学习美国式团队建设

刘洪银

文化背景下的正确选择

在经济的全球化竞争中，员工满意度和团队合作越来越成为提高绩效，获取竞争优势的关键因素。日本、韩国等同中国有着许多共性的国家正是因为团队管理的高效而取得成功，为什么在具有相似的民族文化和个性的中国，团队建设并没有顺理成章地发展起来呢?笔者认为，基于我国现阶段的企业发展现状，开展尊重个体、鼓励竞争的美国式团队建设或许是个正确的选择。

20世纪80年代的美国企业也面临过如何构建和管理团队的难题，正是今天中国企业的映射。激烈的市场竞争要求产品质量和生产效率不断提高，复杂多变的竞争环境对传统的机械的组织结构提出了新的挑战，个人决策很难掌握完备的信息，需要团队成员之间信息共享，不断变化的市场需要企业具有弹性的组织结构，进而要求核心员工和周边员工以任务为导向实现动态匹配：企业的弹性变化落实到员工个体即表现为要求不具备完备技能的个体之间密切合作，通过协调工作完成团队任务；所有的一切都让团队式组织结构成为迎合新经济时期企业竞争要求的最佳模式。

由于文化理念的不同，美国、日本和中国团队具有各自不同的特点(如下页表1所示)。

从表1可以看出，日本的集体主义和高度认同权利分层的文化价值观，使组织能够比较容易地运用团队模式，以群体为导向的文化理念容易做到协调和团结。相反，由于文化假设不同，美国的团队中弱化了集体主义和合作精神，缺乏凝聚力和群体决策的动力。虽然美国团队不同于传统的日本团队，但随着产业结构的国际化转移，员工队伍大幅裁减，对团队的依赖逐步增强，美国团队正在根据自身文化理念，在吸收东方文化优点的基础上，创新团队运用方法，激发团队的创造活力，如在灵活、有效的跨职能团队的基础上进行活动重组等。

再看今天的中国，市场的诱惑和残酷竞争让企业和个人不得不走上文化的“中间道路”，既无法摆脱历史留下的等级观念、重视人际关系等深入骨髓的特征，又不得不向竞争、冲突、个性等市场特征低头。因此，用企业和个人的无意识活动管理团队的方法遇到很大的障碍，借鉴和学习美国式的团队管理方法成为当务之急。

美国式团队建设的三个关键因素

显然，美国鼓励竞争和重视人才的价值观也是中国企业积极倡导的，因此中国企业进行团队建设和管理时就要借鉴保证个人价值的实现，进而实现团队目标的美国式团队建设理念。团队中的个人必须做出自己的贡献并且能够得到组织的认同和尊重，团队工作必须具有自主性和重要性，并且还要具有对自身文化的动态适应性。按照这个原则设计的团队建设的主导因素如图1所示。

在图1中，由文化价值观决定的主导团队成功运曹的三个关键要件是：看重和认可不同的意见三叶片式(核心成员、资源成员、兼职成员j的成员流动模式；团队拥有自主决策的能力和授权。如何选择企业团队建设的成功因素，关键还要看企业内部的文化价值取向，位于加利福尼亚硅谷的美国昆腾公司，便成功实践了以文化为基础的团队建设和管理。这家成立于1980年的计算机硬件供应商，为了获取持续的竞争优势，在1989年引入了以团队为基础的生产系统，在团队经营中引入上述关键主导因素，建立了一整套的价值观，提高了反应速度和反应能力。以美国主流价值观为指导，昆腾公司开发了“昆腾方式”的培训，采取外部激励(如基于团队绩效的薪酬等)和内部激励(如强调工作自主性、工作授权、工作的意义等)，并将这些技巧作用到主导团队建设的三个关键因素上，通过这些关键因素对团队运营施加影响，提高了团队的工作能力，达到了期望的绩效，团队成员个人也得到发展。下面分别介绍他们在这三个关键主导因素方面的具体做法。

