状元王：高端渠道重建之战

吴勇毅　陈绍华　温伟雄

“得渠道得天下”

“为何不少企业没有市场效应和效益，就是执行力不够。而在市场营销学基本原理4P理论中，渠道就是一种执行力，最锐利的执行力。”中国营销专家范志杰语。

“越来越多的企业发现，在产品、价格、包装乃至广告‘同质化趋势加剧的今天，单凭产品优势来赢得竞争已经非常困难。实际上，在产品‘同质化背景下，只有通过‘渠道”和‘传播才能真正创造差异化的竞争优势。” 世界营销大师科特勒语。

高端渠道之变

2003年2月我们企划部忽然接到集团总部的命令，命令中云：“为庆祝新公司成立五周年，责您部在40天筹建一个新高端品牌……总启动费用50万元在以内。”

40天！？50万！？再建一个高端品牌，这不是坐着不觉腰酸？吃饱说饿话？再说，以前垒起一个个“高座”——高端白酒，不是一个个接连坍塌吗？从98元“金老锅头”、118元的“百年春”再到168元“状元王”、258元鼎级“大唐皇液”，哪个不是最终落得偏安一偶，未人识，或壮士断腕，香消玉殒？前车之覆何其少？为何头家总迷恋于高档产品？扣除共性的要有实力支撑的广告、促销费用不说，我们高端产品为何一败再败？但军令如山倒，再大的冤屈您也得扛，否则到时我们市场部只得被一锅端。我们不能为冤屈找理由，我们只能为失败找原因。于是我们整个部门7、8号人马都被关起来，一连续3天闭门思过，进行“风暴式大讨论”，开展批评和自我自我批评。最终我们列出以往失败的三大理由：

?以为高价格就是高档产品，结果价格上去了，却自造“高处不胜寒”的境地；

?以为高包装就是高档产品，结果包装上层次了，却出现“买株还椟”的现象；

?以为高品质就是高档产品，结果酒是最好的原酒，却总如“躲在深闺无人识”；

我们发现自己犯了一个重大的错觉：在高端白酒衍生不断的近一两年，包括我们在内许多企业都认为，高端品牌的推广渠道可以与既有、成熟的中低端品牌的渠道分享共用，以为“风险较小、省事省力、降低成本”。其实这是个致命之伤。这好比奔驰车跑乡间“机耕道”，抑或是拖拉机上高速公路，随时都会出现车祸的。“无区隔的渠道”导致“无区隔的产品档次和品牌形象”，最终只能留给消费者“酒还是那瓶酒，只是包装变了，价格高了”。

于是我们重新审视、检讨我们原来几个高端产品的渠道，发现我们原以为“高高在上”的渠道竟然是如此“低低在下”：“金老锅头”大都集中在杂货店、中小百货，“百年春”则集中在中小超市、百货、杂货店；状元王稍好点，但也仅少部分在沃尔玛、好又多等大商超和酒楼，鼎级“大唐皇液”更名不经传，最亮点也仅在当地四星酒店偶现一处，五星级宾馆和机场专有商超均未见身影。见图：

我们也重新审视、检测我们原来经营几个高端产品的渠道商，同样结果令我们惊讶，发现我们经销商竟然如此羸弱，哪堪高端产品运作之重负。见表：

很显然，我们传统渠道商缺乏驾驭高端品牌的综合实力，仅资本实力，原有渠道商就难以承受高端品牌行销之重。像“五粮神”、“百年老店”、“水井坊”等高端品牌对渠道商首单打款通常最小要求就要200万元以上，传统渠道商显然很难达到这种要求。由此可见，高端品牌要想成功启动，包括渠道在内的整个运作平台都必须改变，甚至是重建。“全兴”之于“水井坊”，“五粮液”之于“百年老店”，“沱牌”之于“舍得”，不只是公司名称和品牌的改变，而是渠道乃至整个运作平台都变了。

出于对品牌资源的保护和利用，我们这次创建高端品牌没有另起炉灶，而是对原有的品牌进行重塑和提升。经过仔细斟酌，我们选择原来的“状元王”进行再塑——工艺提升、材料更新和包装改变之后，一个全新“状元王A+”在新的渠道平台开始粉墨登场。

其实进行渠道选择和设计就是如何选择最佳的渠道组合。在设计过程中，我们对公司内外部环境状况作全面具体的评价，并根据公司目前的整体营销策略，对如何有效实现产品策略、价格策略、促销策略和渠道策略进行整合与统一。因此为不重蹈前车之覆，紧接着关键一棋就是对高端品牌的渠道的再塑。我们开始着手颠覆渠道，设计我们新型的渠道、择定新通路商之路。

