人才质量，控制有方

李　峰　岑颖寅

产品质量、财务质量，甚至服务质量的控制都有了有效的工具和流程，然而人才质量的控制却尤为困难。或许通过对任职资格、能力素质、业绩三大方面的考察，能够帮你把好人才质量关。

早在十四世纪，对财务质量的重视就体现在意大利日益盛行的会计复式记帐法上，如今，统一格式的现金流量表、损益表、以及资产负债表已经成为跨越国界、跨越行业的财务质量控制工具。而对产品质量的控制更是成为企业管理数百年经验积累的精髓所在，甚至到了以6个Sigma为目标的程度，这意味着平均每百万个产品之中，只能允许3.4个不合格产品。然而，当人们把这些质量控制理念和方法从产品移植到服务的时候，问题变得复杂了。在提交商业计划的时候，有谁会为人才招聘选拔设置时间和预算?虽然所有企业家都认识到人才的质量才是公司的生命力之源，但迄今为止，管理界并没有产生广为人知的人才质量控制理念和方法。人才的质量，是否也如产品的质量样可以控制?如果可以，又该如何控制?

人才质量控制有范式

什么是人才质量控制?它不仅仅要控制所招聘人才的质量，还包括如何提升现有人才的质量等诸多方面。作为人力资源管理实践者，笔者近年来为不同行业的领先企业评估、甄选、培训了数百名各级管理人才和高级专业人才，在自己企业内的人才管理实践中，也颇多经验教训，因此总结并形成了一套“人才质量控制”(QualityControl of People，简称QCP)范式。

QCP框架区分出三类人才要素：Q、C、和P，分别代表人才的资格标准(Quajlfication)、人才的素质标准(Oompetency)、和人才的业绩标准(Performance)。这三者之间的关系以及基于QCP的企业人才质量控制原则如下：

首先，用资格和素质标准把好进人关。从人才流入角度看，“从资格到素质再到业绩”是人才进入公司并在公司内发展的通道。在人才流入企业之前，需要使用资格和素质标准进行甄选，这种方式的成本和代价相对较小：而在人才流入企业之后，往往会需要使用业绩甄选的方式来区分优秀和平庸，只是这种方式的代价昂贵，而且具有一定的滞后性。例如，一名职业经理人往往在业绩表现连年不好时才会被辞退，但这样，企业的直接损失和机会损失都十分巨大。所以，企业首先需要依赖资格和素质标准把好进人关。

遵循“资格”和“素质”互补的原则。虽然符合资格标准可以保证一个人胜任，但不能保证他出色素质标准可以保证一个人出色，但必须以符合资格标准为前提。谨慎处理好这种互补关系，才能灵活进行人才质量的控制，因为个方面的薄弱，可以通过另一方面的强化来弥补。例如，对于一个跨国公司在中国的副总经理岗位，如果不在资格标准中设立“须有跨国公司工作经历”这一条标准，招聘的范围会非常广泛，这虽然是件好事，但同时需要加强对素质标准的控制，以避免那些虽在国企或私企奋斗多年，但没有外企工作经历的高素质经理人漏选。反过来，如果没有高效度的素质标准，并辅之以高效度的评估工具，则必须要加强资格标准的制定和审核，这样做的代价是优秀人才漏选率可能会相应提高。所以，对于高级管理人才的选拔，在条件许可的情况下，理想的模式应该是：资格标准不拘一格，素质标准严格把关。

及时诊断调整是人才质量控制的关键。一个人一旦加盟一家企业，就与该企业形成了法律和道德上的契约关系，彼此都有照看对方的责任，员工不可以随意离开企业，企业也不可以随意辞退员工。如果员工在一定期限内不能达到业绩标准，管理者就必须及时做出诊断。此时，人才质量控制就是由业绩到素质，最后再到资格的全方位管控。如果诊断发现素质和资格都低，或者其中任何一个比较低，那么培训发展就迫在眉睫：如果发现素质和资格都没问题，则业绩低下的原因可能是人才没有受到激励，或者施展才华的舞台有诸多局限，甚或仅仅是时间问题。

凭资格标准选拔胜任人才

资格是对完成某项工作必需的知识技能的最低要求，是事实存在的可以核实的客观标准，它不仅包括性别、年龄、学历等人口统计学指标，还包括工作经历、专业教育和培训证书等条件。不同职业、不同企业对资格的要求高低不同，同一企业的不同发展阶段对资格的要求也不尽相同。资格标准不仅在对外招聘时起作用，而且是内部职业发展必须考查的关键指标。由于控制这些因素的方法十分简单——只要核实，就能确定，所以在人才质量控制时，相对于资格标准的评估，资格标准的设定就变得更为重要。

