互联网业：远离浮躁 静心管理

邓　婷　刘兴阳

编者按

随着知识经济迅速发展和全球经济一体化步伐的加快，高科技企业成为我国赶超发达国家的最佳选择实践表明，人才是企业无法估量的资本，人力资源是发展高科技企业的关键但是，对我国的高科技企业尤其是浮躁的互联网企业而言，“找不到合适的人、用不好现有的人、激不活有潜力的人、留不住核心的人”等人力资源管理问题，让HR们焦头烂额，为什么会出现这些问题?又该怎样应对呢?

本期嘉宾

邓涛

Google公司大中华区人力资源总监，中国著名人力资源管理专家，长江商学院MBA职业指导委员会成员。历任中国惠普有限公司人事经理、马士基航运(中国)公司人力资源总监、美国联信公司大中华区人力资源总监、阿斯利康制药有限公司人力资源副总裁、惠而浦公司亚洲区人力资源副总裁。

刘昕

中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所所长、教授，中国首位劳动经济学博士学位获得者。曾留学比利时，并赴哈佛大学、宾夕法尼亚大学等校做短期学术访问。主持过几十家大中型企业的人力资源管理咨询设计工作。著有《人本之道》、《现代企业员工关系管理体系的制度分析》等著作，以及《薪酬管理》、《人力资源管理》、《领导》、《人事管理经济学》等教材译著10多部。

张建国

中华英才网总裁，中国著名人力资源管理专家。曾任华为技术有限公司人力资源总监、副总裁。之后，在美国麻省大学进修人力资源管理。回国后，先后在益华时代管理咨询有限公司及华夏基石管理咨询有限公司出任总经理。著有《基于战略的薪酬体系设计》、《绩效管理体系设计》、《职业化进程设计》等专著。

浮躁互联网业，面临管理挑战

张建国：最近随着阿里巴巴在香港上市，巨人网络在纳斯达克上市，又催生了一批千万甚至亿万富翁，由此互联网企业再次引起很多人的关注。互联网企业既具有以技术为核心竞争力、以人才为支柱的高科技企业所共有的特征，又具有发展历程短、以信息为产品的独特性。在很多情况下，只要有一个好的创意或一个好的产品，就可以迅速发展起来，就像巨人网络，几乎是一夜成名。但是，互联网企业的成功，绝对不应该是暂时的，换句话说，不是靠一个好点子、一些风险资本投资和一群懂技术的人就能持续成功。任何个公司要想基业常青，都必须认真地考虑企业发展的源动力——人力资源，没有规范的用人机制、科学的管理方法，以及有效的企业文化引导，就解决不好人的问题，更谈不上持续发展。这也是我们讨论这个话题的初衷。

刘昕：从全球来看，互联网行业的历史非常短，从1991年美国发明了WWW(万维网)协议，到1993年第一个普及化的浏览器诞生，互联网才从科研的网络一跃成为涉足家庭的产品，并逐渐得以普及，进而形成一种以互联网服务为主体的全新的经济体系。所以，目前互联网企业都还处在高速发展的上升时期，这时企业往往可以通过自身快速发展的强大惯性来裹挟着各种矛盾和问题向前走，就像风暴可以裹挟着大量的灰尘甚至泥沙往前走一样。但是，一旦企业发展速度降下来，原来看不见的各种问题就会像暴风中的泥沙一样，突然一下子铺天盖地地砸下来。因此，互联网企业若不在增长速度还没有来得及放慢之前，就自觉地提前建立成规范有效的管理平台，那么，一旦遇到问题，企业发展速度放慢，就会很难再健康、顺利地发展。

邓涛：就像Google公司，它从1998年两个有理想的青年在车库中成立算起，到现在还不满10年，但它每年以惊人的速度扩张，人员从最初的几个人，发展到现在的一万六千多人。随着公司的迅速扩张，对于像Google这样一个优秀人才聚集的企业，如何做好人力资源管理就成为一个更为重要的课题。

