靠近“心理契约”

减少员工心理契约违背

缩小个人与组织之间存在的目标差异

构建完善的企业组织文化

聂清凯

如果你想让列车时速再快10公里，只需要加一加马力；而若想使车速增加一倍，你就必须要更换铁轨了。资产重组可以一时提高公司的生产力，但若没有文化上的改变，就无法维持高生产力的发展。

——杰克·韦尔奇

在企业界有一句俗话：“小企业靠经验，中企业靠管理，大企业靠文化。”国内有学者把企业管理分为三个阶段：第一阶段是经验管理阶段(1769年——1901年)，最大的特点是人治，靠“一把手”的强势领导来管理企业；第二阶段是科学管理阶段(1901年——1980年)，最大的特点是法治，靠制度来管理企业；第三阶段是文化管理阶段(1981年至今)，最大的特点就是文治，把企业文化作为企业管理的最重要的方面。的确，一个企业要想真正做大，必须拥有自己独特的组织文化。没有组织文化的企业也许可以成长一时，但能够实现持续成长一定要有个性化的组织文化。前通用电气公司CEO韦尔奇先生曾经指出：“企业的根本是战略，而战略的本质就是组织文化”。

由于组织文化是以企业及其成员为依托的，无形于企业之中，给人一种形而上的感觉。于是国内许多企业把组织文化看成是几条别出心裁的标语或广告词，几篇颇为煽情的使命声明或者是企业家几次慷慨激昂的演讲，这样的组织文化仅仅是被贴在了墙上，而并没有写进员工的心里，其效果可想而知。那么究竟如何来为组织文化“画龙点睛”，使其由无形变为有形，真正做到“文化留人”呢?这是摆在所有现代企业面前的一道难题。

组织文化基石是员工心理契约

首先我们应该明确的是，组织文化最主要的功能在于产生强大的组织凝聚力，保持组织成员的相对稳定性，促进企业的长期发展。然而根据麦肯锡咨询公司近期的一份研究报告显示：1998年—2003年北京中关村最大的50家企业战略性人才的年平均流失率为38％，三年后仍留在原企业的员工比例不到31％。目前国内企业员工的忠诚度之所以如此低，原因固然很多，但与现代组织中员工心理契约的破裂(breach)和违背(violation)所造成的组织文化“硬伤”是密不可分的。

在复杂多变的竞争环境下，组织员工的心理状态始终是处于变动之中的。在人力资源高速流动、人力资源专有资本特征更加显著的条件下，单纯依靠市场交易手段已很难承担起为企业获得和保持持续的竞争优势而巩固和培育现有的组织员工这一使命。因此，对从心理、情感、关系层面切入，发展组织和员工承诺，培育组织和员工忠诚就有着特殊的理论和现实意义。心理契约概念的引入恰恰为此提供了一个全新的视角。违背心理契约会对员工态度和行为产生负面影响，从而进一步损害组织效益。大量过去的研究表明，雇员对心理契约违背行为的认知与不良的雇员行为(包括离职、工作马虎等)存在高度正相关；而与积极的雇员行为(包括工作绩效、组织公民行为和组织承诺等)和态度(包括满意度、忠诚度等)存在高度负相关。

由于“心理契约”运用于企业管理学中的时间不到半个世纪，对这一概念的理解虽在不断深化，但是至今仍然没有一个统一标准的明确界定。笔者认为，心理契约是存在于组织与成员之间的，被双方主观感知的内隐的一种价值期待，是组织文化的基石。这一界定包含了三层涵义：其一既然是契约，就应该是双方之间签订的。其二既然是心理的，就应该是雇佣双方默认的、内隐的交易。其三心理契约除了包含经济利益以外，主要是为促进员工实现个人追求、社交欲望、保持良好的团队关系和工作氛围，最终形成组织文化——共同愿景和共同使命及共同价值观。因此，心理契约实质上是企业文化的基石和内核，而这恰恰是前人没有看到或表述的。图1表示的是心理契约对组织价值提升的作用路线。