资格标准设定得是否合理，直接影响误选率(指不合标准的人才被选中的几率)和漏选率(指符合标准的人才没被选中的几率)。例如，通过设定“英语专业毕业”这个资格标准来选拔英语翻译人才时，往往误选率很高，但漏选率一般不会很高；而通过设定“新闻专业毕业”这个资格标准来选拔记者编辑，误选率和漏选率则往往都会很高，因为很多行业媒体对所报道行业专业知识的要求往往胜过对新闻专业知识的要求，比如IT类杂志的采编人员就是如此。对于高级管理人才的选拔，学历、行业经验、工作经历等要素是否重要、如何设置，则完全取决于组织文化和岗位设计。

案例：准确设定资格标准。把好用人第一关

某中型医药研发企业将“创新药物合作研究开发、新药研发技术服务”作为其主营业务，其中涉及新药开发的临床前研究、临床研究、产业化研究、新药注册申请、专利课题申请和维护及技术转移。因此，对于该企业的人才质量控制来说，首先需要理顺和加强管理类和研发类两大关键岗位类别的招聘管理，如图1所示。

起初HR认为，医药方面的教育背景、专业资质和从业经验，都是该企业选人用人的重要考量依据。因此在招聘流程的第一环节中，设计的简历筛选指标就充分涵盖了很多“资格标准”(Qua Jificattion)，如学历、专业(研究方向)、专业职称、行业经验等：但实施一段时间后却发现，高学历(硕士及以上)和达标学历(本科)两大类应聘人群的录用成功率和试用期工作表现并没有显著差异，前者并没有像预期的那样明显优于后者。于是笔者提议，在招聘的第环节中，可适当放低学历门槛以“网罗”进更多的人选，然后在后续环节中加强对其素质的评估和把关，这样，才真正为这个企业把好第一道用人关。

用素质标准区分优秀与平庸

如果企业需要的只是胜任的(Qualified)人才而非出色的(Qutstanding)人才，那么合理设定并认真审核资格标准也就基本可以控制人才的质量了。但是，当人才质量成为企业取得竞争优势的关键时，单纯以资格标准控制人才质量显然存在严重缺陷。有人提出，雇用最好的人才，让剩下的人才为竞争对手打工。可是，谁又是最好的人才呢?

根据“素质”的经典定义，我们做出如下定义：素质是区分某类岗位上出色人才与胜任人才的个体心理特征

和行为特征。素质可分为三大类：基本素质、专业素质、管理素质，具体如表1所示。

基本素质：保证人品端正

基本素质中，有两条是最重要、最难以估量的——“与人为善”与“追求卓越”。“与人为善”说的是这个人首先要是个好人，即使没有人监督评判也不做坏事，否则他自己会感到痛苦；“追求卓越”说的是这个人即使没有监督评判也想把事情做好，否则他自己也会感到痛苦。般来说，如果没有这两条，在任何企业都不会是好员工。从盛大公司董事长陈天桥对员工“好人、明白人、能人”的要求来看，这位成功的创业者会同意这个提法。其中“好人”，就是我们说的与人为善。另外，为了找到与人为善的员工，美国西南航空公司在“能干但不合作”与“合作但不能干”的人之间，宁可选择后者。

除了“与人为善”和“追求卓越”这两项普遍适用的素质标准之外，每个企业对全体员工的要求不尽相同。这就是为什么一个企业的明星优秀员工可能到了另一个企业会变得黯然失色。这也是为什么人们开始从关心“人一岗匹配(Person-job Fit)”到关心“人一企匹配(Person-organIzation Fit)”。

专业素质：要能解决问题

专业素质指的是应用专业知识、技能解决工作问题的能力。专业素质中纯知识、技能部分标准的设定可以由企业内部或外部专家在专业测评师的指导下进行。需要注意的是在测评题目的选择上，应把握心理测量学的“中等难度，高区分度”原则。

而专业素质中行为、思维模式部分标准的设定需要采用素质模型的方法论，对标准的评估则需要评鉴中心(或评价中心)技术(Assessment Center，它以情境模拟为核心技术、并结合使用多种测评工具，以全面了解测评对象的工作能力/素质、管理风格、内驱力、价值观等多方面状况)。

管理素质：善于管人管事

管理素质(或称领导力素质)指的是解决人的问题和战略问题的能力。人们对管理素质已形成许多共识。古今中外，考核管理才干(或称领导力)，不外乎管事的能力和管人的能力两大方面。管事的能力即战略领导力，包括分析思维、概念思维、流程能力、市场敏锐、客户导向、商业意识、变革创新等因素；而管人能力则是团队领导力，包括人际理解、组织觉悟、激励下属、员工发展、才干识别、说服感召、组织执行、团队合作、关系能力等因素。