张建国：另外，从中国各个行业的发展现状来看，绝大多数老板都是从零开始，白手起家，他们积累资本的方式与互联网依靠风险资本的方式存在着天壤之别。互联网公司往往国际化程度较高，资本的融合或多或少都会带来一些国际化的管理规则。

邓涛：虽然我有很多年的人力资源管理工作经验，也经历了五六个行业，但我加入Google这样一个公司，也是抱着种学习的心态。因为互联网是个非常新的行业，不像传统行业那样有规可循，可以准确预见未来，毕竟梦想和现实之间有很多问题方面，就算有很多的想法和创意，但要是没有资金，就会错过时机，另一方面，有了好的主意，又找到了资金，也只是梦想变成现实的第一步，能否真正成功和持续成功仍然有很多挑战需要面对。

张建国：从传统行业跨入互联网行业，邓总的感受肯定很多，那您认为与传统行业相比，互联网行业还有哪些突出的特点或挑战呢?

邓涛：首先，互联网行业的生产运营模式有别于传统行业。一方面从互联网行业的产品定位来看，它以看不见、摸不着但却真实存在的“信息”作为产品，被称为第四媒体。不过它比传统意义上的媒体具有更大的优势，比如很多门户网站都具有及时性、丰富性、便于沟通等特点：同时网络还可以让人们在大量信息流中轻松、快速搜索获取所需信息，比如Google等各种搜索类网站都具有这样的特点。另一方面从互联网产业的功能来看，它伴随信息社会而生，又兼具传统服务功能。比如，它具有大卖场的特性，通过提供网络平台，为传统的买卖双方提供交易平台。像阿里巴巴、中华英才网等等都具有传统服务的功能。因此，互联网的产品和功能选择，使其必然成为全新的、符合社会需求的行业。

刘昕：这也正像腾讯公司的CEO马化腾所说，互联网行业是一个有高知识密集的特点、有高附加值和有高产业带动能力的行业，它不仅仅是高科技行业，更是低能耗、环保、绿色的服务行业。当然互联网更是做“信息”的行业，而“信息”在中国又是一个非常敏感的话题，比如最近政府就公布了“视频”类信息只能由国家做的规定，那些以互联网视频产品为主的企业如何生存?虽然跟其他行业比起来，中国的互联网行业跟国际接轨最快，但互联网在中国又有太多不一样的地方，也存在更多的变数。

邓涛：其次，互联网行业的人具有与其它行业不一样的心态。坦率地说，互联网行业跟传统行业最大的不同，就是身在其中的人们心态比较急，整个行业都呈现出浮躁的一面。但是我们不得不承认，浮躁是互联网技术快速革新下的产物，是我们不能规避的问题所在。而今天的互联网技术日新月异的变化不但是客观存在的，也是行业生存和发展的要求。这样难免会让身陷其中的人们“急于求成”，在这个行业里一年相当于其他行业的几年，没有速度就什么都没有了。因此，如何在浮躁中沉下来做好管理，特别是对那些一手创造

神话的知识型员工进行管理，既是种技巧，又是一门艺术。而作为互联网企业，在各个方面都要创新，比如Google与众不同的办公环境和氛围等。这都是新行业的新挑战，也是人力资源管理需要考虑的众多问题之一。

张建国：在今天中国消费者的心中互联网已经不再是奢侈品，因此，有更多的风险资本流入互联网，让依靠风险投资支撑的互联网成为实实在在的烧钱行业，而这种“烧钱”不管最后是成功还是失败，都再次证明了行业的浮躁性。不过，新技术的应用推动了新理念的普及，新模式的创新形成了新的赚钱之道，这也使很多互联网企业最近几年从巨亏走向盈利，甚至是暴利。

邓涛：另外还有一个特点，那就是从事互联网行业的人群跟其它行业不太一样，以非常年轻的技术人员为主，很多都是“80后”。其中很多人是从其他互联网公司分裂出来，自己创建了公司。尽管现在互联网已经深入到每个人的生活、工作中，但这个行业和员工队伍都十分年轻，在人力资源管理方面还有许多要探索的课题。