员工心理契约常常出现违背

企业组织面临外部环境的不断变化，必须对其自身进行相应的变革，才能适应环境的要求。有研究表明，心理契约是动态的，并且随着时间而自然改变。组织的变动性往往会模糊员工的心理契约，这种模糊化会让员工产生工作和情感上的压力。如果组织忽视或者没有重视这种压力，并且不及时地弥补这种心理“落差”的话，对于那些心理适应能力不强的员工，这样的差异就可能导致心理契约的违背、组织文化合力的破坏、员工忠诚度和满意度的下降，进而导致高的离职率。图2是组织员工心理契约的违背过程。

从图2可以看出，当员工理想的心理契约与他在实际中体验到的组织实践——组织提供了什么给员工以及如何提供，产生了差距时(一般是主观的)，在一些调节因素的影响下，会导致两种截然不同的员工反应和后果，而这种后果又直接关系到组织绩效和组织价值的提升与体现。必须指出的是，在与组织的互动过程中，员工体验到的组织实践与员工理想的心理契约肯定是会有差距的，而正是这种差距，才给员工带来了新的期待与追求。所以在现代组织中发生心理契约违背是常有的，关键在于如何采取正确的补救措施，使消极的违背转化为积极的互动，从而增强组织文化的内聚力，让员工尤其是战略性雇员对组织更忠诚、工作更主动。

必须构建完善的组织文化

组织文化是企业在长期的经营活动中所形成的并为企业成员普遍认可和遵循的价值观念、态度、工作方式、工作氛围和工作行为。任何组织都不可能把所有的规定都写进规章制度或者契约中。在这种情况下，非正式制度(共享价值观、意识形态等)的作用就凸现出来。非正式规则制度，是指人们对其他人的行为方式的稳定预期，这种预期不是基于正式规则，而是来源于社会和组织共同的知识。组织文化是非正式规则的主要表现形式。在不确定和模糊性条件下，价值观影响人们感知到的事物。从人们价值观中发展而来的感知框架提供了人们解释信息的途径，以用来处理在不同情形下与组织之间的关系。组织文化的“软约束”可以规范人们的行为，积淀员工的思维方式和行为习惯。不同的文化氛围会使员工形成不同的社会认知，而认知的偏见直接关系到员工承受心理契约违背的限度。

为了及时消除心理契约违背带来的不利影响，组织文化必须至少从三个方面进行重新构建(见图3)：

遵循公平透明的组织程序。组织程序的公平性将会消减契约违背时员工的负面反应。员工心理契约一旦发生违背时，如果组织在程序上是公平的，那么员工会认为自己仍然是组织里具有一定价值的重要成员之一；即使组织没有提供具有竞争性的薪酬和其他承诺，心理契约违背对员工的绩效表现和对组织的满意度都不会有很大的负面作用。员工追求的不仅仅是物质的报酬，更多的是受到组织公平的待遇。程序上的公平可以降低心理契约违背和员工绩效下降之间的关联。公平感比较强的人一般拥有比较低的违背阈值。现代组织在进行结构和人员调整过程中，员工会产生较大的心理波动，但只要能维护程序的公平和透明，组织和员工就有可能在这一过程中达成互谅互让。

建立组织与员工互动的信任机制。现代企业组织为了克服外部的竞争压力，提高组织的灵活性，大多采取扁平的组织结构，这样就更加需要彼此之间相互信任。心理契约的基础是双方的信任度。增强信任主要在于提高组织行为的可预期性。组织通过建立互动的信任机制，可使员工相信组织不会为了短期利益而损害员工个人的利益，组织和员工的利益最终是一致的。而组织信任度的代言人是该组织的领导。组织成员在相信领导具有信用时，将会以自己的组织为荣，同时增强对组织的归属感。有实证表明，员工对于领导的诚信认知和他们的工作满意度之间有较强的正相关关系。从员工的角度来说，如果领导具有较高的可信度，心理契约违背超过了一定的限度才能被员工感知，且不一定被理解为违背，员工更倾向于从积极的角度度量自己的心理契约，进而修正自己的行为。反之，如果领导的可信度较低，员工则会降低心理契约违背的“门槛”，这时轻微的主观差异就可能导致员工的消极行为。因此，组织必须尽可能加强与员工之间的信任，组织领导要尽量使自己言行一致，并通过沟通交流赢得员工的承诺。只有以企业领导人为主体的企业经营信用和以员工为主体的企业整体信用相互一致，才有可能建立稳定的企业上下守信的心理契约。