高端终端重塑

我们对原有高端白酒渠道进行整合甄选，去芜取精，收缩战线，执行“三不政策”——“不进小店进大店，不进新店进老店，不进小城进大城”，坚决制止高端产品进入杂货店、小百货和进入无档次地方、场所的摆售行为，以真正提高品牌高端形象。单单厦门就收回、退回107家小零售店353瓶“沉睡”2年的老“状元王”。

“状元王A+” 高端渠道重新甄选后的主要终端网络：

大型商场的烟酒柜（福建全省主要城市20家）

高端白酒品牌专卖点（全省6家）

高档名烟酒专卖店（本省10家）

大卖场的烟酒专柜（全省10家）

高档社区便民店的烟酒专柜（全省15家）

星级宾馆酒店的酒柜（全省20家）

大型流通商的酒类专卖店（全省10家）

高档消费场所的购物中心，如机场、商会所、高尔夫球场的购物超市、展柜（全省5家）。

高端终端网络的开拓，厂商各执行一半。

高端终端密集促销

选择电视、报刊、户外广告等媒介集中轰炸，在资金有限的前提下，是不可能的，因此要集中资源，首先要选准媒体进行重点突破。此次“状元王”导入期为二个月左右，渠道推广费用仅有12万元预算，如果将这12万元分散投到电视、报刊、广播、户外招牌、巨幅等上，就会显得零散，缺乏冲击力。

因此如何花小钱办大事？突然灵感一来，如果将这12万元集中用于巨幅上，效果又如何？每个巨幅面积80m2以上，平均6千元/幅，一店两幅，悬挂期1个月，12万元（后来又追加1.5万）可拉24幅巨型布幅。通过可行性分析，24条巨幅可占领目标区域市场80％的重要位置，视觉冲击率、目标接触率均可达90%以上。

问题是如何挂？挂在哪里？如何确定高端白酒领导渠道？是百货、超市、大卖场还是酒店抑或其它高端场所？调查发现，超市、卖场只是酒类商品终端领导渠道的忠实跟随者，只有酒店（楼）才是终端领导渠道。根据80：20法则，我们确定市场推进策略：

选中本市重点酒店（楼）100家中的主打店20家，但20家显然是多些，我们再次用80：20法则又分割，最终确定12家主力店作为巨幅广告终端店的悬挂推广对象，其中除本市3家五星级酒店必占外，四星级7家，三星级2家，基本上把市民公务、商务和团宴常去的高端酒店都“一网打尽”。

我们把巨型布幅“顶天立地”悬挂在酒店正门主墙两边，40多米高，红彤彤一大片，视觉冲击力很大，目标接触率很高，加上广告小拱门搭衬，状元王达到“抬头不见低头见、狭路相逢”的必看境地，效果非常好。由于当时正值台交会、马拉松大赛盛时，状元王借势而起，趋机发飙，势头超过当时两会指定用酒W牌，大受八方宾朋的青睐，反成“指定用酒”。12家主力店日均销售40瓶，这种初战成绩令我们十分陶醉，更主要是“状元王A+”高端形象从此“蒸蒸日上”，得以有效确立。

高端经销商重新厘定

市场的瞬息万变，已迫使现代化总经销商对于其所掌控的通路体系，必须由粗放型经营转转到精细化营销的层面上来，从过去单纯的流通商向多种流通角色转型。不仅仅发挥流通的作用，还要在自身的物流能力、终端运营能力、网络细化的服务能力、团队高效运转的能力以及自主经营品牌的能力等全方位地塑造自己的复合型营销的角色，才能屹立于不败之地。

以前我们对经销我们高端白酒的经销商往往是“饥不择渴”，来者不拒，大小通吃，而忽略其成长的条件及现在的状况是否与我们渠道目标选择相吻合，结果造成良莠不分，错失良才，错过良机。因此这次我们要宁缺勿滥，精益求精，制定我们计划中的高端渠道商目标要求：

分销网络

分销网络健全，能迅速把货铺到一个大区（如全省）(最长不超过20天)

