浅谈战略人力资源管理的实施对策

王　斌

摘要：战略人力资源管理的广泛应用引起了大家的关注，对于如何实施战略人力资源管理的相关问题成为了热点。文章主要从战略人力资源管理观念、组织和制度规划、实施企业战略绩效管理以及建构企业战略薪资和激励管理等角度进行了分析阐述。

关键词：战略人力资源管理；战略薪资；激励管理；实施对策

中图分类号：F240 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2009）01-0159-02

一、战略人力资源管理观念、组织和制度规划

（一）树立战略人力资源管理的观念

战略性人力资源管理作为一种新的人力资源管理模式，是讲求统一性的，它要求组织的人力资源管理和组织的总体战略完全统一；力求人力资源政策在组织中的各个层面完全一致；要求组织内各个部门的负责人和员工把人力资源政策的调整、接受和应用作为他们日常工作的一部分。战略人力资源管理作为企业的核心管理工作之一，是企业经营战略的重要组成部分，主要通过促进企业长期可持续发展来实现对经营战略的贡献；涵盖组织建设、文化建设与系统建设各个方面，通过企业文化整合战略、组织和系统，保证企业战略的执行和实现、推动企业长期稳定地成长。

根据企业战略确定企业的关键成功要素，也就是影响战略能否成功的核心点，其中关键因素之一是企业人力资源的有效供给、员工技能的不断提升、员工工作绩效的提高等工作。根据企业战略进行人力资源规划，即从战略角度，从企业未来发展的角度进行人力资源规划。因此，需要明确以下问题：企业的愿景、战略目标及达成目标的关键成功因素是什么？企业需要那些核心人才？企业目前人才状况如何，存在哪些差距？潜在雇员的特点是什么？从厘清战略开始考虑企业人力资源的的工作定位，才能保证人力资源管理活动满足战略匹配的要求。

（二）重建人力资源管理制度

人力资源管理制度是人力资源管理体系的基本架构，是企业人力资源规划的具体体现，是求职者选择企业时最先关注的因素。筑好巢才好去引凤，制度的修炼就好比筑巢，虽然不是一朝一夕能够完成的，但磨刀不误砍柴工，要想引来金凤凰，这是必经之道。

企业应在人力资源战略规划的指导下，不断完善招聘、培训、薪酬、考核晋升、员工管理等人力资源管理制度，着力打造自身特色和优势。通过一系列管理制度的建立，达到使员工不断成长并获得成就感、构筑和谐稳定与共赢的劳动关系、营造愉快舒适的工作环境，达到提升士气的效果，为“筑巢引凤”提供基础和保障。

二、实施企业战略绩效管理

对于绩效管理，要树立科学绩效观，绩效考核作为实现企业战略的重要手段，提高企业和员工绩效对于企业实现其发展战略显得越来越重要。绩效考核是晋升和培训工作的依据。通过定期考核，也可以使员工自己了解在哪些方面已有提高，在哪些方面还有不足。绩效考核为组织的各类人员提供一个畅所欲言机会，有机会揭露工作中的那些低效率行为，同时还可以帮助员工强化正确行为，绩效考核还是员工奖励、素质提升、职业发展的基础和依据。

建立科学绩效考核制度。首先，对员工的岗位工作进行有效的分析和评价，编制详细的岗位说明书，这是有效考核的前提。其次，确立企业的工作目标，借鉴新的科学考核方法，如平衡计分卡BSC、作业成本法ABC、整合绩效管理IPM等方法的借鉴，建立科学适用的考评制度，将员工的目标与企业的战略目标统一起来，任何一个职位的工作人员，尤其是经营管理者，所确定的工作必须对企业的目标、策略、发展有所贡献，将“员工个人绩效提升与激励”和“组织绩效提升”有机联系起来。最后，考核周期系统化，平常考核与季度、年度考核有机结合起来。注意加强平时考核，不能忽视平时绩效考核对企业员工工作评价的作用。为了切实发挥目标管理导向的绩效考核制度的效果，年度总评除了给予员工合理的绩效评价之外，更为重要的是针对员工的工作成果与工作能力，建议其应接受的训练及发展目标，以有效地提高其工作能力与发展潜能。

