“三菱教训”：企业文化中缺少什么

王金军　邹德鹏

2004年6月初，三菱汽车公司在东京再次公开承认，为逃避召回所带来的成本和尴尬，数年来向安全部门隐瞒了过去10年中生产车辆的缺陷，并表示最近又要召回16．3万辆车，修补包括发动机和油箱在内的26个缺陷。

此次再次公开承认隐瞒缺陷并重新召回十几万辆车，这对于三菱汽车无疑是雪上加霜。就在今年3月，三菱汽车宣布在截至3月31日的财年里亏损近20亿美元，并且预计今年亏损额有增无减，三菱汽车面临着巨大的经营危机。在三菱汽车最需帮助之时，其最大股东戴姆勒—克莱斯勒公司不久却突然宣布，将不再参与三菱的重建，不提供资金援助，并考虑出售持有的三菱股票。这个消息对正处于困境之中的三菱汽车公司和整个日本汽车界来说不啻为晴天霹雳，因为它不仅表明了戴姆勒已经决意抛弃三菱，而且还预示着三菱公司已经濒临绝境。

三菱企业文化的缺陷

轻服务、缺诚信、劣公关——摧毁企业形象、酿成恶果。三菱汽车公司在日本汽车行业中排名第四，其全球各地企业约达150家，职工45000人，20世纪70年代因推出帕杰罗汽车而名噪一时。然而作为一家跨国大公司，后来却丑闻不断，先是发生与有黑社会背景的股东勾结，然后又一次次发生掩盖缺陷汽车召回和销毁顾客投诉等一系列不守诚信的事件，在三菱汽车伤害了他国消费者后，却一反跨国大公司常态表示“与己无关”时，三菱汽车在消费者心中的形象被彻底毁灭。纵然三菱拥有先进的汽车制造技术，但消费者发现，该企业只重技术，不重顾客，既忽略产前的市场调查，又没有优质的售后服务。企业文化的缺陷是三菱汽车的致命弱点，在一个全球性竞争激烈的汽车市场上，一个轻服务、缺乏最基本诚信的企业是不会有立足之地的。因此，近年来三菱汽车公司在竞争激烈的国内外市场上每况愈下就不足为奇了，在其他汽车厂商纷纷扭亏盈利的情况下，惟有三菱一家亏损严重。

近年来三菱汽车公司不光彩记录的回顾：

2000年7月，日本第四大汽车制造商——三菱汽车工业公司被怀疑有意藏匿了过去几年有关三菱汽车安全问题记录的文件，从而导致三菱汽车公司总裁川添辞去总裁的职务、并向全球免费回收修理约50万辆可能有部件缺陷的三菱汽车。

2000年9月，三菱公司发出通知，向对中国市场出售的575辆“可能存在问题”的三菱汽车进行召回检测和修理。并同时承诺：目前在中国市场销售的新型帕杰罗、帕杰罗io、面包车、太空车、戈蓝轿车、蓝瑟轿车等不属于召回范围，请各位放心使用，但没有说明旧款帕杰罗存在的问题。

2000年12月25日22时，中国公民陆慧在长沙市建湘路不幸被一辆刹车失灵的三菱帕杰罗吉普撞伤致残，一时引起公众关注，成为著名的“陆慧事件”。而事发后三菱汽车公司公开发表声明“与己无关，不负任何责任”。将近一年，就在“陆慧事件”尚未完结，这辆三菱吉普再次出事。2001年12月18日清晨，这辆三菱车在湖南宁乡县跌入河中，造成一死一伤的重大交通事故。

2001年2月9日，中国国家出入境检验检疫局发布紧急公告指出，由于日本三菱公司生产的帕杰罗PAJEROV31、V33越野车存在严重安全质量隐患，决定自即日起吊销其进口商品安全质量许可证书并禁止其进口，这是中国首次吊销存在质量问题的国外汽车的进口许可证。2001年2月12日，三菱汽车被迫无奈通告媒体，决定召回检修旧款帕杰罗，并表示已将有关事宜通知了三菱汽车在中国的4家地区总代理及44家特约维修服务站。2004年5月6日，三菱汽车公司7名前主管宇佐美隆、花轮亮男等被日本警方逮捕，原因是他们涉嫌在任内提供虚假报告，隐瞒三菱汽车应对—起车祸负责的事实。与此相关的车祸发生在2002年1月，三菱公司生产的一辆大型拖车，由于设计原因轮胎突然脱落，导致路边一名29岁妇女死亡，她的两个儿子受伤。

