互联网业：ＨＲ以变制变

李必峰

互联网产业是近些年才出现和发展起来的新兴行业，其发展速度和前景令人惊叹。美国诞生了YAHOO、GOOGLE、AMAZON等互联网巨头公司。在中国，互联网产业从1996年开始萌芽，在经历了2000年的互联网泡沫破灭之后，除了传统的新浪、搜狐、网易这三大门户以外，新的互联网公司包括腾讯、百度、阿里巴巴、盛大、巨人网络等又创造了新的神话。经过十几年的高速发展，这些互联网企业在商业模式和运营管理方面都发生了巨大变化，但是高速发展的背后带来的却是一系列人力资源管理难题，如流失率高，员工归属感不强，组织架构、流程和职位设置都不尽合理等。那么与传统行业相比，互联网企业的人力资源管理有哪些独特之处和挑战，又该如何应对呢?

行业特点决定管理思路

互联网行业的两大特点

第一，创新和变化是互联网企业永恒的主题。无论是在互联网技术本身的发展前景方面，还是在互联网企业的商业模式和运营管理方面，都没有前人的经验和教训可以借鉴，这是互联网行业与传统行业最大的区别。互联网企业的发展，主要是依靠企业领导团队自身持续不断地摸索和创新，这不仅体现在对技术前景的预测，更重要的是对互联网企业的市场运作方式及商业模式的创新。比如在刚刚过去的2007年，互联网就有不少新的市场运作热点，巨人网络登陆美国资本市场，阿里巴巴在香港高调上市，网络游戏、电子商务等等都是互联网新的商业模式。

第二，互联网产业需要与其他行业交叉形成新的产业。经过十多年的发展证明，仅仅依靠互联网本身是很难实现商业价值的，互联网必须与其他行业相结合，创造出一些全新的产品或服务，才能挖掘出潜在的市场机会，获得丰厚的经济回报。例如互联网与游戏结合创造出网络游戏服务，与地图结合创造出本地生活服务信息搜索，与服装销售结合诞生的网上服装店，与传统职介结合诞生的招聘网站，等等不一而足。

互联网企业的人力资源管理思路

行业特点决定了互联网企业人力资源管理的思路，总的来说，互联网企业人力资源管理首先要把握以下几点：

其一，组织架构、岗位设置需要经常调整。这与企业经营战略目标及商业运作模式经常会有所调整有关。与传统行业较为固定的组织形式不同，互联网企业必须建立相对柔性、灵活的组织架构，包括部门及岗位的设置、岗位的职责描述等。一些互联网企业在工作内容变化较快的部门内部，以团队或小组为单位完成某一项工作，不再设置固定的岗位，也不再规定某个人的固定工作内容。

其二，需要营造具有凝聚力的企业文化。正因为互联网企业的多变性，更需要企业及早找到并明确企业始终追求的目标是什么，坚持的原则是什么，进而营造一种追求灵活性和适应性的文化，并持续强化员工对企业基本价值观的认同。否则，将导致整个组织的成员在发展道路上失去目标而感到迷茫，甚至造成大规模的人员流失。一个公司的企业文化说出来总是显得有点空洞、虚幻，但是优秀的企业文化往往是企业发展的核心动力。搜狐首席执行官张朝阳曾经这样评价搜狐的企业文化“搜狐的企业文化是搜狐发展、创新和树立品牌等一切的基础，是万物之源，正是这种文化的凝聚力、文化的精神激励让搜狐的员工充满激情地工作”。

其三，对人才的需求差异较大。在互联网技术高度发展的今天，互联网企业的领导者已经不再是单纯的技术专家，而应该是有创造性的商业天才，能够利用互联网技术，创造出新的产品、服务，并由此创造新的商业运作模式。企业内部不同类别的人员，在不同的战略中发挥的价值也不同。以技术人才为例，在技术领先的战略思想下，强调的是建立与众不同的、领先的技术框架及设想，而在客户领先的战略思想下，则要关注市场和顾客需要怎样的技术以满足他们的需求。

其四，重视后备人才的发掘和培养。由于互联网行业发展的时间短，从业人员平均年龄普遍较低，行业工作经验较少，企业更应注重从内部发掘有潜质的员工并加以重点培育，要敢于任用年轻员工担任关键岗位和管理岗位，在实际工作中培养出自己的核心队伍和管理人员。这种内部培养和提拔机制也能不断地激励士气，形成积极向上的团队氛围。阿里巴巴的马云曾经说过他一开始并不喜欢招聘应届生，认为他们“一天三个主意，一年换三个工作。”但是后来他开始修正自己的观念，“在淘宝网前期开发阶段，主创人员中就有些刚毕业的大学生，他们经受了默默无闻和勤苦工作的考验。很多当初的大学生现在已经开始管理几百号人了。”马云开始相信，人才还是自己培养的好。

