论中国私营企业的接班人问题

翁莉萍

任何一个企业从诞生那天起，只要不废业、不破产，都将作为一个组织体而永远存在下去，而人的寿命却有限，因而企业经常需要更新换代，推陈出新。对于大企业来说，企业的经营者可能是几年一换，而私营企业的经营者与大企业相比，则要长的多，有的多达几十年。并且大企业的内部有一套选拔制度，经营者都是经过长期竞争层层选拔上来的，正是因为是经过层层选拔，也就比较熟悉企业的全部情况。相反，私营企业的人才本身就有限，接班人的选拔往往会影响到企业的经营存续问题，是一个极为重要的问题，

古今中外，东方西方，在经营者的交替方面，曾经上演了一出出的悲喜剧。既有圆满的交接，也有祸起萧墙，兄弟反目。由谁接班，也许是涉及到企业的死活问题。

１﹒私营企业经营的长处和短处

私营企业中的大部分都是家族经营。私营企业在创办之初，往往因为银行贷款难而不得不自己筹措资金，资金来源不外乎家族和亲戚和朋友，这样，自然地带有强烈的血缘，亲缘和地缘关系。由于企业经营的资本几乎都是个人的资产，并且企业越小个人资产越集中。对于私营企业的经营者来说，自己创建起来的企业也就是自己的财产，自己的财产由自己的家族，子孙继承成了一种必然。家族经营在管理上弊端自然不少，人情和血缘关系代替了企业的文化和理念，家族掌管了企业的内部执行能力，在人才选拔上排挤他人，家族成员在利益分配上得以优先。家族经营的弊端自不待说，但国际上家族经营成功的企业也有不少，其中不乏知名大企业。事实上，家族经营在某些方面应该是有优势的。

1)良好的交流环境

2)旺盛的企业家精神

3)当机立断的战略决策精神

4)强大的对外的团队精神

5)快、易、准地选定接班人

⒈ 作为企业的经营者与企业的内部成员存在着一定的血脉关系，在某些程度上有一种共同的文化和理念的延续，良好的家族人际关系较之其他的企业来说更易于交流，因而也更易统率。

⒉ 私营企业的资本就是企业经营者的个人资产。个人资产与企业资本的一体化是我国私营企业的特点。企业的经营失败也就意味着个人的倾家荡产。高风险等于高利润。，企业的业绩和成长在很大部分依赖于经营者的企业家精神，依赖着经营者的品性，能力，经验等。“我不干，谁干！” 这样的旺盛的企业家精神，与大企业的专业经理人的经营性质是完全不同的。

⒊ 私营企业实际上是业主经营，老板既然是最大的股东，就得在物质和精神两方面承担着全面的责任，尤其是企业的外部环境瞬息万变，机会虽多但也稍纵即逝，因而企业经营上的战略决策更多地依赖于老板的当机立断。虽说风险与利润同在，但专业经理人往往是宁可业绩平平，一马平川，也不愿承担风险。而老板凭借个人的经验与胆识，较一般的经理人更易于抓住机会，从而获得发展。

⒋ 家族经营，可以说是连接着相同血液的同族经营，利益一致，风雨同舟，因而在面临威胁本社的外来力量面前，与一般的企业相比，拥有较强的凝聚力和可靠性，能够发挥出强大的团队精神。

⒌ 因为是同族经营，不用说，大家都希望在同族中选择出接班人，而选择范围基本上限定在上代经营者的儿子或兄弟上，不太容易像大企业那样产生内部权力争斗。

由此看来，在同族经营上，对于经营是有很多有利的因素，但是，任何事物多有物极必反的一面，反过来看，也存在着完全相反的因素，并且是极为危险的因素。

1) 企业经营者的责任过于集中

2) 企业内部，情报传达不畅，

3) 一旦社长遭遇不测，则会发生骨肉相争。

4) 经营者权力过大，独断专行。

⒈ 作为企业的顶级人物，老板身上，集中了全部的权利，也集中了全部的责任，顺利时，当然没有问题，如果业绩下滑，恶化，或者社长健康有损时，则将给企业带来不可想象的后果。