从人力资源管理的实际操作来看，不管是对战略领导力的测量还是对团队领导力的评估，使用的方法无一例外都是评鉴中心技术。但笔者认为，评估个人的品德(如与人为善)、内驱力(如追求卓越)以及性格(如果敢：等因素，评鉴中心技术并不是最有效的方法。所谓知人知面不知心、画龙画虎难画骨。最可靠的方法，应该是“日久见人心”。所以，对于咨询师来说，他们往往有把握用一两天的时间正确判断一个人的战略领导力和团队领导力，但却无法准确判断一个人的品德。不过，用行为科学武装起来的背景调查、投射技术、道德困境故事等方法，或许可以在某种程度上探索人物的内心深处，方法虽不完全可靠，但这是一个不得不做的评估。

我们可以把人的品德和才干比喻成一棵大树一与人为善、追求卓越，这些都是树根。树根不好，很难矫治。果敢的性格，是树干，树干不直，很难成材。而领导力则是树冠，有战略领导力和团队领导力两种枝叶构成，枝叶不整，可以修剪。枝叶脆弱，沐浴阳光雨露，可以茂盛；久经风雨，更可以年年更新，茁壮成长。

业绩标准助力战略目标方向一致

业绩标准有两种类型：一种是硬性标准，例如利润额、销售额、内/外部客户满意度等，常用方法是统计、核实以及第三方满意度调查；另一种是软性标准，例如对硬性标准的贡献，常用的评估方法是上级评价。值得注意的是，在采用矩阵式管理和扁平式组织结构的企业里，笔者认为上级评估的效度往往不佳，而且360度反馈通常不是我们推荐的方法。

这是因为无论硬性还是软性的业绩标准，用于控制人才质量，一定有其局限性。业绩标准更主要的意义应该在于为人才确定努力的目标，并确保个人、团队、部门的目标与公司战略目标高度一致，而不在于检验人才的质量。业绩标准的评价对象并不是单个的人才这样的小系统，而是团队、业务单元、公司与外界环境构成的大系统。当然，从长期来看，业绩标准跟素质标准应该有一定的一致性，即素质高者业绩优、素质低者业绩劣。

研究表明，员工对于他们所期待的组织内部的组织氛围(理想的)和实际感受到的组织气氛(现实的)之间的差异，极大地影响了主动工作的积极性，进而也影响其工作绩效。因此，对于一些软性业绩标准，合益集团采用其专有的测评工具——组织气氛调查法(Organizationa Climate Survey)，即通过对员工在某个环境中工作时感受的调查，来了解测评对象创造高业绩的潜力。它帮助测评对象从灵活性、责任性、工作标准、激励性、明确性以及团队承诺这六个组织气氛要素，深入了解团队成员所感受到的理想与现实组织氛围的差异，从而帮助测评对象发现绩效损失区，并改善组织气氛从而实现提升团队业绩的目标。可见，组织气氛调查法是通过“工作地点的氛围”——一个影响个人及团队行为方式、价值观、期望、政策和过程的混合体，来有效控制调整企业人才的业绩能力。

设计职业通道，挖掘人才潜力

人才质量控制(QCP)作为企业甄选人才标准之外，还是企业管理人才，开发其潜力的依据，通过对企业员工职业发展体系的设计，真正实现对企业内部人才质量的高效管理。

某房地产企业为避免我国房地产企业普遍遇到的“员工永远不满足、永远在提要求”的棘手难题，积极设计和建立企业内部的职业发展体系，一方面让员工看到自己的发展道路通向何处，防止新员工的流失，另一方面也要让每一名员工都能更准确地了解，获得职业升迁应该具备怎样的条件、符合怎样的标准。因此采用QCP人才质量控制法，将各发展通道(或发展路线)上的岗位标准划分为资格(Q)、素质(C)和绩效(P)三个方面，并对应有各自不同的权重分配，不同发展通道/路线，对应的资格、素质和绩效的岗位标准不同(如表2所示)。在此基础上，各条通道/路线又有多个岗位层级。比如在技术路线上，从助理设计师开始，向上历经设计师、主任设计师，直至总建筑师共有4个大的职等和8个细分的级别岗位，对于各个不同的职等，岗位标准的要求和条件也高下不同。

基于这一框架，该房地产企业为每位员工都定制了一份具体的职业发展规划。描述了员工在企业内可能的发展方向、需要历经的路径、可能达到的职级和岗位和所需要的时间。通过相应的评估方法和工具，可以对员工进行定期的测评/考核(资格、素质、绩效三方面)，以确定其实际能达到的职级/岗位。一方面，员工能够一目了然地知道自己离上一个层级的差距在哪里，并明确自己需要改进的地方；另一方面，企业也能更加有效地管理自己的人才，有计划地为员工安排合适的培训项目，以不断提升内部的人才质量。