其五，需要更加强调“以人为本”的管理理念。互联网企业从业人员普遍都是“80后”，个性鲜明，独立性强，传统行业的管理方式已经不再适用。企业需要把人力当成组织中最大的资本，当成能带来更多价值的价值来对待，尊重人、理解人、关心人、爱护人、帮助人、造就人，这是实施一系列人力资源管理工作的前提所在。

围绕变化和创新做出管理特色

对于不同行业来说，人力资源管理都需要履行其招聘、培训、薪酬和绩效管理等各项职能，但是侧重点或管理方法却因行业不同而应有所差异。围绕创新和变化两个特点，互联网企业需要在人力资源管理的各个职能方面体现自己的特色。

把好招聘关，注重软素质

互联网企业的组织结构经常性调整、员工频繁流失，使得互联网企业的人力资源部门在一年的大部分时间内都忙于招聘工作。在笔者曾经任职的一家互联网企业，人力资源部经理一年面试的人数超过了3000人，按照300个工作日计算，平均每天要面试10个人。但在笔者看来，如果注意总结经验，完全可以避免这种整天陷入面试工作的困境。招聘是人力资源实务工作的第一个环节，也是非常重要的环节。在招聘工作开展之前，首先要根据岗位工作性质、人员素质要求等建立起相应的素质模型，在筛选简历、设计笔试和面试题目时都要综合考虑素质模型的要求，在面试阶段尤其要注意观察候选人的个性特点、价值观、职业观是否适合到互联网行业工作，是否符合本企业的文化，是否适应其上级的管理风格等。如果能够在面试阶段将不适合的人员淘汰，就能够在很大程度上缩短人员入职后的适应期，也能降低人员主动流失率，减少重复招聘的次数。

阿里巴巴主管人力资源的副总裁邓康明曾经这样说：“阿里巴巴非常强调人的文化层面所展示的状态，如态度、个性、行为方式等，与能够在短期之内带来业绩的技能相比，我们更加看重这些软性素质。在招聘的时候，我们会着重考察他在这些方面的情况。行为方式和价值观方面不能与公司契合的，业绩再好，我们都不能容忍。”在阿里巴巴，价值观是决定切的准绳，招什么样的人，怎样培养人，如何考核人，都坚决彻底地贯彻这一原则。而阿里巴巴的价值观有个很特别的叫法——“六脉神剑”。何谓“六脉神剑”?其实很简单：一是“客户第一”，指关注客户的关注

点，为客户提供建议和资讯，帮助客户成长；二是“团队合作”，共享共担，以小我完成大我；三是“拥抱变化”，突破自我，迎接变化；四是“诫信”，指诚实正直，信守承诺：五是“热情”，永不言弃，乐观向上；六是“敬业”，以专业的态度和平常的心态做非凡的事情。其中，诚信最重要。加强人才培养，快速提升员工

互联网本身的发展很快，无论在技术或商业运作方面都有许多创新之处，为了让普遍年轻的员工能跟上企业的发展，必须加强对员工的培训力度。入职培训主要是帮助员工更好地了解和熟悉企业及工作情况，学习基础的专业知识和技能，并逐渐融入工作团队。工作段时间后，为了让员工尽快掌握各种新的业务知识和专业技能，需要定期开展在职培训。为了培养企业所需的中高级管理人才，还应该通过轮岗、破格提拔、脱产学习等方式对目标人群进行管理意识和管理技能的培训。培训也是一种很好的沟通和团队建设方式，通过多种多样的培训形式，例如拓展训练、沙盘演练等，能够在短期内凝聚人心，提升士气。此外，还应设计职业生涯通道，例如技术、专业、管理等不同序列，让员工能够看到在企业内部发展的空间，将个人发展与企业发展捆绑在一起。

在搜狐公司，新来员工数量一旦足够20人以后，人力资源都会组织一次入职培训，将公司的历史、文化、规章制度、公司主要业务线等做一次详细的讲解。之后，人力资源部组织新员工做拓展训练，让员工在紧张又有意义的气氛中学会挑战自己、帮助别人，一起融入公司团队。整个搜狐公司有2000多人，员工平常工作中相互打交道的范围有限，但通过培训可以相互认识并形成自己的小群体，这有利于增强归属感，工作气氛也会变得更和谐。

阿里巴巴会对具有潜力的员工进行大力培养，邓康明说，“我们会提供各种培训，以及在不同业务部门轮岗的机会，使他能够在比较短的时间里接触不同的业务，锻炼各个方面的能力。为了培养一些关键人物，我们甚至不惜承担风险把他放到一个重要的位置上，哪怕他时还难以胜任这个位置。这样的方法使年轻人很快成长起来，互联网不是一个以资历论英雄的行业。”