重视和认可不同意见

首先，作为美国市场经济下的企业内部团队，一定会有>中突、竞争、快速效益和成功、快速行动等特征，虽然这种文化理念与我国传统的文化存在很大的差异，但却符合我国企业的竞争环境，是切切实实存在的。其次，在市场竞争中，团队内部意见和决策的高度一致性并不一定是最优的，意见的统一容易引起满足感，满足被认为是阻碍组织持续成功的最大危险之一。如果没有不同的积极意见，管理者和员工都认为自己的方式是正确的，因而下一步只会关注如何完善而不是创新。强势的一致性意见会压制积极性的争论，决策由此变得单一化和不完备。

相反，如果重视和认可不同意见，走出“团队就是要完全一致”的误区，将团队成员的不同意见和差异作为团队决策的基础，会提高团队的创造力和生产率，个人也会得到尊重和激励，进而提高工作满意度。要做到这一点，团队必须学会生产性争论和建设性思考。生产性争论立足于个人主义和独立性的价值观，成员可以陈述自己的观点，并对不同的观点进行评论和鉴别；建设性思考，即培养团队成员如何独立思考问题，如何处理问题和创建革新观点。例如昆腾公司的新员工一入职即受到尊重，鼓励提出创新性的建议方案。为全面提高个人参与决策的能力，公司开发了独特的“昆腾方式”的培训，把它作为按照流程开展团队工作的一种方法，使团队之间和团队成员之间相互学习，并且通过“非正规会议”的形式，把不同的跨职能的团队召集起来相互学习。提高员工的技能素质和问题意识。

保持三叶片式团队结构的流动性

团队的稳定性和凝聚力过高，不一定能产生积极的作用。组织成员的稳定性应该与组织所处的环境和组织目标相一致。低成本战略要求组织具有较高的稳定性，差异化战略要求组织成员保持一定的流动性。当外部环境竞争加剧时，组织结构要求保持一定的柔性和动态适应性，相应地，组织成员也要保持一定的流动性，才能使组织在不确定和不断变化的时期保持灵活性。

通常情况下，动态型组织成员分为核心员工和外围员工，核心员工与组织保持稳定的长期劳动关系，而外围员工则随任务的变化不断做出调整，既减少了组织的劳动成本，又使组织保持灵活性。相应地，三叶片式的团队结构有三个部分组成，即核心成员、资源成员、兼职成员。核心成员般由3－5人组成，形成团队的稳定核心。这些成员全面掌握团队所需的基本技能，如技术技能、决策和问题解决技能、人际关系技能等，他们的存在保持了团队的连贯性和一定程度的稳定性。资源成员是具有专业化技能和专长的人，他们根据需要出入于团队，给团队带来新思想和不同的观点，防止安于现状，不思创新。这些成员与团队核心成员保持互动，成为内部成员。兼职成员属外围员工，在特定时期应招而来，并随生产的周期性变化而调整。

这样，三叶片结构既有核心成员，又有不断流动、出入团队的成员，能防止形成过于凝固、安于现状的局面，使团队及其成员得以动态更新。在昆腾公司的案例中，团队按照既具有很强的人际关系技能，又具备团队合作能力的原则确定核心成员，核心成员，必须掌握全面的技能，

在团队中一直工作到任务完成，团队解散。团队以产品生命周期为自身存在的周期，在一个周期内，根据任务量的多少，随时吸纳和释放兼职成员，团队规模一般保持在10－15人。除核心成员和兼职成员外，团队后面还有更多的人(如组织发展咨询师、产品供应商和顾客等)向他们提供各种支持，这些人作为团队的资源性成员，不定期地介入到团队中去，给团队提供各种外部资源。这些资源作为团队需要的“关注、给养和营养”，是对团队能力的有力补充。

鼓励并使团队能够做决策

真正有效的团队具有自我授权的特征。彼得·布洛克(Peter Block)曾指出，必须让团队自主定义他们的目标以及他们影响的领域。如果赋予团队决策的权力，就能够鼓励团队提出适时性、创新性的方案，能够把团队的行动方案和目标紧密结合起来，使团队活动与战略规划及创新方案密切联系。从昆腾公司收集的关于“掌握高技能的人为何来到昆腾”的数据来看，发现“有趣的工作”和“高质量的工作环境”是吸引和留住人才的关键原因。“有趣的工作”来源于授权等的内在激励。因此，昆腾在团队内部建立起让团队成员像总经理一样工作的机制，也就是对团队和团队成员的授权机制。团队不但拥有自主决策的权力，在决策能力方面也有较高水平。同时，由于以团队为基础的运作程序是昆腾生产体系的核心所在，因此公司投入了大量资源用于这些团队的培训，以提高团队迅速做决策的能力。

