我国家电行业竞争战略

程洪伟

加入ＷＴＯ后，面临国际家电巨头重新调整在中国市场的策略，中国家电行业迫切需要改变竞争战略，灵活应对多方挑战。

一、产业结构特征

我国家电行业在经历了２０多年的高速发展后，产业结构已呈现以下特征：

１.产业进入壁垒低，转移和退出壁垒高。我国家电行业属于典型的组装工业性质，大多是在引进国外先进技术和生产线的基础上发展起来的。由于技术的易于获得性和零配件资源丰富，产业进入壁垒较低。地方政府在政策及资金上对新建或扩充家电生产线给予大力支持，几乎不存在进入的政策和资金障碍，使得产业进入壁垒进一步降低。因此，早期进入威胁很大，这也导致了重复建设严重。

家电生产设备专有性强、设备投资额大、沉淀成本高，造成了家电产业较高的有形退出壁垒。无形的退出障碍很大一部分是地方政府承受的再就业压力及银行贷款损失，地方政府宁愿对亏损的家电企业给予投资、税收和信贷优惠，甚至直接进行财政补贴。同样，以前给亏损企业贷款支持的银行不愿眼看着巨额贷款打水漂，也会干涉企业退出。这些无形障碍甚至成为大中型家电企业面临的主要退出壁垒。由于行业的低进入壁垒和高退出壁垒，企业利润很低且面临着很高的风险。

２.产业结构不稳定。在稳定的产业结构中，龙头企业和所在战略集团建立了稳固的竞争优势，企业竞争虽然激烈，但跟随者一般不敢贸然发动挑战，以免遭到毁灭性的报复，出现恶性竞争的概率就大大降低。我国家电产业内出现的战略集团规模大、数量多，这意味着产业争夺和竞争。同时各集团分布比较接近，说明各企业在市场和营销组合上差别不大，有较强的市场依赖性。迈克尔·波特认为具有这种特点的产业结构缺乏稳定，最易动荡生变。家电产业结构不稳定，对于每个企业其寻求自身地位的稳定是极其困难的。利益动机使每个企业都想而且有可能成为产业领导者，暂时领先者不甘被挑战者取代，报复行为与连锁反应便在所难免。

３.行业生产能力严重过剩，业内竞争激烈。在上世纪９０年代初期以前，家电产品严重短缺，行业利润率很高，造成了进入过度。以洗衣机行业为例，在８０年代新建投产的企业只要３－４年甚至１年就能收回投资并有可观的盈利，大部分企业的资金年利润率高达８０％－１１３.４％。其它家电行业也类似。高利润的诱使，必然是过度进入。加之过剩生产能力又缺乏退出市场的通道，必然引发行业的恶性竞争。目前，主要家电行业的生产能力利用率基本在５０％左右。

二、竞争特点

１.竞争战略趋同。纵观我国家电行业，各企业的竞争战略具有很大的相似性。基本上采取了总成本领先战略，即各企业努力减少生产及分销成本，使价格低于竞争者的产品价格，以提高市场占有率。回顾曾发生过恶性竞争的行业，竞争战略模糊导致竞争手段趋同化成为其鲜明的特色。各企业目标市场重复且都未掌握成本优势，产品在品种、外观和性能上高度雷同，出现了所谓“夹在中间”的尴尬局面。不少企业因此陷入博弈论中所说的“囚徒困境”：单个企业在追求利润最大化的动机支配下会降价以扩大市场份额，当所有的企业都这样做时，企业的市场份额并没有增加，相反企业和行业的利润却下降了。参与企业的个别理性汇聚成行业整体的非理性，最终诱发报复和恶性竞争。

２.恶性竞争严重。我国家电行业在当前生产过剩的严峻形势刺激下为摆脱积压和停产困扰积极参与竞争，竞争方式和手段日益复杂化。企业间依存度和关联性的加强使个别企业的竞争举措往往引发行业内一连串的过激反应，如１９９６年长虹彩电的降价引起彩电业价格大战，开始呈现恶性竞争的苗头。１９９６年至今彩电业已经历了７次价格战，低水平的价格战几乎成为彩电业的代名词。价格战是一柄双刃剑：它抵御了洋品牌的入侵，促进行业资产重组和品牌集中；但侵蚀了企业的利润，企业发展缺乏后劲。长期的价格战严重侵蚀了生产利润，降低了厂商用于科研创新的资金投入，造成行业整体效益滑坡、竞争力减弱、行业发展后劲不足等弊端，动摇了家电行业的根基。

