关于“领导式管理”（三）

陈生民

自我领导

心理素质——代表的就是一个人的心理能量。心理能量高的人，他的心里富裕而不贫穷。心理能量高的人，交给他任务很放心，因为你知道他不会中途放弃，他遇到挫折会给自己打气，也会给别人带来希望；反之，一个心理能量低的人，常会将“做不到”、“没有办法”、“这不是我的问题”等挂在嘴边。你跟他在一起，反而要花时间来安慰他、鼓舞他。心理能量高的人适合担任领导者，也是可以“自我领导”的人。因为领导要带动人心，如果你没有能量，怎么能带动别人？

看一个人是否具备自我领导能力，通常要看他对自己领导天赋的认识及如何扬长避短；如何理解工作与生活的意义及能否建立正确的人生价值观；如何认知及管理自己的情绪、压力；如何评价以及建立自己的工作目标与职责。首先是领导天赋。天赋是人与生具有的特质，是老天恩赐的礼物。这里谈的是天赋特质而非性格倾向，只谈性格太过狭隘。性格有许多学说及分类，不管哪一种，它都只是描述。如：适应性在于描述一个人对环境变化是否稳定或情绪化？稳定也好，情绪化也好，都是一种天赋。可以说，稳定的人处变不惊，情绪化的人容易调整。其次是价值观。价值观是辨别是非曲直的，也是对 “我是谁，我想成为什么样的人” 的深层次回答。也许问“生命的意义”这个命题太抽象，但问“我为什么在这家公司工作”就会触及到价值观。我的价值观和公司的价值观是否一致？不要忘记我们是一群人在这里工作，每个人都不是圣人，所以不能只求“圣人的答案”，如：我的价值观是为了创造人类的幸福，或我的价值观是为了尊重生命的意义。有的人价值观很实际，就是能让家庭有一份好的收入，或拥有一份稳定而有尊严的工作，这样的价值观与公平、正义、幸福同等重要。第三是情绪与压力。通常判断一个人的潜力可能采用智商测验，但智力高的人未必懂得管理自己的情绪或处理与他人互动的情绪，主管人员80%的时间都花在人的问题上，情商高是主管人员的必要条件。所谓情商高，指的是能在不同的情境中做出最适当的行为反应。如在谈判时，能讲两个无伤大雅的笑话缓解气氛；在需要指责部属错误时能既严厉又能顾及对方的感受。情商高，对压力的调适能力也高，懂得调适压力就能将压力转为驱动力，否则压力就变成健康的杀手。最后是目标与职责。主管的成就动机比别人强，因为他会为自己设定目标，不管是工作目标还是人生目标，他会清楚该往哪里去,也知道现在在哪里。有了目标就有努力的方向，也知道自己做得好不好。主管的职责不是别人加给他的，而是一种自觉。当主管的人很容易发现他必须扮演的角色，他在一个目标完成后会自动设定下一个目标。

人际领导

人与人之间最难处理的就是沟通，尤其是主管有他既定的职责与角色。主管要扮演什么角色?如何发挥其职责?简单地说，主管对部属要激励、指导、培育，要提供谘商与辅导；同时，主管又是一个部属的角色，要追随与辅佐自己的主管。要成功地扮演工作上的职务角色，主管就要很清楚地了解这些内涵，这就是“人际领导”。如果我们去访问一个称职的主管，会发现他一定在工作中有自己的心得；相反，如遇到一个不称职的主管，他会在工作上饱受挫折与煎熬。

“领导式管理”是一种既要达成结果又要赢得人心的管理模式，达成结果是管理的效能，但赢得人心则是领导的效能，两者互不排斥也不能截然划分。主管的工作是什么呢?就是释放人的潜能，具体说是要发挥他人的潜在力量。激励他人是最基本的工作，但激励不是慷公司之慨。大多数人谈到激励后面都会带着措施两个字，也就是说激励要拿出实质的东西来，如奖金或福利等，其实不对。为什么有的主管讲两句话就让你热血沸腾，但有的反而让你义愤填膺，原因是他刺激了你内心深层的东西——你的潜意识，有的是过去的经验累积，有的是你长期以来形成的价值逻辑，有的可能是你根本不知道的心理思维。激励人就是让每个人的价值得以实现，所以，适当的赞美是一种激励，这让他感受到他的重要性，当然，实质的奖励也是一种激励。

