加强企业管理者创新的建议

赵建政

企业管理者创新的内生力量

１.创新意识。创新意识直接影响企业管理者创新的力度和方向，企业家的本质就是创新；创新由于环境的变化因而是持续不断的，而非一劳永逸；成功企业的衰退就在于企业固步自封，思维定势和管理惰性；创新主体应是多元的，企业管理者自己创新固然好，但广大员工的创新更体现出企业的生机和活力，管理者在创新中则更多地成为创新的开启者、推进者。

２.创新能力。创新能力表现为善于敏锐地观察旧事物的缺陷，准确捕捉新事物的萌芽，提出大胆的推测和设想，继而进行周密地论证，拿出可行的方案来执行。创新能力不足会使得企业管理者一方面错失创新良机，另一方面由于能力不足，使创意破产。总之，管理者的创新能力不足是制约领导创新的重要因素。

３.管理者认知模式的刚性。１９９１年美国学者汉布瑞克和福克托纳提出“总裁管理生命周期五阶段模型”，认为总裁的管理生命犹如五个季节：①受命上任。此时其能力、认知模式为新企业所看重，且依赖已有的模式，在最熟悉的领域进行改革：即“三把火”；②探索改革。结合新企业的实践对自己的认知模式进行反省、调整；③形成风格；④全面僵化；⑤僵化阻碍。在经过第二阶段的反省调整后，企业成功的实践使得管理者再次形成或完善自己的认识模式，并对自己的认知模式固执而迷信起来，同时一旦形成思维定势，往往很难改变。而且越是任期长的总裁就越是坚持、固守自己的思维模式，使刚性加强。客观的领导认识模式刚性导致管理者不可能持续创新，限制了其在现有企业的创新。

４.知识的积累和信息的获取。知识和信息是创意产生的基础。创新，用科学家钱伟长的话来说：“就是要借别人的刀来杀自己的猪，故要耳听八方，眼观六路，关注科学各方面的进步。古今中外凡是有作为的人，都是知识渊博的人。”作为管理者除掌握当代最新科技、管理成果外，还要随时掌握企业内部信息，这是企业管理者做出正确决策的基本条件。但事实上，管理者获取企业内部信息质量呈下降趋势。随着任期延长，下属在搞清管理者的信息偏好后，总是有选择地报告企业内部实情。同时，由于组织内“合理筛选”，持不同意见者大多被排除在决策之外，留下的就是亲信和“志同道和”者；失真、失全的信息汇报使得管理者处于半蒙蔽状态，严重制约了判断力，从而影响其决策。总之，知识的不足、信息的不全导致创新无法长期进行。

５、对下属创新的心态。作为下属创新的推动者，管理者对下属创新的态度直接影响整个企业创新的进程和效率。管理者往往对下属妒贤嫉能，害怕下属的成功会影响自己的地位；认为下属的成功意味着自己的无能，不愿意承认自己某些方面的缺陷和不足。持有这种心态的管理者对下属创新往往则采取不理解、不支持、甚至排挤、刁难，严重制约了企业发展的步伐。事实上，企业的成功就是管理者的成功，一个优秀的管理者应该以企业利益为重，虚怀若谷、自知自信，大力支持下属创新，从而实现企业的持续发展，不能以一己之利，耽误企业发展步伐，这也体现了企业管理者的职业道德修养。

影响管理者创新的文化、制度因素

１.文化氛围。社会文化、意识形态对人们的行为进行有意识、无意识的规范，影响人们的价值观和偏好，几千年的封建经济形态导致简单的小农经济思想。观念比较保守，如“小富则安”、“枪打出头鸟”、“知足常乐”、还有“不求有功，但求无过”等中庸、保守思想深深束缚着人们的创新才能的发挥。同时，转型期的“饿死胆小的，撑死胆大的”这种极端的投机、赌徒式思想也使得一部分人视法律而不顾铤而走险。近年来，企业创新中出现了“浮躁”心理，过于高瞻远瞩，盲目追求“大手笔、大发展、大提高”，由此造成企业负债比例过高，致使企业破产。

２.企业经营者的选拔机制。目前，政府对经营者的选拔、使用和管理，基本上还是按照原有干部管理体制进行，企业经营者选拔依然是任命制；对国有企业经营者的考核办法多数仍然由政府有关部门制定；个别部门领导的主观意志影响考核的公平、公正性，考核结果也缺乏透明度。这种企业经营者选拔、考核制度不利于把富有创新精神、创新能力的人选择到企业中来，也不利于企业经营创造潜能的释放。

３.企业治理结构中依然存在总经理、董事长二者合一的现象。这种治理结构无法对企业管理者进行有效监督和约束，无法实现科学决策，无法避免管理者的刚性思维模式对科学决策的影响。同时，由于目前国有股一股独大，股权人格化缺位，形成了事实上的内部人控制，再加上监管不力，使得现有的企业经营管理者缺乏应有的职业危机感，从而造成不思进取，缺乏创新动力。

４.企业经营者激励约束机制不健全。一方面尚未形成经营者市场竞争机制。目前经理人市场建设缓慢，尚未纳入市场化管理，一个成熟的市场环境是发掘、激励企业家最基本的前提条件；在一个发育良好、信息通畅的市场里，企业家的经营业绩能通过市场信号准确、公平地表现出来，并以此作为选择、评价、定位的依据。另一方面尚未建立完善的经营者薪酬激励机制。年薪制在试点，国有企业经营者收入普遍偏低，低于外资企业和股份制企业。因此，为了追求自身效益最大化，国有企业经营者短期行为严重，加大在职消费，没有心思考虑企业的发展问题，由于企业的发展对个人的发展关切度不高，导致了现有的薪酬机制使得经营者创新动力不足。

加强企业管理者创新的对策

１.建立完善的企业管理者激励约束机制。企业管理创新通过降低组织交易成本、拓展市场、提高企业经营效益而直接与企业利润挂钩，企业经营管理者应该因为参予创新而获得利润的索取权，同时由于创新是长期的，是有风险的，因此股票期权制的分配方式作为风险收入既体现了企业经营者拥有企业利润索取权，又是对企业经营者的有效激励和约束。同时能避免短期行为，使企业家与企业形成利益共同体，保证企业经营者行为与企业的长期稳定发展相适应；总之，当利润与创新之间的联系成为社会共享信息时，利润就不仅仅是创新的结果，而是创新的激励。

２.发挥董事会、监事会对企业经营管理者的监督作用，避免决策的非民主性和非科学性。独立董事就是在公司任职，与公司没有任何利益关系的专业人士，如法律专家、投资专家等，他们既不代表出资人，也不代表经理人。其职责就是对企业进行监督，并对公司的战略和运作等重大的问题做出自己独立的判断，他们进入董事会，能优化企业领导人的信息源，从而提高企业决策质量，改善经营业绩。

３.建立、健全高级经理人市场。高级经理人受三重市场机制的约束：商品市场竞争的约束、资本市场对企业的评价（尤其是股份制公司）、经理人市场的约束。其中，在经理人市场受到的竞争约束最具实质性意义。一个发育良好、信息畅达的经理人市场给经理人带来了晋升的可能和被取代的压力。创新意识、创新能力以及由此带来的经营业绩是高级经理人身价、名誉的集中表现。因此，通过经理人市场机制可以极大地激发企业经营者的工作程度和工作业绩。

（作者单位：无锡商业职业技术学院）