完善规范的心理契约补救系统。正如上文所述，在现代组织中员工心理契约违背是很难彻底避免的。那么一旦关键性员工心理契约发生违背，组织有必要进行及时补救。心理契约补救是一项全面的管理工程，也是组织文化实质作用的体现。仅仅实施表面上的努力，并不足以对员工形成强大的吸引力。在组织文化的培育中，应该有意识的发展一套心理契约补救系统。心理契约补救关注的是内部效率，着眼于与员工建立长久的良性互动关系。图4是一般心理契约补救的过程。

从图4可以看出，组织首先应该通过与表现反常的员工进行开诚布公的沟通，发现并公开员工心理契约违背的原因。当组织确实因为各种困难不能兑现当初对员工的承诺的时候，组织应该向员工说明理由。接着，组织要与员工协商，共同设计补救方案。心理学的相关研究表明，决策参与者的满意度要远高于决策接受者的满意度。因此，在心理契约补救的过程中，授权员工参与补救方案的设计，是一种既保证补救工作有序进行，又给员工以驾驭或影响决策的有效策略。在补救方案实施的过程中，要让员工有充分的知情权，并且通过从员工那里得到的反馈，对补救方案进行改进，让员工彻底摆脱心理的阴影，使之更加积极地投入到工作中去。这样，组织与员工之间就形成了更加完善的心理契约。

现代组织的变动性和灵活性经常导致员工心理契约违背，从而造成很高的员工离职率，破坏组织文化的凝聚力。员工心理契约总是在不断变更和修改的，违背原有的心理契约往往是不可避免的。组织文化的真谛在于能及时地采取有效的补救措施，不断地与员工达成新的心理契约，增强组织的向心力。因此有必要对现代组织文化进行适时的重新构建，并形成双方的良性互动，从而为组织绩效表现作出贡献，全面提升组织价值。

“学习型”铸造领导力

郭颖梅

自20世纪中期以来，知识成为最重要的生产要素和经济增长的主要资源、成为企业生存和发展的动力与源泉。越来越多的企业领导者意识到，如果企业想要在一个充满频繁的合并、快速的技术进步、大量的社会变革和日益激烈的竞争环境中成功地运行，就必须增强组织的学习能力。知识是企业保持长期的、可持续发展的竞争优势的关键，这意味着需要对传统的领导行为和方式进行变革和创新，进一步铸造和提升领导力。在新的变革机遇面前，企业领导者尤其是中高层管理者需要培养多种领导技能和素质，包括战略规划、组织变革、经营决策、财务管理、人力资源管理与开发、知识管理等诸多能力，以适应新形势的需要。

学习型组织模式与领导力的关系

组织学习是当今学术界、企业界研究和实践的主题之一。美国学者MichaelJ．Marquardt耗费了15年时间通过对上百家企业的研究发现，任何企业要想成为学习型组织必须通过学习、组织、人员、知识和技术5个子系统的有效运行才能实现。关于领导力的理解也是见仁见智。有学者认为，“领导力就是领导制定宏伟目标，并带领下属出色完成目标的过程，是将目标转变为可能、愿景转变为现实的过程，也是将机遇转变为成功的实践过程。”系统的学习观把学习型组织创建所需要的5个条件与领导力的新要求联结起来，为领导行为和方式的创新赋予了新的内涵。

学习子系统是学习型组织的核心系统。从学习主体看，包括个体学习、团队学习和组织学习；从学习方法看，包括适应型学习、预见型学习和行为型学习。学习是在动荡不安的市场与竞争环境中获得生存和发展的关键，领导者为实现企业学习能力最大化，培养系统思考的理念，倡导公开平等的交流，促进团队学习，使每个员工都清楚并自愿成为学习者。