指导他人是经验的传承，带着经验不足的部属去完成工作，有的主管会认为带着他人做还不如自己做，这是指导的误区，因为指导有方法。日本人常说的工作教导，就是在工作上“说给他听，请他说给你听；做给他看，再请他做给你看，确认所做的是否达标”。特别是对工作经验不足的新手，指导是主管重要的一项工作。

培育他人是根据部门与公司的发展需要提供训练的机会。培育不一定需要主管亲力亲为，而是需要与人力资源部门有很好的分工，有的在公司内部轮岗训练，有的请外部老师设计结构性的课程培训。

谘商他人是对部属的行为提供建议。发生问题的部属并不一定就是故意制造问题的人物，可能是由于角色的冲突、心理的失衡或是因环境因素所致。在先进国家，企业除了要考虑工作者的身体健康外，还要顾及到工作者的心理健康，所以对工作者提供心理谘商是企业的义务。其中，对一个人能否适任工作、提供生涯规划的建议属于最基本的谘商工作，而主管必须学习谘商的技巧，这样才能在部属成长过程中提供适当的建议。

辅导他人是针对部属的需要提供专业的意见。辅导者我们称之为教练，因为教练不是要上场打球的球员，不能代替球员的角色。当主管开始扮演辅导者角色时，通常这个部门的成员是相对较成熟了，他们需要个别的专业协助，但首先主管要让每个人将他们自己的需求说出来。有人称辅导为引导，是运用团体的动力让每个人互相帮助对方，以发挥群体的智能与动能。

追随与辅佐他人是成为主管的好帮手。追随别人容易但辅佐就困难，中国人谈到辅佐会提到三个代表性的人物：韩信、张良与萧何。他们辅佐刘邦打天下，韩信擅长用兵，是开创型的辅佐者；张良擅长谋略规划，是智囊型的辅佐者；萧何擅长行政支持，是幕僚型的辅佐者。三者不可偏废，但每人因志向、专长、性格不同，扮演的角色就不同，而每一辅佐者都有与主管相处的诀窍，才不至于让主管有所顾忌。这些工作都是沟通，只是加入了主管的角色与职责后，具体化为人际上要建立的能力。

团队领导

对一个组织的领导者来说，最大的挑战莫过于“走对路”，路走对了就会产生绩效，走错了是徒劳无功。但路是不是走对，常常不是领导者一个人说了算，往往取决于追随者是不是理解，愿意不愿意在这条道路上与你一同耕耘。团队领导是一种带队伍的艺术，如何将你认为对的道路转化成众人都认为对的道路？对高阶管理者来说，走对路与战略的制定、组织的架构、流程的设计、文化的塑造有关；对于中阶领导者来说，由于负责的范围是一项计划、一个项目或是一个部门，战略也好、组织制度也好，都不是他可以主导的。团队领导的意义是什么呢？

首先，中阶主管的责任不在开辟或选择新的道路，而在承先启后。但中阶主管并非盲目地追随高层定下的方针与目标，而是将公司的志向转化为每位成员心中的志向，特别是组织在面临转型与变革的十字路口，中阶主管不是选谁跟谁的问题，而是安定人心、得到人心，带领人心走向积极正面，这样才能得到好的成果。因此，对于中阶主管而言，团队领导就是带领他人实现群体的价值。

