集团房地产项目管理模式的改进与实践

彭凌川

项目经理责任制是房地产开发项目的具体组织形式，在以产业多元化经营的企业集团中，受其管理幅度与层次的影响，房地产开发项目普遍实行集团、所属开发公司、项目部三级运作模式。此种运作模式在具体的实践中，容易出现管理链条过长、职责不清、运作效率低下的现象。改进的办法必须从强化项目经理的职能，完成上级公司的角色转换入手，才能更好地发挥项目经理的作用，提高组织的运作效率，有利于集团房地产开发产业的做强、做大。

一、项目经理制运作中存在的主要问题

在对多元化经营的企业集团研究中，很多企业都会组建相应的项目部，逐一与项目经理签订目标责任书，明确其开发的责、权、利，但在实际的运作过程中都普遍存在“三个”不到位的现象：一是职责不到位，项目经理及项目部组成人员难于完全履行职责。二是权力不到位。项目经理授权不明确，上级公司相对集权，项目经理无法真正履行现场监管权力。三是利益不到位。项目开发责任书基本没有什么约束力，干好干坏一个样，干好了，项目经理及其组成人员没有重大奖励，干砸了，也是上级公司的事，积极性没有充分调动起来。责、权、利三个不到位，直接导致了开发项目的二级企业想管管不好，项目经理想管管不了，项目运作效率低下的现象。

二、项目经理制运作模式的改进思路

项目经理责任制是指以项目经理为代表，由一批精通业务、善于管理的专家、工程师组成的一个完整的项目管理工作组织。项目经理的力量源泉关键在于是否恰当而充分授权，否则有职无权，即使能力再强，素质再高也无济于事。建立以项目为核心的生产要素配置机制，必须以“上级公司放权，项目经理不能让权”的思想，明确二级企业法人作为市场经济主体的地位作用，明确项目经理的责、权、利，逐步完成上级企业的角色转变。具体地说，就是做到四个到位，一个转变。

１、授权到位。项目经理是项目实施的最高组织者和责任者，项目经理在整个项目建设过程中处于中心地位。项目经理应具备四个方面的基本权限：一是项目经理部的人事组阁权；二是对项目总目标负全责，对实施阶段的各项重大方案的决策权；三是项目部组织内部的行政指挥权；四是项目内部的报酬分配权。在基本权限的授权基础上，一方面集团公司、二级企业可逐步放开材料选择、设备订购、资金结算权甚至是施工队伍、监理单位的选择等权限。另一方面项目经理在接受法人委托、明确责任的同时，分析所赋予的权力是否达到相应责任高度，在责大权小时，项目经理有权要求上级放权，也可拒绝接受不对称的权力，以免以后无法弥补损失。在操作实施中，上述权限由企业法人根据企业的历史条件和项目风险情况以协议或内部经济责任制的形式予以书面明录，授予项目经理法人委托人地位，代表企业与监理咨询机构以及其它承包商之间发生经济联系的唯一代表人，并明确界定企业法人及其职能部门不得干扰项目经理的经济活动。

２、职责到位。职责是权力的基础，责权应该是对等的。在企业法人比较充分授权下，项目经理应当履行五个方面的职责：一是依法经营、依法管理的责任；二是按照与法人签订的经济责任书，对项目的进度、质量、成本、安全、效益等项目预期目标负全责。二是在法人授权的范围内，履行对项目的组织实施、内部管理的职责。三是对项目成败必须承担一定经营风险的责任。四是接受企业法人对项目管理过程的监督、检查的义务。

３、利益到位。即是项目经理承担责任完成任务后，应该获得的物质经济报酬，也即涉及分配制度方面的问题。它是激励和调动项目经理积极性的内在驱动力。在涉及利益分配的问题上，要根据权愈大、责任愈重、利益更丰的原则，突破传统的分配体制，鼓励效率优先，实行重奖重罚。尤其对超过经济责任书规定目标值以外的利益，在分配上要对项目经理进行大胆倾斜，同时评价的体系、奖罚的比例、在项目开发责任书要予以明确，项目一旦结束，集团公司与二级企业应及时予以评价，及时兑现。