刘昕：外部环境迫使互联网企业不断地变革，在变革的同时，内部如果既没有规范也没有企业文化的话，那就会乱套。但由于这个行业的人太过年轻，甚至绝大部分企业的创始人也都很年轻，缺乏基本的管理经验，对于怎样建设公司的制度体系，怎样形成有影响力的经营理念，塑造浓厚的公司文化等等，往往考虑得不是太多。因此，如何在以“变”为生命的组织中形成相对“不变”的文化，从而在由于“变”而造成的无序状态中，让大家仍然能找到行动的指南和做事的依据，也是摆在每一个互联网企业的领导者以及人力资源管理者面前的一个重要难题。

张建国：另外，在互联网公司的组织体系里，要以客户需求为导向，互相之间更多的是要强调协作，这就自然产生了矩阵式的管理模式，有可能一个人会归两三个人管。所以，这会比一般传统的职能化组织结构更难管理，这种管理环境对管理者的要求也更高。

刘昕：对，在这种企业中的管理者不能只靠组织赋予的职责要求别人服从，更需要管理者具有较强的沟通和十力、同工作的能力。

缺失企业文化，怎能基业常青

张建国：听了邓总对互联网行业特征的分析之后，您认为在互联网这种处于不断扩张的行业里，企业的人力资源管理工作的重心是什么呢?

邓涛：从专业角度讲，不管在什么行业，人力资源管理都是“万变不离其宗”，即在最佳的时候找到最合适的人，根据不同的行业特征和具体的企业情况“招人、育人、激励人、留住人”。但所有这一切都要基于人力资源管理对企业文化和战略的把握，就是融入到组织文化中，参与到企业生产运营中，让组织中的每一个人都认同你的价值。尤其对新进入这个行业的HR来说，应尽快了解企业的文化，把握企业的脉象，了解什么东西可以做，什么东西不可以做，什么东西可以先做，什么东西可以后做。

刘昕，也就是说人力资源管理的基本模块、职能、工具和技术等在各种行业都是类似的，但关键的一点就是能否根据企业的情况做出正确的“判断”。换句话说，在互联网企业中，如何管理好员工不再单单依靠放之四海而皆准的一些所谓规范的管理技术或先进的管理工具，它更需要HR对互联网企业的商业模式、业务经营状况以及组织深处的文化能够真正了解，可能你用的工具、方法并不见得是别人没用过的某种“独门暗器”，但是在具体运用的过程中，如何恰当地选择并将这些工具和方法创新性地组合起来，巧妙地运用于互联网企业所处的独特环境，这才是最重要的。

张建国：要形成自己的企业文化，首先要养成好的组织习惯，如果一个企业开始没有养成好的习惯，就算因为一个好的产品取得了时的成功，也可能会活不长久。

邓涛：对，比如在美国硅谷就有很多这样的公司，只研发出一个好的产品，但没有经营能力，最后只能卖给别人。因此，在互联网企业中，那些清楚地知道并形成了自己企业文化的企业才是最后的赢家。比如阿里巴巴的每一个员工都随身携带一张小卡片，明确写着企业的核心价值观和文化理念；而且从高层的马云到基层的管理者都要去给员工讲课，讲自己的创业过程和组织中所倡导的行为准则。在这样一个文化理念非常强的公司开展人力资源管理工作，就必须准确把握企业的文化导向。

张建国：那么作为Google公司来说，都倡导哪些文化理念呢?

邓涛：在以工程师为主体的互联网行业中，充满浓厚的工程师文化，因此Google倡导并鼓励一种创新、民主的企业文化，从工程师的观念创新，落实到产品设计营销，最后延伸到管理，在Google的每一个环节都有体现。要想吸引聪明的人来创新，就要先给人才创造一个非常开放、宽松的环境。管理上的“民主”就要求每一个管理者，面对下属的提议不能直接回复“NO”，而是得说可以考虑如何帮助他发展。

张建国：对于员工的任何想法从来不直接枪毙掉?甚至一开始就知道是错的，也不会阻止他们?