德鲁克说：“领导者的首要任务是掌控自己的能量，而后引导他人的能量在组织中做最有效地运用。”领导者的能量比他人高，追随能量高的人是人的天性，世间的人遇到德行高、智慧高、能力高的人都会产生倾慕。所以，从某种意义上来说，我们都希望接受能量比我们高的人的引导与教导。但有的领导者滥用了他的影响力，带领人走向错误的道路。德鲁克提醒我们，领导者首先要掌控自己的能量。一个中阶主管如何理解掌控自己的能量呢?中阶领导者既是领导者也是追随者，他必须问自己：是不是认同组织的愿景与志向?如答案是肯定的，他才有能量去引导其它成员去实现群体的价值。换句话说，掌控自己的能量就是一种自省与反思的能力。只有自己找到了在组织中的价值，才能影响他人去实现群体的价值。团队领导的“团队”不是一个普通的群体，有共同方向、目标与内聚力的团体才能称之为团队。我们常说，一个欧美人加上一个欧美人等于二个欧美人，一个日本人加上一个日本人大于两个日本人，但一个中国人加上一个中国人却会小于两个中国人。这是判断团队的指标，如果结果是一加一大于二，才可以称为是真正的团队。中国人要引以为鉴，因为我们给别人的印象就是个体相加小于总体。团队领导就是要使整体的综效大于个体部分之和。团队领导的能力该如何培养?领导式管理课程认为，需要从愿景描绘、目标设定、带动变革、强化团队的热诚等四个方面着手。愿景描绘是将组织的愿景转变成人心的向往，它必须被分享才能成为成员的共同所向，必须对每个人都有意义。

目标设定是使愿景变得有操作性。主管要与部属一起设定目标并对目标产生共识。在组织中，主管与部属每年都应针对要达成的目标进行讨论，这是一个双向的过程，在这一过程中，主管可以借机了解部属的积极性与能力。主管也要定期与部属评估目标的达成，借此了解部属的问题与困难；也要评估目标的完成度，以了解部属的绩效。如果一开始没有目标设定，结果就会各说各话，无从追踪绩效。

带动变革，是指在环境的变化与挑战中主管要带动人心的转变。人是不愿意被改变的，除非自己愿意改变，所以不能到了危机发生时再要求大家改变，那时大多数人都会抗拒。主管要主动塑造变的氛围，让大家习惯改变。强化团队的热诚，是指主管要使团队的成员发挥互相补位的作用。一个热诚的团队可以做到成员间互相信任、针对不同意见进行辩论、积极投入到决策和行动计划中去、对影响工作计划的行为负责、把重点放在集体成绩上。主管的责任就是组织与建立这样的一个团队。愿景描绘与目标设定、带动变革、强化团队热诚三个主题是团队领导需要学习的课题，最后要形成行动计划，简称SIEP，也就是领导循环，然后进入管理循环。两个循环互相支持，构成领导管理双循环，两个循环生生不息，就是主管人员要完成的职责。

有效管理

有效管理是“卓有成效的管理”。很多企业热衷学管理，其实是将管理当作工具，认为学会了这套工具，做一次的结果应与做百次的结果一样。的确，管理有其操作性与复制性的一面，运用得当，绩效就会明显提升。如果从工具性的角度思考管理，首先，主管要学的是PDCA。戴明(EdwardDeming)是影响日本式管理的美国品质管理大师，他认为，管理就是PDCA循环，P——计划、D——执行、C——检查、A——行动，后来，有人将PDCA称为“戴明轮”，只要轮子不断滚动，绩效就可提升。

进一步思考，计划的涵义是什么?是先对要做的事情有一个设想，其中可能包括目标、范围、时间表等；有了计划后要去落实它，这个行动是按照计划去做的；但在执行过程中会遇到一些问题，出现与计划的内容不尽相同的结果，那就要检讨，到底是计划不周还是执行方法不对?检讨后，要根据当初计划的设想与要求做一些调整，然后再根据调整与行动的结果进入新一轮计划过程。PDCA是四项重点工作，在运作过程中不见得依序而行，当执行有偏差时，需要检讨后采取新的行动，新行动后还会有检讨，唯通过不断的检讨与调整行动，计划才有可能落实。一般而言，管理工具分两种：一种是用在改善团体或部门绩效的，如目标管理、问题分析与解决的方法、流程分析、部门工作分配与检视、日常管理、会议管理等；一种是改善个人绩效的，如文件(档案)管理、时间管理、个人知识管理等。（待续）