探析企业重组中的文化重组

王绍礼　薛福萍

文化重组是企业重组最紧迫也是最关键的问题之一。文化重组成功与否，直接关系到重组企业能否形成强大的凝聚力、向心力，能否实现快速融合形成竞争优势。美国保罗·托马斯和大卫·伯恩在《执行力》一书中指出：21世纪企业之间的竞争，最根本的是企业文化的竞争。谁拥有文化优势，谁就会拥有竞争优势、效益优势和发展优势。今后的世界500强企业将是采用新企业文化和新文化策略的公司。随着企业重组步伐的加快，深入研究和探讨这一课题，对重组企业的发展壮大具有十分重要的意义。

企业重组必然带来文化重组

企业重组是在竞争日益国际化的背景下实现企业做大、做优、做强的必然选择，也是世界各大企业经常性的做法。重组的目的在于实现优势互补，实现资本、结构、管理、技术、信息的共享和优化，实现规模化竞争。但以资产和调整产品结构为主要内容的重组只是使企业的骨骼强壮了，有了更好的实现平台，但不能保证企业平稳运作，保持持久不衰的生机和活力。几乎所有的世界性大公司在重组中，都将文化重组和整合放在首位。实践证明，企业的技术、资本、管理、人才等常规竞争要素都可以在市场得到，唯独文化不能。资产的优势和效应只有在文化的作用下才能上升为企业的核心竞争力，通过文化重组和创新，企业能获得和谐力和向上力，推动企业不断向着更高的目标迈进，如戴尔、GE、三星、海尔、小天鹅等。文化重组和整合之所以重要，是因缺少文化支撑，企业就会失去灵魂，如同人失去思想和品位。重组后即使经济上算得清，资产再明白，如果没有文化的整合，往往也是貌合神离，新企业内部的矛盾和冲突必然会出现，无法形成整体合力，最终会消减资产和产品结构重组带来的优势而导致重组失败。文化虽是无形的，但却是企业品质的体现，文化能带动生产力，文化是企业竞争力的最高体现，企业重组的优势只有靠无形文化的作用才得以最终实现。

文化重组的主要障碍

企业文化是企业员工无形的引路人，是被大家所认同的观念和方式，它引领员工的工作、生活和学习，并从企业生产经营管理、产品、企业形象和员工的行为举止等一系列“细节”中反映出来。由于文化具有传承性，企业重组后，推行新的企业文化是一项艰巨的过程。一项对100位高层管理人员和他们所参与的700个并购案例的调研结果显示，企业重组最大的障碍是来自“文化和人”。文化重组障碍主要来自以下三个方面：一是原企业文化与重组文化的冲突。由于原有企业已形成自己的文化，无论这种文化是否精致、准确、清晰，也已为原企业员工所接受和偏爱，并且依然主导着员工的思想观念和行为。对于重组文化，员工一时难以适应，往往不能自觉认同。二是原企业所在地域、行业以及员工所属民族的差异性，带来风俗习惯、思维方式、价值观念和工作方式的差异性，这是重组文化的一大难题。三是管理阻断。文化重组是建立在产权清晰、管理规范、组织保证、战略导向基础之上更高的管理实践，重组战略、重组定位、业务整合、制度变革等直接影响到文化重组的程度和速度，即文化客观障碍。

文化重组障碍心理和文化差异是影响文化重组的关键因素。文化震惊是指长期生活在一种文化习惯中的人，在接触到另一种文化模式时所产生的思想上的不安与心理上的压力。如果这些不安与压力不能得到有效解决，员工的各种抵抗行为会不断出现，直至企业重组失败。文化差异反映了文化的调和性与相融性，如果重组企业不能实行有效的重组策略，选择符合双方的文化重组模式，必将带来员工心理恐慌和混乱，导致文化重组失败。

文化重组必须处理好的几个关系

企业重组过程中，是先进行文化导入然后资产跟进，还是先资产整合然后文化跟进，这没有固定的模式，需要根据重组战略和被重组企业的情况而定。但对被重组企业的文化现状进行分析和评价，如价值标准、领导作风、管理决策、管理政策等问题进行对比分析，包括采用非正式的主观方式询问供应商和客户对被重组企业的看法、收集外界对被重组企业的反映，测定被重组企业对文化变革的抵制程度等，是保证文化重组成功的重要前提。在推行文化重组的过程中，要着重处理好以下几方面关系。