组织子系统涉及到4个关键要素。愿景、文化、战略和结构，同样为企业领导力的塑造提出了新的要求。愿景要素需要领导者拟定为全体员工所认同的企业未来活动的方向、目标，指引大家前行，并广泛传播给企业外部的利益相关者。文化要素强调的是企业的价值观、信仰、实践和惯例。战略要素要求企业领导把愿景、目标与战略联系起来，使知识的获取、传播、使用与企业的各项经营业务融为一体，实现组织智慧资产的增值；同时，还要求企业领导进行一系列的组织变革和调整，促进相互间的合作、沟通与共赢。

人员子系统包括众多层面的人员。企业管理者、领导者、员工、客户、业务伙伴和联盟者、供应商、经销商以及周边社区，这种全员主体的学习模式需要企业领导担负起训练、指导和示范的作用，为员工及其它利益相关者提供充分学习与创造的机会和动力。

知识子系统涵盖6大环节。它是对企业所获取和产生的知识进行管理，包括知识的获取、创造、储存、分析和数据发掘、传递与分发、应用和确认等6个环节，是建立学习型企业的关键。企业领导要结合企业的经营管理现状，提高知识管理能力，采取企业外部知识内部化和个人知识企业化的方式，形成组织记忆(公共知识库)，最终实现知识在组织的广泛传播和有效使用。

技术子系统包含2大要素。它分为管理知识和促进学习2类技术要素，既包括用于在企业内外和全球范围内收集、编码、储存和传递信息的技术，也包括应用视频、音频和计算机多媒体培训手段传授知识开发的技术。企业领导需要利用资源配置的能力，提供各类技术的支持，保证组织学习的持续进行。

综合起来，系统的学习型企业创建与企业领导力的提升之间存在相互依存、相互融合的关系，如右图所示。研究证明那些具有健全管理规划和领导力、学习型文化和反馈机制等相关因素支持的企业将会获得更多的利润和更大的成功。

领导力的提升及实现途径

企业的管理者不等同于领导者，前者更多的强调指挥和控制，而后者更多的表现为激励和影响。领导学大师JamesKouzes和BarryPosner通过对大量企业卓越领导的研究发现，领导力不完全取决于个人的人格魅力，更重要的是在实践中炼造出来的，这才是领导力形成的内在机制。同时，他们认为领导者应着重发展五种行为：以身作则、共启愿景、挑战现状、使众人行、激励人心。对于目前处于不断深化改革的国有企业和面临“二次创业”的民营企业而言，要想在激烈的竞争中立于不败之地，需要遵循Revans提出的学习速度等于大于变化速度的生存法则。这意味着企业管理者的领导行为和方式必须变革与创新，在广阔的知识视野中实现和提升企业领导力。

设立创建学习型组织愿景，增强企业领导者基于学习的战略管理能力。愿景是理想的发展目标，是期望的未来图景，是企业使命感和核心价值观向活跃、动态的战略规划转换的桥梁。企业领导者通过公告、海报、内部通讯、自办刊物、录像等形式，在组织内外广泛地传播企业愿景；鼓励员工自我超越、设立挑战性目标，将个人愿景转化为组织愿景，为企业在未来创建学习型组织的发展目标指明行动的方向。另外，设置学习主管(CLO)职位，通过战略思考使学习为企业战略经营能力服务，使企业发展战略与创建学习型组织的目标相融合，并贯彻落实到企业生产经营、技术开发、财务管理、人力资源管理、知识管理等各项具体战略中，不断提升企业领导基于学习的战略管理能力。

实施组织变革，通过分权与授权，提高企业领导者的组织管理能力。传统国有企业奉行的集权化、垂直型、机械式的组织结构与学习型组织所要求的流线型、扁平型的柔性组织相背离。现代组织结构推行向网络式、无边界方向发展，使组织的敏捷性更好地适应变化和创新。有学者认为，权力与学习应该发生在拥有最直接信息和需求最迫切的地方，企业领导适当的分权和授权能更好地激发全体员工学习，使追随者成长为领导者，可以考虑采取一系列具体措施，如：增加中基层管理人员的决策权、废除或减少某些不必要的审批环节、缩减政策的限制性约束、尽可能多地分配非常规任务、倡导项目式团队式工作方式、吸收更广泛的员工参与计划的编制、评价以及职责和利益的确定等，以此提升企业领导的组织管理能力。