设计基于能力和岗位的薪酬体系

互联网企业的组织结构、部门与岗位设置及职责较之传统行业更为灵活而多变，比如笔者在某家互联网企业任职时，就曾在不同的阶段从事了产品研发、客户信息咨询、培训等不同的工作。在这种岗位工作内容频繁变化的情况下，传统的基于岗位的薪酬体系就会遇到一些困惑。我们知道，基于岗位的薪酬体系的理论基础是假设不同岗位之间由于工作责任及任职资格的不同形成了岗位价值的差异，不同岗位的薪酬水平差异体现了岗位价值的高低。而这种薪酬体系并不能体现互联网企业灵活多变的岗位及职责真正的价值。要解决这一问题，可以考虑将从业人员个人技能及综合能力纳入薪酬体系，基于能力和岗位的需要设计一种全新的薪酬体系，既能体现个人的综合能力，也能体现所在岗位的重要性。在岗位或工作内容发生变化时，只要能力要求不变，那么薪酬水平就可以保持不变。相应地，即使岗位和工作内容不变，只要能力提升了，那么薪酬水平也就可以随之提升。灵活的激励措施，丰富的福利项目

互联网企业“80后”们居多，他们有着许多个性化的需求，比如更为自由的工作时间、更为多元化的精神激励、更为舒适的生活方式等等，所以，针对这种情况，互联网企业就应该采取更为灵活的福利措施，例如弹性工作制、即时激励、自助式福利、员工援助计划等等都是可以考虑的方式。

新浪公司曾经花了很多精力来解决员工子女入托的问题，他们设有自己的育婴室，从早上8点到下午4点，员工可以把自己还没到上幼儿园年龄的孩子放到这里，有专人负责照看。新浪还建立了员工服务中心，员工遇到困难可以打电话寻求帮助，服务中心还为员工设立了心理咨询和辅导服务，聘请心理专家来给员工辅导。

同时，针对企业的战略性人才，还可以考虑进行多种形式的中长期激励，例如利润分享、股票期权、虚拟股票、收入分成等。盛大、阿里巴巴等知名互联网企业都有股票期权激励计划，这对留住企业的关键人才作用很大。

缩短考核周期，重视绩效沟通

互联网企业的战略和经营目标调整较为频繁，员工的岗位和工作内容变化较快，考核指标与标准的制定随时都有可能发生变化，因此绩效管理的周期应该以月或季度为单位。绩效管理的重点在于绩效计划阶段，管理者必须与员工就工作目标进行充分沟通并达成一致，具体的工作方式可以由员工自己掌握，管理者只需要对关键环节和最终结果进行评价考核。此外，管理者还应该对员工在工作过程中体现出来的综合能力的提升进行评价，这就需要管理者认真观察员工的一些典型行为，并及时记录下来，在与员工沟通时提出改进建议。员工业绩和能力评价结果又将与业绩奖金、薪酬级别调整、培训和职业生涯发展相结合。

在新浪公司，自从一段担任人力资源总监后，绩效管理工作逐步开始推行，现在绩效管理已经在新浪发挥了重要作用，每个员工都可以在这个体系中证明自己的价值，通过考核指标使自己的日常工作和公司的整体战略目标紧密相连。新浪的人力资源工作也在这个基础上从基本的人事管理上升到了战略性人力资源管理。在绩效计划阶段，新浪公司高层每个人要写这个季度要做的“七件事”：其中包括五个业务指标，两个管理指标。高层组成的新浪管理委员会要讨论每个人的七件事是不是和公司战略和年度的规划相一致，一旦经过讨论确定下来，每个人的七件事就分解到他们的下一层，下层再写七件事，层层分解一直到基层员工。基层员工也要写七件事，他们不是管理者，没有那两个管理指标，但是有相关的行为指标，比如某个员工这个季度可能要提高自己的沟通能力，那么他就要计划怎样去提高。或者参加培训，或者要参加个研讨会，或者到别的部门去见习等，这些都经过上下级直接的、充分的沟通后予以确认。在工作过程中很重要的一点是管理者要对执行情况进行跟踪，上级每个月要和员工总结一下，关键的事件要记录下来，并要在每个月末进行回顾。如果月度不总结，到季度末发现目标变化很大，但是没有在执行过程当中指出并记录，执行效果就会大打折扣。

2008年已经来临，去年的巨人网络登陆美国资本市场、阿里巴巴的香港高调上市，似乎预示着中国互联网企业又一个春天的到来，互联网企业的人力资源管理也，必须在发展中求变化，在变化中求发展，这也是人力资源管理从业者长期的使命。