一是重组战略与文化重组的关系。企业重组战略指重组的目标及目标的实现途径，包括确定重组目的、选择重组对象等，重组目标直接影响文化整合模式的选择。文化重组应是重组战略中的一个重要方面，包括企业重组对重组文化的需求；选择文化整合模式；如何对被重组文化进行分析和评价；有效防止和克服文化冲突和文化差异等。重组模式的选择在重组战略中必须有清晰的回答，企业文化既可以是单一文化，也可以是多元文化，当重组为同业重组且重组方是多元化文化时，应选择渗透式整合模式；当为同业重组且重组方是单一文化时，应选择吸纳式整合模式——向被兼并企业灌输自己的文化；当重组为异业重组，容忍多元文化的重组可选择分离式整合模式，而主张单一文化的并购企业则很可能导致文化消亡；如果重组企业从重组一开始就计划将目标企业拆散出售，则无论在何种重组战略下，都应选择文化消亡式整合模式。

二是母文化和子文化的关系。一般说来，重组企业的文化是比较优秀的文化，是母文化范畴，被重组企业的文化属于子文化。母文化具有优势，子文化有自己的特点，母文化应充分吸纳子文化的长处，子文化要自觉把自己融合到母文化当中。当母文化和子文化发生冲突时，子文化必须服从于母文化，这既是个体和整体关系，也是发挥重组企业整体优势，建立新核心竞争力的客观要求。在对外功能上，母文化和子文化是一致的、个性的、独特的，在内部则可表现为统一中的差异。

三是传承和创新的关系。传承性是文化的主要特征之一，这决定了文化变革是一个渐变的过程，也是一个稳定发展的过程。在重组过程中，无论是采用何种重组模式，都必须充分考虑文化的继承性，不能让企业在文化变革中迷失方向。同时，创新是企业生存发展的根本，僵化的文化会导致竞争力下降。在市场瞬息万变的情况下，企业不能满足已取得成绩，必须建立创新机制和新文化策略，使一些不曾梦想过的品格在组织扎根。尤其在重组中建立协调各方文化且不断创新的机制，是保证重组各方实现共赢和发展的重要基础。

推进文化重组方法

重组企业要根据重组战略、新文化重组策略以及对重组企业的分析评估，稳步推进文化重组。一是采用自下而上与自上而下相结合的方法。国内知名企业重组的成功实践证明，吸纳和渗透，提高文化的容忍度，是解决企业文化差异性、减少抵抗、缩短整合期、快速形成协同竞争力的好办法。企业经营理念和核心价值观等必须考虑被重组企业文化中的优秀部分，通过上来下去、再上来再下去的方法，在对比分析中消除差异和落后部分进而达到统一，并体现在企业经营活动的各个方面。二是解决好被重组企业领导层对母文化的认同，这是新文化策略能否得到实施的关键。企业文化不仅是全体员工的激励和约束，更重要是对领导层的激励和约束，在形成共识的基础上，企业领导层必须积极倡导，大力推进，积极培育。不仅如此，领导集体还必须带头实践，从点滴做起，率先垂范，把企业文化具体化到经营管理的各个细节，让发展战略和文化追求相益得彰，在追求利润、获得发展中实现企业的社会价值，让企业员工的职业生涯得到发展。三是提高贯彻母文化的自觉性。

有许多成功的做法值得借鉴：①在重组企业进行中层干部岗位交流，加深体会，形成共鸣，不断创新。②让员工参与文化整合，在碰撞过程中实现理念价值观的统一和升华。③在广泛宣传的基础上将企业文化与员工的日常工作结合起来，变强压为引导和实践。④积极开展团队培训，冲破原有企业文化的束缚，将新文化传递给每一个员工。⑤调整体制和治理结构，通过调整强化观念和行为养成，促进文化整合。⑥移植重组企业人力资源管理的政策和计划，包括工资、奖励、晋升等激励机制。⑦制定语言、岗位规范和交际方式，强化和巩固新的文化。⑧显化企业理念，把抽象的东西形象化，让员工易于理解和接受。⑨文化创新，让员工不断产生新追求，把工作当成快乐的给予和享受。