“三菱教训”的文化探因

狭隘的“小团体主义精神”。三菱汽车的企业文化中的一个最大的问题就是盲目地维护自己的企业形象和产品形象，盲目地维护自己国家作为世界汽车制造大国强国的形象，形成了狭隘的“小团体主义精神”甚至是狭隘的民族精神。非但不实事求是的主动承担责任，寻求妥善的解决方案，还依然寻找托词，推脱自己的责任，这在三菱汽车历史上多任高官故意隐瞒产品质量问题欺骗消费者和政府中表现得淋漓尽致。这样狭隘的精神在企业内部形成了一种不良风气，对外部的意见和呼声麻木不仁，漠视消费者权益，而只注重企业内部小团体的利益。三菱汽车这样的问题不仅仅发生在日本国内，三菱还一贯不重视国外消费者的利益。比如在中国销售的“帕杰罗”越野车发现质量问题后，三菱方面一直未向有关部门通报，当发生了“陆慧事件”对消费者造成了伤害，三菱汽车问题被曝光时，三菱竟还拒不向消费者道歉并承担责任，受到中国媒体和公众的一致批评。这种狭隘的“小团体主义精神”摧毁了三菱汽车的企业文化，在伤害消费者的同时也深深的伤害了自己。

报喜不报忧的“温情主义”

鲜为人知的是三菱汽车公司内部长期存在“温情主义”，这种报喜不报忧的“温情主义”的泛滥导致了欺瞒的风气和违反常理的人事提拔制度。三菱汽车的前任董事坦言道：“这一切的一切也许是因为我们经营班子过份注重‘三菱品牌的缘故?”“既然使用了‘三菱的品牌，就必须在各个领域都成为第一流的企业。这是三菱集团内部一致的共识。然而，三菱汽车并不是这样的企业。与三菱商事、东京三菱银行、三菱重工等同属于三菱集团的企业相比，公司总是感到矮了一大截。所以三菱汽车的经营班子长期以来的宿愿就是，有朝一日大幅度提高市场占有率，让集团内的各企业刮目相看”。这样提高销售额便成了是头等重要的大事，三菱汽车首脑的这种意识扩散到整个公司上上下下。这也是导致形成“报喜不报忧”风气的根本所在。凡是与提高销售额这一“公司的旨意”相抵触的消息被报到公司上层，主管董事就会被认为是无能，将来就难以提升。因此，当部下提出批评或者汇报坏消息时，主管上司就会充耳不闻。而与此相反，如果是“好消息”，就如同是自己的功劳一样必定要亲自上报。这一做法也被部下效仿。向上司汇报他不愿意听到的消息，那么上司给自己的评语便会变坏。久而久之，负面信息无法通过正常渠道向上反映，而被压在各个部门之下。上下互不通气。但是只要随大流，就能保住自己的位子。从上到下都是多一事不如少一事，睁一只眼闭—只眼，这种风气弥漫到整个三菱汽车。于是，公司内部谁都对将要烧毁整个公司的熊熊大火视而不见。尽管三菱汽车一次又一次地深陷丑闻事件，三菱汽车这种“温情主义”风气却从未停止侵袭三菱的肌体，一次又一次地允许三菱进行着违反常理的人事变动，三菱汽车的职员无奈摇头：“看来我们公司不讲实话的人才会获得提拔。”

贫乏的“危机管理”意识。“危机管理”是一切企业尤其是跨国的大公司在经营自己品牌中的必修课，而三菱汽车并没有做好。企业在“危机管理”中都必须处理好危机的四个阶段：缩减、准备、反应、恢复。由于这四个词的英文第一个字母均为R，所以四个阶段称为“4R”。缩减(Reduction)阶段，也可以称为危机预防阶段，是“危机管理”最重要的阶段。在缩减阶段企业的主要任务是预防危机的发生和减少危机的影响程度。此阶段危机最易控制，花费也最小，企业只要对各种细小的变化加以注意，防微杜渐，就可以防止一些危机的发生。“危机管理”中的箴言是：“危机管理的本质在于消除危机，而不是同危机开战”。三菱汽车作为一家实力雄厚的汽车厂商，本不应该出现产品设计缺陷，但由于其缺乏危机管理意识，忽视了问题出现的可能性，没有尽力缩减危机，结果导致在不应出现问题的地方出了问题，使三菱汽车一次又一次出现设计问题和质量缺陷。在出现问题和危机后，三菱汽车对待消费者的漠视以及不到迫不得已承认质量问题和召回问题汽车检修，显示了三菱在“危机管理”的后三个阶段也没有做好。欺瞒、抵赖、恶劣的公关态度都表现了三菱汽车愚蠢和自欺欺人的“危机管理”！

三菱教训给我们的启示

三菱汽车一系列不光彩的事件，给三菱这一世界级品牌蒙上一层阴影，给三菱品牌形象造成的负面影响是不可估量的，同时也给其它企业一个譬示：品牌形象是由扎扎实实的企业文化支撑起来的。三菱汽车的品牌曾一直是世界越野汽车的领导者形象，许多富有创意的、在大漠中奔驰的广告，至今还深入人心。但是，好创意对品牌只是锦上添花，具有缺陷的企业文化会不断地腐蚀其品牌价值。在产品同质性越来越强的条件下，没有优秀的企业文化支撑，再好的创意也无法挽救品牌形象一落千丈的悲剧。“三菱教训”给我们的国产汽车商特别是那些企图打进国际汽车市场的国内汽车巨头上了生动的一课，要想与国外汽车在争夺市场“蛋糕”的战斗中赢得胜利，必须勇敢地站出来找到自身企业文化中存在的缺陷，扎实的搞好企业文化，创造出经久不衰的品牌！