服务管理的内部营销

靳代平　何宏杰

一、服务管理概述

１、服务管理的产生。服务管理就是将顾客的感知服务质量作为企业经营管理的第一驱动力（格朗鲁斯，１９９０），其核心是服务质量。服务管理作为一种管理活动，是从营销服务的研究中逐渐发展起来，是面临服务竞争社会而产生的一种新的管理模式。

２０世纪７０年代，欧美的一些营销学者发现，实体产品的营销理论和方法，不能适应服务业营销。如果仍采用过分强调降低成本和规模经济的管理方式对服务业实施管理，会造成服务质量下降，企业员工士气低落，进而导致顾客关系的破坏，最终出现利润下降的结果。瑞典学者诺曼（Ｎｏｒｍａｎ）和芬兰学者格朗鲁斯（Ｇｒｏｎｒｏｏｓ）把这种现象称为“管理陷阱”。因此，服务业的管理需要不同于制造业的新的管理理论和方法。

基于服务业的蓬勃发展和制造业在制造技术、产品功能及产品方面的趋同，市场竞争已进入服务竞争的时代。面临服务竞争的各类企业必须通过了解和管理顾客关系中的服务要素来获得持久的竞争优势。这就迫切需要一系列理论、方法作为服务竞争的指导原则。由于建立在物质产品生产基础上的“科学管理”理论和方法在服务竞争中的有效性受到限制，所以必须探索适合于服务特性的新的理论和方法，“服务管理”便应运而生。

２、服务管理的特征。服务不同于有形产品，服务管理自然也有别于有形产品管理，有其独特性。

首先，服务管理以维持和保留现有顾客为重点。与传统产品管理不同，服务管理的核心理念就是顾客满意和忠诚。通过提高顾客的满意和忠诚，一方面可以取得稳定的收入，另一方面可以大大降低向老顾客推广新产品的费用；还可以通过忠诚顾客对其它潜在顾客的推荐，形成对公司的有利效应，最终提高公司的盈利水平。

其次，服务管理以“人”为本。在服务管理的理念中，人是产品的一部分，这既包括顾客也包括企业员工，尤其是直接与顾客接触的员工。服务本身的独特性使顾客得以直接参与服务的生产过程，如何管理顾客就成为服务管理的一个重要内容。另一方面，服务绩效的好坏也取决于服务提供者的素质，因为它是构成服务质量的内容之一———“功能质量”的决定性因素。因此，在传统营销管理理念中，顾客和企业员工是公司经营理念及其产品的被动接受者，而在服务管理理念中，顾客和员工变被动为主动，积极参与到诸如产品设计等一系列活动中来。

最后，服务管理强调产品或服务所提供的利益导向。有形产品管理强调的是产品功能导向，即该产品的用途是什么，而服务管理则告诉顾客可以从该项产品或服务中得到什么。相比较而言，服务管理更注重产品或服务的总效用，其焦点也从传统营销中的技术质量转为顾客感知的全面质量。

二、服务管理对企业内部营销的作用

内部营销是指把员工作为内部“顾客”来看待，把企业的工作作为企业内部的“产品”。力图用内部“产品”来满足内部“顾客”的需要，并同时通过内部“顾客”的良好表现实现组织的目标。对内部营销的关注始于２０世纪８０年代，经过十几年的发展完善，形成目前公认的较为完整的定义：“内部营销就是通过创造一种优良的环境来满足雇员的需求，使得通过分批生产来吸引、发展、刺激、保留能够胜任的员工。是一种把雇员当成消费者，取悦雇员的哲学”（Ｌｅｏｎａｒｄ．Ｂｅｒｒｙ ａｎｄ Ｐａｒａｓｕｒａｍａｎ，１９９１）。其实质就是，在企业能够成功地达到有关外部市场的目标之前，必须有效地运作企业和员工间的内部交流，使员工认同企业的价值观，使企业为员工服务。实践中，内部营销是有关交流和有关发展反响、责任感和目的一致的活动。内部营销的基本目的是发展内部和外部的顾客意识，并消除阻碍机构有效性的功能上的障碍。因此，内部营销关系着企业顾客导向的发展，内外营销的结盟则保证了连贯的关系营销，同时对职员的流动和保留也起着重要作用。

当前，把服务管理作为企业经营管理的第一驱动力，这种定位意味着管理重点从传统的产品到客户服务的四大转移：一是从产品的效用向顾客关系总效用的转移；二是从短期交易向长期战略伙伴关系的转移；三是从产品质量或产出技术质量向顾客感知质量的转移；四是从把产品技术、质量作为组织生产的关键，向全面效用和全面质量作为组织生产关键的转移。因此，在企业内部营销中引入服务管理的观点，有以下几点作用：