邓涛：首先是创造个百家争鸣的氛围，使大家能够和敢于发表自己的看法，给各种创意一个去试验的机会。可以想象，如果在互联网企业中形成“领导说不可以就不可以”的文化，企业又怎能领先技术发展，产品又怎能满足客户多变的需求!所以，在Google，我们强调：第一是要允许你做；第二是给你资源帮你做；第三是允许你犯错误。这就是我们追求的创新文化，要让每个人的想法、有机会去实现。

落实到具体的人力资源管理上，我们的一个做法是，在设定各个岗位的工作内容时，明确规定“每个工程师有20％的时间做自己想做的事”。事实证明，很多Google初期的产品就是工程师们在这20％的时间里创造出来的。

但是，根据最近做的一个内部调查我们了解到，有一部分工程师现在根本没有20％的时间做自己想做的事情，“所有的时间都在忙着做项目”。这对如何保持创新氛围来说，也是一个挑战，也就是说我必须考虑如何做才能真正给工程师们机会和时间去不断创新。

刘昕：尽管这种管理上的民主可能会造成一些时间、资源的浪费，但对创新而言追求还是很值得尝试。

张建国：但是如果以技术为导向的工程师和以市场为导向的企业管理者之间存在意见分歧时，Google是如何解决的呢?

邓海我以前曾经供职的惠普公司，是一个非常注重技术导向的企业，所拥有的专利也让其他企业羡慕不已，但惠普的一个手表创新的案例却给了企业一个警示。当时惠普的工程师根据自己的兴趣设计了款非常复杂、可以做各种计算的手表，结果这个产品根本卖不出去，因为很少有人会用这只手表去做计算。后来惠

普把这个故事收入自己的培训教材中，让惠普人都明白，以客户为导向才是正确的路子。作为Google这样一个以技术创新为导向的年轻企业，也在不断摸索如何走自己的路。

没有组织纪律，哪来个人自由

张建国：刚才邓总谈到了Google的文化，作为互联网企业，它确实需要民主、自由的文化，因为变化太快，如果你告诉他只能做这个，不能做那个的话，就会失去很多创新的机会。但是，往往物极必反，尤其在互联网公司，“80后”居多，他们的思维方式常常很自我，有时甚至会造成无组织无纪律的自由泛滥局面。那么对于很多还没有太多成熟管理体系的互联网公司来说，如何恰当处理组织纪律跟个人自由之间的关系呢?

邓涛：最近两年直接进入公司的应届毕业生绝大多数都是“80后”，而且进入Google也是他们的第一份工作。如何在一家像Google这样的跨国公司做事，基本的行为规范的要求是什么，他们都是要从头学起的。这对企业管理者也是一个挑战，比如教他们如何合理有效地运用公司提供的充足资源等。所以公司要有计划和针对性地对他们进行培训，特别就具体事例及时进行教育。使他们明白要想获得更多的自由(包括工作上、财力上、影响力等方面的自由)，就必须首先给自己定个高的标准，这也就是自律。没有自律，也不会有成功，没有成功，谈何更多的自由度呢?

刘昕，中国的员工和西方员工最大的差异就在这里，中国长期以来没有经历过真正的大工业化时期，因此雇主和雇员的关系在中国和在西方不是一个概念，作为一个雇员，你的权利、责任和义务到底是什么，这些在中国人的脑子里都是非常模糊的。长期的非市场化雇佣关系造成了我们的很多劳动者甚至对一些基本的工作规则和职场常识都置若罔闻，更谈不上什么职业操守和诚信文化了，因此，互联网企业必须首先将制度基础打牢，定好规则，然后再在这种规矩基础之上，选择愿意守规矩的员工，最后再给他们足够的自由。