中国团队建设，路向何方

从前述分析可以看出，无论是美国团队还是日本团队都根植于本国的文化价值观中，是本国文化在企业经营中的体现。一个国家的文化是不容易被模仿的，建立在文化价值观之上的生产经营团队也难以原版复制，只能将他国团队的精华与我们的民族文化价值观结合起来，扎根于民族文化中，才能为我所用。

正如前述表1所示，我国的文化与美国、日本不同，我们的文化特性介于美国和日本之间。受封建文化的长期影响，我国社会是一个等级社会，存在权力等级结构，关注内部群体和个人利益，注重人际关系和非正式关系的和谐，社会活动以社会道德为准则，重视精神鼓励。这些特点决定了我们民族具有自己的特点，美国和日本的团队运营策略不可能直接应用到我国的团队建设中，但可以采用引进、消化、吸收的学习方式构建中国的团队模式。具体可以借鉴以下三点：

首先，要尊重和讨论不同意见，注重团队成员的个人发展。我国的文化虽然不是以个人主义为中心，但在现实的市场竞争前提下，个人的能力往往成为企业业绩提升和个人考核的关键，因此也需要鼓励和保护个人利益的实现。这种鼓励从某个层面上来说，不仅仅是关注物质激励，更需要注重精神激励，这恰恰和传统文化所提倡的精神有着殊途同归之效。比如鼓励和尊重个人发表不同意见，使团队成员产生内部激励：提倡在实现成员个人发展的同时，提高团队绩效；培养生产性讨论和建设性思维技巧，培育宽容型的组织文化，鼓励团队成员进行各种创新试验：等等这些都符合“儒家”的管理理念。

其次，要适应竞争环境的快速变化，构建灵活性的团队成员结构。经济的全球化发展和WTO的加入，使我国经济和世界经济融为一体，竞争环境变化迅速，而外部的竞争必然带来企业内部人才角逐的激烈。从企业外部来看，环境的急剧变化对我国“害怕冲突，消极回避冲突，追求稳定”的文化价值观提出了挑战。从内部用人环境来说，人才流动的加速，绩效能力的强化，也迫使员工必须“力争上游”，强化竞争意识。这样就更需要借鉴美国团队特点，构建灵活性和适应性强的成员结构，以适应快速变化的竞争环境。具体说来，团队成员应分为核心成员和边缘成员，核心成员具有团队所需要的全部技能，在岗位出现人员短缺时及时补充。边缘成员应根据工作任务的动态变化及时调整，可以随时进入和退出团队。这样，才能实现团队稳定性和灵活性的统一，降低团队运营成本，提高团队工作效率。

最后，要转变团队领导风格，实行分散决策和集体决策相结合。从中国文化向来注重领导决策来看，它与团队决策产生了分歧，要知道在团队中，每一个成员都担负多种角色，团队成员之间既负责自己份内的工作，又有协调沟通的义务。因此，应倡导分散决策和集体决策相结合。团队成员既决定自己的工作安排，又根据上级目标共同制定工作程序、分配任务，甚至做出团队内部的奖惩决定，而领导者则扮演指导员和外界联络员的角色。这样，既提高团队成员的工作自主生，又可以让团队成员参与集体决策，形成利益共同体，产生休戚与共的团队价值观。

美国创新型的团队已经超越了20世纪80年代思想单一化的团队，它建立在美国多元化文化和目标的基础之上，并随着文化的演进而不断调整，使团队组织结构具有生命力和创造性。这种企业组织的重构提高了企业的灵活和适应性，提高了组织效率和生产效率。我们也期待看中国的团队建设能够在兼收并蓄中开花结果。