首先，创造员工忠诚。以服务的观点来看内部营销，完全可以把企业看作是为员工服务的组织，企业为员工提供就业岗位，并为其创造良好的工作环境。服务管理为企业建立起高度的员工满意和忠诚，特别是对重点人才的重点服务，使满意的员工能长期稳定化，而满意的员工又可以提供满意的服务。

其次，创造效益。在这里，效益包括两点：一是企业的经济效益；二是企业的社会效益。从经济效益来讲，服务管理通过提高顾客感知价值，建立长期竞争优势而使企业获得大量利润。从社会效益来讲，服务管理有助于树立良好的企业形像，而这种形像又增加了产品或服务的价值，最终为企业带来利益。

再次，创造人才。服务管理以人为本，强调人与人的沟通。因此在服务管理过程中，企业员工可以在实践中不断提高自身素质和服务水平，增强营销能力，从而为企业培养出优秀人才。同时，服务管理也通过提高员工的忠诚度来降低员工流转率，从而吸引并留住优秀的员工。

最后，创造业务。服务管理强调的是及时沟通。在内部营销过程中，是员工与管理者之间的沟通。通过这种沟通可以及时、准确地了解企业内部环境和市场环境的变化与消费需求的动向，为企业的业务调整提供信息，为企业开辟新业务创造了条件。

三、引入服务管理，加强企业的内部营销

１、培育服务型的企业文化。服务型的企业文化是指把企业看作一个服务性的组织。在这一组织中，企业和员工是双向互动的服务关系。特伦斯和阿伦合著的颇具影响的专著《企业文化》一书中，对企业文化是这样定义的：“它是规范企业大多数情况下行为的一个强有力的不成文的规则体系。”良好的企业文化会使员工对某一事物的判断产生一致的认识，由此产生巨大的影响力和凝聚力，这是企业文化的核心。但很多企业的文化只有口号条款，让员工感到虚无飘渺。是否能将员工真正融入企业文化之中，是发挥内部营销威力的关键所在。为此，管理层必须清晰地、不断地向员工传递企业远景。从２０世纪７０年代开始，公司领导层不再被认为是唯一有权掌握企业远景的人，相反的，远景信息应被广泛地散布到公司的各阶层，尤其是普通员工。道理很简单，领导人很少在第一线与顾客打交道，与顾客接触的第一线工作人员的企业远景及其行为，将对顾客与公司的关系产生关键的影响。

２、建立双向互动的内部沟通体系。企业内部的沟通体系主要包括两方面：一个是企业与员工之间的沟通，另一个就是员工与员工之间的沟通。引入服务管理的内部沟通，主要是强调员工对企业的感知服务质量。这种服务是员工和企业间双向互动的服务，而不是传统的金字塔式的由上到下的单向沟通。现代企业为了应对激烈的市场竞争，逐渐有扁平化的趋势，这主要是从组织结构的角度来解决内部沟通过程中的沟通效率和信息失真问题。而内部营销观念的引入，为我们提供了另一个视角来看待企业内部的沟通问题。现代心理学的发展，我们可以通过心理测试的工具来识别员工的性格和个性，达到一对一的内部营销，以提高内部沟通体系的效率和针对性。除了性格分析以外，我们还可以采取多种措施来建立顺畅的内部沟通渠道。

３、制定有利于内部营销的激励措施。奖励措施的目的是奖励企业所期望的行为，通过满足员工的需求以调动员工的积极性。为此应该把物质奖励与精神奖励结合起来。美国的海兹伯格学派认为：金钱不是发动机，但缺少金钱人们就缺少动力；而通过金钱予以表彰又比较俗套，有时候充分的认可与肯定，如对出色的工作说一句“感谢你”，也许超过一笔奖金的作用。在美国，认为利润分享是一种很好的机制。它使雇员和组织能共同分享生产率提高带来的收益，从而把雇员的利益与公司的利益真正结合在一起。利润分享计划包含对生产率的测评和奖金的计算，这就对内部财务系统和考核体系提出了较高的要求。在实施利润分享时，有几点应受到注意：利润分享计划必须制度化，不能有太多人为的主观因素；它的规则必须经常受检验，以保证对公司和员工的公平；每个员工都必须清楚地了解规划，了解它与工作绩效之间的关系；所有建议和记录必须是公开的，使每个员工都能得到重视；应该公开财务让员工充分了解公司财务状况。与此同时，物质奖励并非越多越好。在报酬丰厚又公平的情况下，精神奖励胜于物质奖励。内部营销关注的是员工的需求，而需求是多层次的。内部营销强调给予员工充分的关注和认同，目的是让员工知道自己很重要。当员工真的认为自己在公司的成功中起到至关重要作用时，就会大大激发他的责任感和工作热情。

（作者单位：长江大学管理学院苏州江钻新锐硬质合金有限公司）