面了解、控制与完善，寻求长久的竞争优势。它把企业内部结构和外部环境结合起来。企业的价值链贯穿于企业内部自身价值创造作业和企业外部价值转移作业的二维空间，价值链不同于价值增值，它是更广阔的外在于企业的价值系统链。企业不过是整个价值创造作业全部链节中的一部分或一个链节。因此，战略成本管理应从企业所处的竞争环境出发，其成本管理不仅包括企业内部的价值链分析，而且包括竞争对手价值链分析和企业所处行业的价值链分析，从而达到知己知彼、洞察全局的目的，并由此形成价值链的各种战略。

(三)企业根据自身特点选择适当的成本控制方法

由于成本控制方法是多种多样的，既有传统的通过差异分析进行的价值控制方法，也有利用技术革新、组织结构的协作制约功能的非价值控制方法。根据成本管理战略选择成本控制方法没有固定的范式，完全要依据企业的现实基础，考虑组织结构、企业文化、生产方式等而定。当然，根据成本控制方法实施的需要，企业也可以对现实基础进行改革，如转换组织结构、建设新的企业文化等。同时还应意识到传统的责任成本法、标准成本法、预算控制等成本控制方法与现代的作业成本管理法、成本企划法等方法并不是必然相互排斥的。相反，在一定条件下常常是可以融合在一起的。

(四)增强成本观念，实行全员成本管理

由于目前有不少企业领导和工程技术人员不懂成本，