邓涛：另外，互联网公司的工作环境看起来很轻松，但工作和管理并不轻松，需要具有种谨慎的管理风格，因为你作为一个做媒体、做信息的互联网企业，难免会涉及到很多敏感的议题、产品服务崇高突等问题，这方面Google对自己要求非常严格，要求自己遵纪守法。法律工作者在Google发挥着非常重要的作用。

刘昕：可见，在那些从表面上看来似乎没有什么规矩，员工可以随意穿着、自由做事的企业里，其实做事的规则是非常清楚的。包括对工程师可以进什么系统，可以用什么代码可能都是有非常严格的规定的，这样才能保证所做的事情能够满足组织的要求，同时还不至于违法和侵犯别人的利益。否则的话，大家想怎么做就怎么做，企业是迟早要出问题的。对手不打垮你，你自己从内部就先垮了。

张建国：其实互联网企业也要遵循最起码的组织规则，就是要有目标和责任体系。面对竞争的压力，任何企业不可能说让每个员工都感觉很舒服，但却总不出业绩。

另外，管理不完全是制度的规定在起作用，还需要建立无形的规则，即建立一种思维方式，它不只是考虑HR专业或工具的问题，而是通过建立软性的文化理念，有区别地对待以人为核心的各种问题。

个人自觉进步，还靠团队督促

张建国：对于互联网企业来说，它的产品和技术需要不断地推陈出新，而如何让Google的员工都能发挥出招聘时所期望的潜力，则需要有效的用人机制，而在不断的考核中优胜劣汰也是一个必须的手段，否则人才的固化和老化会影响到企业的创新能力。

邓涛：Google具有非常完善的、基于团队的考核机制。Google的员工每个季度都有自己明确的工作目标，而且因为互联网公司都有自己的网络管理平台，比如工程师每周的项目做到了什么程度对大家都是透明的，这为员工的绩效考核提供了很好的管理工具。

张建国：通常很多企业在管理过程中容易忽视两端的人，即“最好的”和“最差的”，只看中间那一部分人，结果做得不好的没有采取行动帮助他，做得非常好的又没有及时表扬、认可他。

邓涛：Google的考核也分为不同的等级，对排在末位的员工也有相应的帮助措施，特别重视排名最靠后的5％的员工，将工作集中在找出原因，发现问题，建立信心，帮助他们赶上来，但也不排除会将一些人淘汰出局。而对最好的5％－10％的员工，每年都会得到充分的奖励和荣誉。

另外，Google的考核更加注重团队意见，对每个员工的评估都是由所有团队成员给出的。在Google的文化中，经理可以给每一位员工评估，但是其他的成员给的建议也非常重要，它关系到员工的薪酬、晋升等各个方面。

刘昕：像Google这样的互联网企业，每个员工必须与其他的成员精诚合作，因此其个人的能力也直接展现在团队成员面前，如果你在一个团队工作中表现出的能力总是很弱，那么，久而久之，大家很可能就不愿意带你玩了，因为怕你影响整个团队的业绩。而能力不足的人，如果在一定时期内不能快速跟随上来，那么，他们自己也会觉得没脸在这种团队中再混下去。因为他每时每刻都在给大家带来损失，他要面对的不仅是领导的批评甚至责骂，还有每天给他在一起共事的兄弟因他而受累。所以，这种团队的工作方式和团队的考核机制有其独有的优点，即手段明晰。效果明显，可以说团队是最有力的淘汰弱者的机制，而不是像很多人误解的那样，以为团队是保护和帮助弱者的机制。

邓涛：举一个小小的例子，在Google，你会在电梯里、广告栏上看到各种各样的培训、讲座的帖子，只要你想学永远都有可学的东西。但是，如果你问一问人力资源管理培训部门，似乎又没有什么强制性的培训，这些讲座都是自发举办，自愿参加的。学习和培训的文化已经不再是传统意义上的强制活动，它成为了每个Google人工作、生活的一部分。应该说这也是人才竞争机制的作用。