分销商的经营区域与本企业产品预计推广区域一致

经营范围

分销商的销售对象与本企业所希望的目标消费者一致

分销商总的经营项目及本企业产品所占的比率合理，大致比例80：20

地理区位

考虑分销商总的供应来源及本企业所处的地位，要求分销商必须是本省

处于销量密集的地区，主要有较强的销区高端终端渗透力、控制力

仓储运输能力

具有利于产品的批量仓储与运输

具有在批量仓储与远程运输能力，至少拥有不少于8辆货车的车队

简而言之，同比之下，我们高端经销商必须达到以下理想的主要市场目标：

销量最大

成本最低

信誉最佳

控制最强

铺货率最高

冲突最低

合作程度最高

透明的网络结构与政策

为确保我们招到如意的“郎君”，我们采取全省竞标的方式，在全省主流媒体电视、广播、报刊、网络广而告之，改变以往“人员访求”的单一、闭塞招商形式。结果不到15天，应者络绎不绝，形成踊跃竞标的形势。为防止滥竽充数之辈，确保招到是货真价实、真心实意的经销商，我们招商最重要的要求、条件是首单进货打款必须是在60万元以上，否则一切免谈，实力再大的经销商也不要。结果泉州龙盛烟酒业公司脱颖而出，成了全省总经销商，首单打款就70万元，而且还交保证金10万，让我们喜出望外，踌踌满志。

为鼓励总经销商及早销完货，我们制定丰厚而剌激的销售返利制度：

在规定的第一个季度内销完首批货，返利10万元；第二次提货达到规定标准40万元以上，并在二个月内销完，再返利10万元；以后每次提货能达到30万以上，并在规定时间销完，最低返利不少于6万元。

由于我们把产品丰厚利润基本上都给经销商，这使经销商十分卖命，拉货十分积极。只是后来发生一个重大事情，这种“抢购行为”才被制止。

为了防止经销商要量不要价，窜货压价囤货的行为，我们同时规定销售奖惩标准：

?保持适当存货给予 0.8%的返利；?在规定的区域内进行销售，给予0.8%的返利；?未使用不正当竞争给予 0.5%的返利?按进多少高级终端店的数量，给予 0.5%的返利。

达不到上述标准，削减各项返利和扣点。

仅用2个月，花了20万，我们就做完130多万的生意，成绩斐然。

设立直销专卖店

针对制造商而言，渠道战略规划设计的是否合理直接决定着产品的成长和品牌的健康创造。单一的通路建设已经不能再单独地支撑起产品的发展，即使是作为强势品牌的五粮液高端精品系列酒也正在寻求多种通路模式并存发展的方式，对传统的通路进行复合式改造。

因此鉴于总经销商的弊端——新产品推广速度较慢、上市铺货难尽全力、多品牌经营、容易窜货压价等现象，我们从改变传统的单一大区总经销制入手，在重点城市如福州、厦门设立直销专卖店，作为对总经销制的补充，应该说这是一个首创。直销专卖店“一司两职”，既“直销”又“专卖”。直销使状元王通路扁平化，短而窄，加速产品流通，提高产品经营利润，更好帮助经销商拓展市场；专卖主要是提升状元王品牌形象，防止低价窜货假冒，同时籍此还建立起了状元王新型的主流营销渠道，避开了传统终端商的“高进店费，高促销费、高好处费”的“压制”，与其它酒品牌在传统终端上的“锋芒争夺战”。

为了保持销区利益的协调，直销专卖店销售量实行“4：6”分成，4成销量的奖励划给直销店，6成则划归经销商。为防止直销专卖店开得庞大，入不敷出，我们把直销专卖店开得象街市边的报话亭，非常精致雅观，面积不到6平方米，单店投入仅2万余元，每城5店，总投入才10万元。由于广告艺术处理，以状元王为模型的报话亭颇为撩人眼球，问津者甚众，效果良好，大受经销商和消费者的好评。

高端网络要塞谋局

自古以来就有“得要地得天下”之说，今天也可引申为“得某城得天下”，比如“得北京得天下”，“得广州得半边天”。因此针对高端品牌渠道是“特殊而高贵”的现实，高端品牌渠道布局的识别、选择与攻略，不同于传统的泛泛而选，高端品牌渠道地点的选择、布局必须有高瞻远瞩之见、高屋建瓴之法，走高端之路，精益求精，宁缺勿滥，来展现高端品牌的高贵之气。因此采取“一点突破”法，在全国主要城市某个市场找到一个全效高级的渠道商，然后籍其辐射、拉动到其他市场，就可一番作为。“百年老店”、“水井坊”等皆是选择广州为突破点、战略要塞，并托付以当地雄厚的渠道商“广州金液酒业公司”、“广东水井坊公司”经营，而“五粮神”、“金榜题名”则以北京为战略要地。它们都成功树立样板市场。

