建立有效的薪酬体系，发挥激励薪酬作用

辛　静

摘要:文章论述了薪酬的概念与构成,薪酬体系的组成部分,以及激励薪酬体系的建立,即激励薪酬的使用原则、设计的依据、预算和具体使用模块,以有效发挥薪酬的激励作用,使薪酬真正成为企业战略目标实现的得力助手。

关键词:薪酬;薪酬体系;激励

中图分类号:F244.2 文献标识码:A文章编号:1006-8937(2009)08-0007-02

薪酬体系在企业经营工作中起着强大的支撑作用,体系设置的是否有效直接关系着员工积极性的调动,继而也影响企业经营效益与效率的产出。如何建立有效的薪酬体系,发挥薪酬激励作用,已成为现代企业人力资源管理的重要核心之一。

1薪酬的概念与构成

美国薪酬管理专家米尔科维奇认为,不同的国家对薪酬概念的认识往往不同。他将薪酬界定为:雇员用为雇佣关系中的一方所得到的各种货币收入,以及各种具体的服务和福利之和。从这个定义可以看出米尔科维奇更多地把薪酬看作是雇主和雇员之间的一种价值交换。而美国的薪酬管理专家约瑟夫.J.马尔托奇奥则认为:雇员因完成工作而得到的内在和外在的奖励。并将薪酬划分为外在薪酬和内在薪酬。

在我国对薪酬的定义是:企业向员工提供的报酬,用以吸引、保留和激励员工,具体包括:工资、奖金、福利、股票期权等。

依据对薪酬的定义,那么薪酬的构成在企业通常有基础工资、绩效工资、奖金、津贴、福利、股权六个部分组成。

2薪酬体系的组成部分

根据薪酬构成的组成部分,我们可对薪酬进行组合,建立有效的薪酬激励体系。将薪酬归纳为三个组成部分即:基础薪酬、绩效薪酬与激励薪酬。

基础薪酬是指是企业按照一定的时间周期,定期向员工发放的固定报酬。是员工基本生活的保障,体现一个企业在当地是否具有薪酬竞争性的表现。

绩效薪酬是指根据员工的月度绩效评价的结果而确定的对基础薪酬的增加部分,它是对员工完成工作绩效的一种奖励。

激励薪酬是指按照季度与年度员工的绩效评价结果而确定的奖金部分或突出重点业务经营导向而设置的奖金。它是对员工优良绩效表现的一种奖励,是薪酬管理中与企业战略目标密切相结合的且促使企业战略目标实现的有力保障。

这三部分在薪酬体系中的大致占比可根据企业自身情况设为50:30:20.即在整体薪酬总额数量范围中,基础薪酬和绩效薪酬控制在80%的额度,预留20%的薪酬额度作为激励薪酬。

那么激励薪酬如何使用与控制,我们可从以下几个方面进行操作。

3激励薪酬的使用原则

①按照“公开、公正、择优、创效”的原则,面向基层,倾向一线。

②避免普遍激励,突出重点的原则。

③保证重点经营业务激励导向的原则。

④专项激励专项使用的原则。

4激励薪酬设计的依据

激励薪酬管理系统是用来支撑企业的竞争战略,并帮助企业获得竞争优势的。因此必须基于组织的战略来展开。一是公司战略,包括整个公司的战略目标、计划、愿景和价值观等;二是业务单元的战略,它是建立的整个公司战略基础之上的,以及实现这样的战略目标需要采取的竞争策略。三是依据薪酬战略在人力资源在企业战略规划中的作用。

5激励薪酬的预算

在年度人工成本预算中,人力资源部薪酬主管要对薪酬总额进行分解并测算。根据激励奖金20%的额度,具体分解薪酬使用项目。如季度(年度)激励***万元、专项经营业务激励***万元、评先奖优激励**万元、技术达标激励**万元等。

6激励薪酬的具体使用模块

6.1季度、年度员工激励奖金

根据员工季度、年度绩效考核管理办法,激励奖金的比例要拉开差距,突出优秀。这里主要涉及两个方面,一个是如何确定个人奖金的基数,二是如何根据考核结果确定奖金发放的比例。后者主要是绩效考核所要解决的问题,在这里主要详细介绍员工奖金基数的确定。

奖金基数的确定主要有两种不同的方式,一种是根据基础薪酬来确定奖金基数,这是一种传统的仅仅考虑个人因素的奖励方式;另一种是根据组织和团队的整体业绩来进行自上而下的奖金切分,这是一种综合了组织奖励、团队奖励和个人奖励的三位一体的激励奖金计划。在此重点介绍这种方法。

第一,根据企业的整体经济效益确定企业可以发放的奖金,再根据组织的其他非经济类指标的结果,来确定在这一部分可发放的奖金中具体可以有多大比例能够用来进行奖金发放,从而确定企业的总体奖金包。

第二,在确定企业的总体奖金包的基础上,企业需要进一步将奖金包分配到各个部门。而分配的主要依据是各部门对企业的战略贡献的差异,这就需要对各部门的战略贡献能力进行评价。比如:通过对各部门的战略贡献能力进行评价,将组织内的各部门分配比例界定为三个等级,分别为1.2:1:0.8,那么这三种部门的平均奖系数分别为:1.2:1:0.8.这样结合各部门的人数便可得到各部门的奖金包。其计算公式如下:

部门i的可发奖金包=(部门i的奖金系数*部门i的人数)/∑

第三,部门i的可发奖金包还不能代表总部门i能够实际发放的奖金数量,它还需要根据部门i 的KPI指标的考核结果确定部门i 的实发奖金数量,当部门i的业绩高于组织期望时,就能够得到超额奖励,反之,就要从奖金包中扣除一部分。

第四,在得到各部门实发奖金包的基础上,需要进一步进行部门内部人员的奖金分配。这种部门内部奖金分配需要对部门人员进行价值评价,这种价值评价通常可以采用两种方式来进行,一种方式是根据职位评价点数来进行,另一种方式是以部门内各员工的基础薪酬作为依据。其具体方式可以参考组织奖励的内部分配方法,在此不再介绍。

6.2年度战略经营业务目标实现激励导向

这个项目的激励是来源于公司制订的战略目标。为了保证战略目标的实现,可设置特定的项目进行激励。如增收盈利激励。激励对象可为市分公司的总经理、书记、副总经理,县、区分公司的经理、副经理。考核办法:增收盈利激励以市分公司为考核主体,奖金由两部分组成:奖金总额的74%以整体净增收入、净增盈利为指标考核发放;26%以主要产品的收入、利润预算完成率为指标考核发放。①对净增收入、盈利的考核、奖励:奖金总额=净增收入*激励系数M+净增盈利*激励系数N。{2}分配办法市分公司领导班子激励额占奖金总额的60%,另40%是对县、区经营班子的激励总额使用额度为***万元。年度由省公司进行统一核算发放。

6.3专项业务激励

根据某阶段工作部署,为了实现目标值,设置的激励奖励。

如:***3A达标奖励:3A达标奖设立一等奖、二等奖、三等奖和组织奖,年底评审一次。通过总部规定的3A达标验收标准时,各市级分公司及省分相关部门均有资格获得3A奖励。奖励额度为***万元。依据奖项评选的标准,对不同等级分别进行激励。

总之,通过激励薪酬体系的建立,能够有效的发挥薪酬的激励作用,使薪酬真正成为企业战略目标实现的得力助手。