行业进入壁垒低，转移和退出壁垒高，是恶性竞争产生的根源；而趋同的竞争战略是产业恶性竞争的动力。由于恶性竞争可能给家电行业带来毁灭性的打击，因此应该针对其产业结构及竞争特点，选择更适当的战略。

三、竞争战略选择

１.家电企业应扩大经营边界，取得关联优势，增强抗击不正当竞争行为的承受力。实证研究表明，世界前２０位家电制造商均涉足４个以上家电行业，其中有１７家实行了纵向一体化，关联效应和范围经济使它们的市场地位得以巩固，迄今为止，这些企业没有一家以任何形式参与恶性竞争。我国家电企业集团大多也在着手扩大企业边界，其中横向兼并与相关多元化最为突出。但由于不合适的边界扩充和实际运作水平低导致管理效率低的实例在我国时有发生，国内企业通过扩充边界获得的关联优势难以与国际知名的家电集团相比，关键的零件如微缩集成电路、ＤＶＤ机芯、液晶显示屏等还得依靠外购，成本挖掘潜力不大，关联优势不显著。因此，中国家电产业应继续有效地利用范围经济抵抗恶性竞争。

２.企业竞争战略在突出特色的同时，应注重高差异与低成本的整合。理论分析认为成本领先和差别比二者存在此消彼长的关系。但实际操作时二者可通过有效整合而互容，即一个企业可能同时拥有低成本和高差异的优势。与依靠一种基本战略相比，采用整合战略的企业可以获得更好的竞争定位以快速适应环境、采用新技术和发挥核心专长，获得高于行业平均水平的收益率。从一般意义上说，整合战略是最高境界的竞争战略。家电行业领导者如果做到了这一点，其经济实力和抗竞争风险的能力将大大加强，这些企业在个别企业不良竞争行为面前的沉稳不动，对保持所在行业有序竞争起很大作用。

３.积极培育核心竞争力，在更深层次上展开竞争。强调核心能力（Ｃｏｒｅ Ｃｏｍｐｅｔｅｎｃｅ）会使企业学会如何基于自己的努力和特点进行竞争，而不是只从浮在表面的营销策略上寻找竞争优势。国外家电企业如索尼公司以技术创新带动产品升级形成核心能力；松下公司以遍布全球的分销网络和广告运动打造核心竞争力；飞利浦、伊莱克斯等也都有各具特色的核心专长。在产品性能差异不大的情况下，这些公司虽然在进行激烈的市场争夺却都能相安无事，效益也日渐提高。我国家电企业目前还没有一家培育出公认的核心能力，竞争对手稍有风吹草动便引来全行业的相互倾轧甚至演变为恶性竞争。近年来中国家电业动辄便是价格战、广告战的事实已充分证实了这一点。在产品同质化、竞争白热化的环境下，品质已经不再是顾客消费选择的主要标准，越来越多的客户更加看重的是商家能为其提供何种服务，以及服务的质量和及时程度。家电企业应通过体贴入微的客户服务，来重新塑造自己的核心竞争力。

４.战略关键是选择自己在产业链条上的位置。任何一个产业，产业链条顶端的利润是最为丰厚的，由此直到链条末端的利润是依次递减的。因此，我国家电企业在布局自己产业的时候应该选择并观察，要进入的新领域是在这个产业链条的上端还是下端，如果是上端，在行业中就会有真正的主动性。家电企业不仅要有核心技术，或者是核心技术的战略，关键是要在行业中用这样的技术定位自己在整个产业链条中的位置。也就是说，我国家电企业要做整个行业上下游产业链条中的优势企业、关键企业与核心企业，在做产业布局的时候不能光考虑应该做什么新产品或是什么新的门类，至关重要的是选择在这个产业链条中做什么部位。

（作者单位：北京工商大学商学院）