有鉴于此，我们根据企业实力、产品的特性、市场的性质，把状元王高端渠道分布地分为3类：

A类地：福州、厦门本省主要城市；B类地：北京、上海、广州等特大级发达城市；C类地：杭州、南京、天津、武汉等大城市。对其它中小城市暂不予考虑。同时考虑发展计划和时间因素，把此三类城市的攻略计划分为短期目标、中期目标和长远目标。A类地为短期目标（一至两年），B类地为中期目标（两至三年），C类地为长远目标（三至五年）。

原因是福州、厦门两地距本企业近，天时地利人和尽得，易攻易守。福州是该省政治、文化中心，厦门是该省经济中心，两地经济发达，聚集众多达官富贾，消费力强。事实也证明我们目标是对的。由于厦门客居上万台商及其家裔，加上台湾人有“斗酒”、“干酒”的习俗，一瓶近二百元的酒对他们不在话下，而且喝得凶。推广当月就在台商区销掉几百瓶，斩获不小。福州虽没有斗酒之风，但由于政治、地缘之故，销量也节节攀升。在福、厦两地的影响下，状元王在闽地逐渐“声名鹊起”，日见火红。由此，问鼎京广、走向全国也指日可待。

寻觅另类渠道商

“一招鲜，吃天下”。作为仅次于品牌的第二大资产——渠道（含渠道商），如何挖掘、开发、利用，成为如今制造商的最大课题之一。如果按以往的招商习惯、规矩，只往酒类经营商堆里钻、挑，常因视野太窄，路线太小，而只能“千军易求，一将难得”。专业酒类经销商由于在酒海中摸爬滚打多年，对制造商的品牌往往“看多看透”了，提不起精神，要么是“狮口大开”，伸手要钱；或是多品牌经营，一心多用，把一些自认为“不中用”的品牌“凉拌”；或是经营手法单一、陈旧，无法适应激烈市场竞争。因此跳出酒商找经销商，寻求另类经销商，招用因资本饱和而欲外流寻求更大发展的其它业态的商业资本，往往能有“柳暗花明又一村”之获。“思维无定势”是这类渠道商的优势所在——对酒的一无所知使得它们在营销理念和战术上“无所顾忌”，加上“初恋”的热情、全力的投入而也能出奇制胜。比如全国名酒小糊涂仙、郎酒分别由广州房地产巨头云峰集团、四川专业销售公司阿尔泰山总代理，金六福、五粮神等名酒，其全国性总经销商也都不是做酒的，而是一些做电器、医药、机械等不同行业的经销商做起做大的。“隔行如隔山”，但可见“隔行也懂行”。

因此在成功开拓、巩固福建省本土市场后，当务之急是开辟省外疆场。因为本省已远远无法满足高端市场量的扩张需求。后来，我们把省外市场战略布局设在浙江温州、上海浦东。但开拓省外市场如果沿用传统招募酒商的做法，可能将面临“旧瓶装新酒”的老大难问题，甚至无功而返。因此必须进行渠道设计、构建的尝试、创新，希望籍此打开高端渠道新天地。我们制定、作出以下计划和步骤：

??采用OEM贴牌生产，由我方负责生产加工优良酒基，经销商自主自愿设计瓶形、度数、包装、价格及开发通路等，但状元王主名称不能更改；

??针对温州民营经济发达，房地产商众多庞大，可借助其力，与地产商合作，选其做浙江总经销商，共谋状元王在浙的推广；

??针对上海邮政物流网络四通八达，配送便捷迅速，与邮政局谈判寻求合作，采用OEM贴牌生产，由邮政局负责渠道开发、配送，我方负责生产加工，利润采取“五五分成”。

我方只负责制造费用，营运推广费由合作商摊付，这使我们可省下大量销售费用。

结束语

虽然“状元王A+”高端渠道的重建取得不少进展，斩获不小，50万元打开了一个老品牌高端渠道重建之路，重塑“状元王A+”高档形象，但这只是“万里长征第一步”，与我们要求和目标还有相当距离，碰到问题和困难还有不少，譬如，高端终端店的入市铺货比我们预期慢，高进店费捆着我们手脚；经销商短期经营行为较为明显，见利不见义；寻觅其它业态的合作商目前尚停留在探索、谈判阶段；行销资源有限特别是后续资金缺乏，使重建之路不免“巧妇难为无米之炊”；整个营销准备活动时间过短，显得勿促，执行力弱等。这些都急需今后方方面面加以注意和改进，取得协调、支持，才能使“状元王A+”更上一层楼。