提高执行力的５大技巧

通过这种流程，资深经理人的执行能力变得既快又有效率，最终能够使其手下进入诚恳的交谈状态。

脱离事实、不从事实出发的动机只能造成表面的变化。所以，一旦不“苛求”真相，即便关键管理者和CEO进行细致的员工调查，即便得到全面反馈，甚至做一对一交谈，都很难推动公司前进。好的管理建立在事实真相和执行力的基础上，如果不能用事实说服员工，变革行为的敌人——犬儒主义就会大量蔓延。

哈佛商业学院的Michael Beer和Russell A. Eisenstat认识到会话在解决问题中的重要性。他们用15年的时间开发出“战略流程”（The Strategic Fitness Process）。这种流程已经过商务、零售、高科技、银行、医药等产业150多个公司的检验。通过这种流程，资深经理人的执行能力变得既快又有效率，最终能够使其手下进入诚恳的交谈状态。

流程中的谈话技巧主要包括以下五个方面：

1．管理者要先倡导，后命令，必要时反复强调。很多高层管理者为了改变现状，提倡新方向，开发新项目，但大多数在初级阶段就宣告失败。原因在于他们没有发现公司其他部分影响力大的人物，没有想到新的焦点问题。因此，他们使自己被动。也有少数高层管理者犯相反的错误。他们一点也不倡导，在参与的名义下，他们完全依赖大群管理者，要他们定方向。结果普遍令人失望。管理者和职员希望领导者制定商业发展的方向。

2．会话必须涉及最重要问题。为了使组织更有力，会话必须集中在公司面临的最重要问题——公司的壮大和绩效上。资深管理者很容易在管理操作的具体细节上陷入困境，较少能够跳出细节，实在、诚恳地谈论决定长期成功的基本问题。

3．会话必须具有集体性、公开性。集体性、公开性的会话用一种新的战略方向成功地使组织再次凝聚起来。通过“集体性”，通过重要功能和价值链活动，一些层面的管理必须被加入。通过“公开性”，使每个人熟悉他所学到的和计划中变化的因素。

4．必须确保职员不因诚恳而被解雇。在所研究的大多数公司中，管理者和他们熟悉的人谈论战略问题，却把几个人的看法推及所有人。例如，在Agilent 的SGDN部门，每个人都知道，各分支机构和行政部门之间关系紧张。每个人都注意到资深的团队不能有效管理，许多管理者都怀疑Camp在困境中的领导能力。但是，这些问题没有一个公开讨论过。原因有二：首先，管理者害怕诚恳会损害他们的职业甚至危及他们的工作；其次，他们担心Camp和他的上级团队会感到受伤害，进行辩解，以致于会话并不能带来变革，反而可能阻碍公司发展。

5．必须规划好会话内容。当人们听到“诚恳”，他们倾向于想到“自发”这个词。但是，像Lou Gerstner在1993年掌管IBM时所发现的那样，公司中的公开会话几乎没有是自发的。他这样描述一场战略会话：管理者坐在一张大会议桌前，许多助手在他后面，很少参与或根本不参与讨论。所以，为了达到诚恳和完全融入，你需要细心规划会话内容。