企业的各级业绩指标的产生是自上而下、自下而上互动的过程，总体业绩指标制定结束之后，最终会逐级分解到每个员工身上，员工的薪资、奖励及发展都跟业绩挂钩。对各层级的业绩指标都会有专门的部门实施监控，以随时关注指标运行是否健康，这样就可以确保企业各部门年的经营和业务成绩会与最初的战略目标相吻合。企业要树立“全员绩效”理念，强调绩效管理不是人力资源部门与部门经理一个人的责任，而是员工和经理一起承担的责任。从绩效指标的制定、业绩完成情况、考核结果的反馈与改进，绩效面谈都是互动的过程。

三、建构企业战略薪资和激励管理

企业的薪酬哲学反映了企业的人才价值观，企业的整体薪酬定位基于内外兼顾的原则。在内部，以员工职位评估体系的设定为框架，结合员工的绩效评估，根据员工的职责、专业技能、知识、表现及相应的工作经验重点考虑类似职位薪酬的内部公平性；在外部，企业每年要了解外部市场行业薪资水平，通过购买专业机构的薪资调查报告，关注专业技术人才市场和相关企业的薪酬发展动向，用职位匹配的方式与市场进行比较，确保企业整体薪酬与外部市场水平保持一致。企业的的薪酬体系会根据企业整体目标的变化而不断调每个员工的薪酬水平与其对企业的贡献密切联系，并通过绩效评估体系来衡量。

企业每年年初会根据企业的业绩、市场薪酬的变化趋势和其他有可能影响薪酬的经济因素对企业的薪资水平进行评估，以此来保持作为企业的市场竞争优势。在薪资整体评估下，以公布个人薪资会根据实际情况做出相应的调整，主要考量指标包括：个人业绩、在岗位上服务的时间、个人目前的工资水平、薪酬在企业内部的公平性、企业和部门的整体预算等等。

企业提倡全面薪酬的概念，主要包括基本岗位薪资、月度绩效奖金、年度绩效奖金、各类福利、津贴、期权、良好的工作环境及其他非现金收入（如荣誉、培训等）企业尊重员工合理的利益要求，建立了以业绩、能力为导向，以物质激励、精神奖励和个人发展空间为一体的综合激励体系，让真正为企业做出贡献的人得到合理的回报，充分体现个人的价值。企业还可采用短期的奖金计划来激励员工，探讨各种生产要素的分配机制，这对核心员工的留用会起积极的作用。为激励员工，企业必须有完备的福利体系，不仅有各类法定社会保险，根据企业的经营状况增加企业年金、商业补充医疗保险、奖金或福利旅游等各种福利，同时设立合理化建议奖、优秀员工奖等奖项，每年通过公开评选，使一批优秀的管理员工和专业人员得到物质和精神的双重奖励。

此外，企业还应建立完善的奖励制度用于表彰和感谢个人及团队的成就，鼓励员工间的良性竞争。企业每年都会在全国范围内评选出许多“明星员工”和“明星团队”，作为企业最高荣誉在全企业年度大会上进行表彰和奖励，并由总裁亲自颁奖，企业内部的“焦点人物”频道还将对突出表现的员工进行访谈报道。除了企业层面，各个部门还会有类似的部门级别的表彰。

薪酬体系与绩效制度是企业吸引人才、激励人才的最有效的管理工具之一。薪酬与绩效考核的设计与操作，要有激励性，要让员工感到公平与合理。为了鼓励核心员工对企业的忠诚度，企业可以实施员工参股计划，《财富》杂志评选的“百佳雇主”有28家向企业员工发放股权。股权将员工的发展和利益与企业命运联系起来，提高了员工对企业的敬业度和忠诚度。

参考文献

[1]张志红．企业战略人力资源管理探论[J]．经济前沿，2008，（9）．

[2]龚一萍．企业战略人力资源管理探析[J]．理论建设，2008，（4）．

[3]周禹．人力资源管理差异化：理论模式与中国实践[J]．经济与管理研究，2008，（10）．

作者简介：王斌（1971- ），男，江苏盐城人，供职于广东省长大公路工程有限公司，研究方向：人力资源。