⒉企业创办之初，家族之间因信赖关系，企业组织能够较好地运用，但在企业的发展过程中，组织结构逐渐变得复杂，权利逐步分散，在缺少管理和监督的情况下，权利和个人利益得到了紧密地联系，人格的忠诚心则会发生弯曲。在下级人员不再看得见企业的顶级人物时，情报的传达径途也会发生弯曲，对企业不利的消息可能不会传达到老板的耳边，老板耳边只会听到好的有利的消息。一旦信息收集受阻，自然影响到对企业的宏观调控和对企业的微观管理能力。

⒊ 如果社长自身发生不可预测的情况时，接班人的选定和财产的继承上，骨肉

相争的悲剧不可避免。严重的情况下，会影响到企业的存续问题。

⒋ 既是个人经营，一股独大，经营者的权力无人可以干涉，因而变成独断专行

也不奇怪。并且在因为企业的资产等于自己的财产的错觉中，经营上公司混同，特别是财务上公私不分，将成为导致经营不振的重要因素。

家族经营既有他的强大的一面，也有薄弱的一面，但因为家族经营的特殊性，对于经理人是排挤的，企业的继承问题上也大都选择家族内部成员。这在中国的私营企业建设历史还不太长的情况下，一时是难以改变的。同时接班人因为是经营者的亲属，将继承企业当作自己的天职，有着他人无法相比的强大的热情和使命感。但是，如果企业是“自己的公司”这种想法过于强大时，则会有将企业当作私物化的危险。还有，如果接班人本身并不具有经营者的素质，或者没有继承企业的意志和雄心时，则将成为企业后退，衰败的要因。

２﹒ 企业继承

我国中小企业已超过800万家，占企业总数的99%，其中80%的私营企业老板承认希望将企业承继给自己的家族子孙，这与国际上的调查大致相等，比如日本的中小企业的中的74%是由家族成员继承的。但是，80年代以来，美国、日本等经济发达国家的企业倒闭数已经超过新开业数。并且一直呈现出增长趋势。这其中不乏创业30年以上的老企业。据日本的帝国数据中心的调查，2000年1月到10月，倒闭企业达3334件，其中30年以上的企业有2244件，达70%，50年以上的有384件，达12%。甚至创业达100年的企业也有11家不得不退出市场。倒闭的原因不外是事业不振。而中国的私营企业中，创业年限不足5年的倒闭率已达64%。

中国的私营企业大多没有很长时间的历史积累，而是在改革开放和市场细分滞后于发达国家以及全球经济趋向一体化的大环境下，得以抓住机遇，通过自己的努力从而获得了高速的经济增长，因而中国的第一代企业家所处的市场环境可以说基本上属于机会主义市场，公平竞争环境还没有真正形成，因此，成功的企业家往往具有敏锐洞察机遇、把握机会的直觉思维和感知力。他们以人格魅力在市场竞争中脱颖而出。但发展节奏的跳跃性和财富积累的快捷使得大部分私营企业家往往忽略了自身再学习的能力，忽视了市场环境变化往往会超前企业变革这一定律。

现在这些企业的第一代创业者都将逐步进入选择接班人的阶段。在选择接班人问题上，我认为重要的不是在于是否是家族成员。比如日本的两大汽车企业本田和丰田公司，都属于私营企业。本田公司的创业者本田宗一郎，没有让自己的两个儿子进入自己的公司，在公司逐步进入正规后，又让自己的弟弟也退出了公司，而自己也在66岁时从公司全身而退，将公司的经营权完全交给了下属45岁的河岛社长，自此以后，公司一直都保持着旺盛的青春和活力。与此相反，丰田公司在创业之初，为了保持公司能够不受外界的干扰，只从亲属及一部分志同道合的朋友那儿募集资金，最初的几任社长也都是从家族中产生的。但这两大企业都发展成了世界性的大公司。由此可见，由谁继任，并不重要，重要的是经营者的经营能力问题，而经营能力则不是短时间内能够培养成的。所以，选择接班人，并将之培养成能独挡一面的优秀的经营者，是第一代经营者最重要的任务。据调查，在考虑接班人问题上，主要集中在 (1).后继者的经营能力54% ，(2).强化经营地盘32%，(3).确保后继者8% ，(4).对经营者和家族进行融合4%。这里排在第一位的最重要的是继承者的经营能力，杜拉克曾说过，经营者的职务就是