推动企业文化转型，致力于构建学习型文化，促进企业领导者文化管理能力的不断改善。学习型组织的创建尤其需要企业文化的支持，企业领导者需要对现有的传统组织文化进行改造，构建以强调信任和合作、认同知识与信息的公开和共享、允许犯错、容忍差异、坚持持续改进、支持并奖励学习等为特征的学习型文化。英国经济学家情报社和IBM咨询公司在全球范围内的一项调查表明，60％的被调查者认为“最高领导的模范作用”是建立学习文化所需的最重要的因素。企业领导者应以身作则，担负起学习的楷模，努力在组织内营造学习环境，并将这种学习氛围延续到企业以外的商业伙伴、战略盟友、供应商、经销商和周边社区中，提高企业领导的文化管理能力。

制定和发展基于学习的人力资源政策，支持和奖励学习，完善企业领导者的人力资源管理与开发能力。对企业领导者而言，没有什么比激发和鼓励学习更为重要。企业领导者为保证企业学习的持续性，除了文化的支持外，更重要的是制定和发展相应的人力资源政策，具体包括：在招聘政策方面，尽可能地选拔那些有学习意愿、热情和学习能力的员工加入企业；相反，解聘那些无学习能力和学习意愿的员工。这些在企业管理人员的选聘时尤其应重点考虑。在培训政策方面，向企业全体员工传播学习愿景，培养包括学习能力、创新性思考和解决问题、自我发展等核心工作技能，使员工个人职业生涯发展与企业目标相联系。在绩效评估和薪酬政策方面，把企业员工个人和团队学习行为与表现纳入绩效评估范围，对提出创新想法、改善产品和服务的员工予以奖励，对从组织内外收集知识并积极传播知识的员工奖励，并以此作为员工晋升的重要依据。企业领导者思考制定包括知识薪酬支付制度、知识股权期权制度、知识晋升制度、知识署名制度、知识培训制度、知识老化型员工淘汰制度等一系列知识奖惩机制。

加强沟通，激发信任，认真倾听，提升企业领导者的知识激励能力。在界定管理者和领导者的区别时，一种被普遍接受的观点认为领导的本质是追随。James Kouzes和Barry Posner提出领导者应着重发展的5种行为中的使众人行、激励人心，归根结底强调的是企业领导激励能力的重要性，他们通过对来自非、亚、南美、北美、欧、澳洲6大洲7500多名人员的调查后，发现大多数追随者之所以愿意信任领导者是来自于领导者身上具备的4大品质：真诚、有前瞻性、有能力、有激情。卓越的领导者要放弃事务繁杂的借口，真正抽出时间与精力去观察、聆听、研究和参与学习，向下属展示出自己对学习的热爱和能力，身体力行、以身作则成为组织学习的积极实践者；企业领导者还要充分利用各种非正式沟通渠道，认真倾听员工的声音，保持开放的心态，接受批评和建议，并勇于承担错误，维护和营造企业全体员工终身、持续学习的组织氛围。

充分创造学习机会和条件，竭力提供各种资源支持，展现企业领导者的服务领导力。Robert Greenleaf在其著作《领导者作为仆人》一书中，认为领导力的最初含义是服务，这是企业领导的有意识选择。服务型领导者需要从时间、方式和技术方面，提供学习的保证，具体包括以下3方面的举措：采取弹性工作制，拟定工作生活质量的计划以平衡企业员工工作、生活和家庭的冲突与压力，保证充分的学习时间，实现持续学习；企业领导为员工明晰学习目标，设立各类学习论坛，利用多媒体技术、视频音频技术、在线网络支持学习，通过外聘专家传经授道、录像录影、电子邮件、电话会议等创造大量的学习机会；领导者在企业范围内建立信息技术网络基础设施(如信息高速路)、实现远程学习、安装电子绩效支持系统、开发在职学习系统和各类课件，提供技术支持和服务。

彼得·圣吉说：“领导人对学习负责”。企业领导者是组织学习的重要推动者。他坚持认为，“组织学习的领导者是走在前面的人；是真正执著于深刻变革、相信自我和献身于组织的人；是以自己的信誉、能力和承诺影响着他人的人。”这也正是对基于学习赋予的领导力新内涵和知识视野中领导力本质的生动描述。