刘昕：据报道，在盛大网络公司采取“游戏式人力资源管理”，员工要想获得晋升，就必须像打游戏一样通过各种培训及项目承担工作获得经验值积分，积分到了一定的阶段，系统会自动给予级别晋升，当然在重要级别的晋升上还需要由专业评审委员会的评定。这种做法的最大好处就是将学习的动力从组织转移给员工，因为只要你学习，就有可能在晋升、薪酬等多方面有所改善；否则就会掉队。

邓涛：在Google员工晋升中我们也强调民主和自由，在每年的一到两次的晋升机会中，如果员工觉得自己合适，就可以在系统中提出申请，也就是说不是非要等主管提拔才行，只要你的同事认可，并顺利通过审核就可以实现。

坚持精挑细选，方能长久留入

张建国：现在大家普遍感觉到互联网企业的人才流动尤其频繁，似乎很难留住人才，这也成为人力资源管理的一个难题。但我听说Google的人才流失率却远远低于IT行业的平均人才流失率。这到底是为什么呢?

邓涛：这方面是因为Google招人的标准相对较高，可以说都是百里挑一；另一方面是我们创造的非常宽松、民主的工作氛围和很有竞争力的事业发展平台，让员工不舍得走。

我们在招聘的时候考虑到了人才与企业文化的匹配等更深层次的问题，以保证招来的人能适应和喜欢Google的文化，不会干两天就跑掉。既然选得慎重，所以招聘流程自然也会复杂些，也会在这方面花更多的时间和资源。再说，企业招聘员工其实就像制造产品一样，如果采购的材料不好，即便有再好的流程和技术，最后生产出来的可能还会是废品。所以，哪怕多花一点时间，甚至有些优秀人才会因等待的过程漫长而流失，我们还是要以保证质量为招聘原则。

刘昕：企业招人跟平时大家找对象是一样的道理，改造一个不合适的对象，总是不如一开始就找到一个合适的对象。对于已经具有了一定工作经验的人来说，他的价值观往往都很难改变了，作为企业也没有必要扮演改造人的角色，事先选择好正确的人，然后稍微一揉和就能用是最好的。

另外，谈恋爱其实就是大家相互了解的过程，是必不可少的。套用一个经济学的术语，实际就是要尽可能地降低“信息不对称”的程度，认清对方是不是自己想要的人。现在的年轻人喜欢玩“闪婚”的游戏，但事实证明，这种婚姻的离婚率极高。当然，恋爱也不能谈得太长，否则也容易出问题。

邓涛：人才流失率过低并不是最好的，人才的流动还是要保持一个合理的限度，只要在合理限度之内都是可以的。另外，分析一下Google流失的人才，其实很多人都是出去创业了，对于这部分人来说，想留住他们很难，不过，他们自己创业能为社会做出更大贡献，也是Google比较欣慰的。

刘昕：我感觉目前Google在中国正处于大量招聘人才的阶段，因此每时每刻都会有优秀的人才流入，即使前面的人不走，后面的人还在往里面进，整个盘子在扩大。所以，至少现在还不存在所谓的因人才流失影响创新的问题。

张建国：今天我们探讨了在年轻的互联网企业中存在的人力资源管理问题，谈到了企业文化的重要性，谈到了组织纪律和个人自由的关系，也谈到了团队在个人进步中的促进作用，还谈到了留人需要首先招对人等等，虽然没能涉及到互联网业HR的方方面面，但我希望通过这几个点能够引起大家进一步的思考。在此也非常感谢邓总和刘老师与我们分享智慧。

后记

最初互联网泡沫破灭的阵痛过后，互联网背后蕴藏的无限财富透过它神秘的面纱，一点一点在世人眼前清晰了起来，随之又一轮互联网投资的狂潮风卷而至，这个行业变得愈发浮躁。然而，只要将心沉下来，你就会看清浮躁背后其实隐藏着物极必反的危机。只有静心做好管理才能构建起上下一致的价值观防线，才能打造出固若金汤的制度长城，才能使所有身处其中的人们不会在浮躁的巅峰迷失方向，才能够延续一个个继往开来。