1) 事业的经营

2) 对企业经理的管理

3) 行使对企业的劳动者和工作的管理。

而要做到以上的工作，则需要经营者的全知全能地努力，才会有企业的活力和发展。反之，在这之中，有一点不合适的话，经济法则将决定企业不得不退出市场。

现在，第二代企业家正在开始接班或正在准备接班，但是企业的内外部环境已经发生了质的变化。新的市场竞争格局已经形成。企业和商业领袖面临的机遇和环境不同了。机会主义时代企业赖以成功的要素在今天已经变成企业发展的障碍。企业如果没有清晰的战略思维，就形成不了企业的核心竞争力。

３﹒ 如何成为优秀的企业接班人

企业自身发展阶段的变化，对企业家素质提出了不同的要求。创业时期需要的是原始创业激情，企业领袖身先士卒的感召能力及创新精神。而第二代领导人需要把激情建立在理性的基础之上，要形成明确的战略观点，致力于企业系统的管理升级与文化变革。因而，第二代企业家需要有自己独特的魅力才能守住产业并使之壮大。

1) 独立性: 企业经营者进行交替时，最难以相处的是与第一代创业者打天下的老将，他们与上一代领导人荣辱与共，为企业尽心尽力，与创业者有着大致相同的经营理念与模式，尤其麻烦的是他们与第二代接班人之间有着相隔一代的年龄差。，而中小企业的领导人需要有 “一马当关，万夫莫开”的勇气和威严。放权则会使老将的权利逐渐增强，拥有更大的发言权而影响新的领导人的威信。随着年龄的老化，对于改革，挑战等是能避就避，变得保守而不愿冒险。为了能够使新旧经营者顺利交接，使新的领导人能够进行变革，只能让他们回家。以保证企业经营者的独立性。

2) 忍耐性: 中国的家族企业大都还是中小企业。中小企业的强项就是融洽的人际关系和团结性，每一个公司职员的素质，能力，判断力等对于企业的发展是不可缺少的财富。但是如何发挥这些强项，则是一个企业的领导人必须具备的素质和才能。但这些素养不是一朝一夕就可以培养的起来的。因而，一旦决定继承企业时，最好是不要立即进入自己的公司，而是进入别的企业认认真真地从低层做起，学会忍耐，在汗水中积累对工作的热情，对事物的思考方式，以及在平等的环境中的人际关系，这会使企业的领导人今后在领导企业时能够经常注意到员工的不满情绪。从小就高高在上的优越感，会使人缺少同情和关心他人。

3)合作性:日本的经济学家这样总结经营者的机能1构筑起企业的长远，未来的构想，2战略性的决策，3执行管理组织的活性化和财务管理。

要想实现以上的机能，经营者应有超脱众人的洞察力，野心，热情，还要有能站在对方立场上思考问题的能力。一个人身上具备以上全部的资质，能力，应该说是极为稀少的。因而从充满荆棘的创业初期开始，就与合作者将机能分化，各自专业于自己擅长的部门，合作将企业发展成大企业。索尼公司和本田空司就是很好的代表，他们都是与合作伙伴合作，逐渐将小企业发展成世界性的大企业的。这两大企业在创业初期，就在开发事业的核心产品，调整资金和企业的生产体制，开展流通渠道，扩大事业等方面进行分工。就像一部车的两个轮子一样，分担事业的机能，将企业带上了发展，扩大的方向上。私营企业的场合，更多地依靠经营者的个性，和强大的领导统率力。随着经营者因为承担了过多的经营负担后，过多地依赖于经营者个人的资质，独断，偏见等带来负面的影响。因而，寻找到一个能够分担经营者机能的合作者对于经营者来说，是一件幸运的事。明确各自的指挥命令。站在各自的立场上，迅速地做出各自的决定。如果不能相互回避矛盾，责任不清，不仅影响企业的前进方向，也使组织作用低下。

如果父子间进行经营交替的话，可以使企业的经营者的年龄至少年轻30岁。又因为父子之间所受的教育，经历不同，年轻的经营者如果能以新的价值观和时代感觉发挥出年轻的经营能力的话，企业也能够随之加以改变，或许会有一个飞跃成长。但内外环境的不同，使得两代企业家所需要的素质能力也不一样。第二代领导人需要学会善于授权，不是凭经验成为团队的领头羊，而是以学者型的，前瞻性的魄力对企业进行再创造，进行第二次的创业。

参考文献

《日本经济大发展的理由 》 深见东洲

《销售与市场》2003. 3彭剑锋

日本数据中心 http : //www .tdb.co.jp