４、监督到位。作为一项建设项目，其投资一般数额较大，项目经理即使资本再大，也只能承担经济协议中或经济责任制范围内的经济责任，由于管理不力或其它失误造成的经济损失或责任，最终还是由企业承担，而项目成败事关重大。因此对企业法人来说，授权时必定郑重其事，着重要抓好计划体系、检查体系与评价考核体系三个体系的建立，通过输入任务目标，检查输入结果，评价输出结果三个方面确保预期目标的实现，从而避免项目管理过程中的盲目性，降低风险。

５、角色转变。项目经理的角色进行清晰定位后，集团及二级开发企业的角色则必须进行相应的转换，应从原来界入项目部具体事务中分离出来，转向对具体项目的监督、协调、指导、服务等四个职能的间接管理，进而实现管理层与作业层相分离，完成企业法人向寻找新任务、拓展新市场等战略性管理的角色转变。

三、项目经理制改进的实践形式

１、试点推进，把好项目经理选聘关。对大型企业集团来说，可以拿出一个项目进行试点实施。试点中，根据项目的规模、复杂程度、专业特点、人员素质和地域范围，相应地采用矩阵式、事业部式或直线职能式的项目管理组织来设置项目经理部。从项目总体上提出项目进度、造价、质量、安全、销售、资金回笼、利润、文明施工等总体目标要求，在企业内部进行公开竞聘，产生项目经理，然后再由项目经理组建项目部，组织项目的具体开发与管理工作。实施要点是强调制度先行，建立和健全相应的配套管理制度。

２、重视项目开发目标责任书的签订。二级企业与项目部（项目公司）之间，以项目开发目标责任书明确双方责、权、利，并严格按合同约定分别履行职责。实施要点：一是明确企业各业务部门与项目经理部之间的关系，尤其要明确企业业务部门对项目的指导、监督、检查和考核的办法；二是明确项目开发要达到的预期目标，包括进度目标、质量目标、安全目标、成本控制目标、销售目标、利润目标等；三是明确项目经理部人员进行奖惩的依据、标准、办法及应承担的风险；四是明确项目经理解职和项目经理部解体的条件及方法。

３、重视事中监管与服务。项目实施过程中，作为项目经理部的主管企业，必须按照项目开发责任书约定的权责，对项目实施过程中进行全程的监督、指导、协调与服务支持，确保监管到位。实施要点：一是重点对项目规划设计及营销实施阶段提供技术支持；二是对项目外部公共关系资源提供的协调支持；三是以“概算控制预算，以预算控制结算”的原则，通过合同管理及资金拨付，及时掌握投资成本控制动态，发现异常情况即时介入。四是对照项目阶段性计划，掌握项目开发动态，定期开展相关检查；五是关注销售环节的销售动态，确保资金回收；六是注重做好项目监管过程中的资料记录工作，为事后评价作基础。

４、及时做好事后评价。作为企业的制度管理体系之一，企业对项目的管理应有明确的考核评价体系与方法，项目完成后，企业应及时评价，及时兑现奖罚。实施要点是以企业综合业务管理部门牵头，组成包括审监、财务、预结算等业务部门的专业人员进行，以项目开发责任书和企业配套制度为依据，逐一考核，兑现奖惩。

５、深化推广。在项目制试点改革上，企业可以逐步推广到其它新开发项目，同时步子可以迈得更大，可以探索项目经理责任制实现的多种形式。如远离企业本部的项目经理部（项目公司），项目开发完毕后，可以鼓励项目经理部立足当地区域市场，企业提供必要条件、项目经理自主经营、利益共享等多种形式独立对外拓展新项目，承接新任务。

项目经理制实施的效果如何，对具体的企业来说，取决于其体制、机制及战略三个方面，实施的难点关键在于企业管理层与项目经理的定位、项目开发目标责任书的拟订与监控评价工作的到位。作为企业的经营者，只有很好地结合企业自身实际，解决好实施工作中的难点问题，项目经理制这一科学的管理模式才能更好地的发挥应有的效果。

（作者单位：深圳市天健（集团）股份有限公司房地产投资管理部）