国企组织文化的问题与重建

陈　瑜　何　跃

国有企业特别是国有大中型企业是我国国民经济的支柱，对巩固社会主义制度、建立社会主义经济体制发挥着举足重轻的作用。在国有企业改革发展的进程中，对组织文化的重建显得尤为重要。

通常，当一个组织拥有一种为成员共享并热烈拥护的文化时，组织文化论者则称该组织成为了一个协作的有机整体。组织文化对组织发展起着重要的凝聚功能、效率功能、导向功能、创新功能和育人功能。但目前许多国企的组织文化却存在以下几个问题。

国企的性质决定了组织文化构建的难度。国企的性质一定程度上决定了其功能。国有企业在基础研究、应用开发、先进技术试验与示范、推动技术进步与促进社会生产力的发展、改善经济结构与提高企业竞争力、巩固国防方面都具有其他一般企业不可替代的功能。另外，国企的目标多重，比较复杂，在生产经营的同时，还要体现社会效益，发挥政府部分行政职能，完成政府宏观经济管理的意愿，使宏观调控政策顺利实施。因此，国有企业具有部分政府的工作职能和理性职责，无法回避。而且国企产权不清，所以，国有企业相对于外资企业、私营企业、民营企业等，目标相对模糊，且难以确定机构的主要任务，妨碍使命感的形成。

部分企业领导者忽视组织文化的构建和完善。组织文化的形成离不开组织领导创建组织文化的欲望、能力和实干。沙因曾将组织文化和组织领导者比喻为同一硬币的两个方面，认为：“组织文化归根结底是由领导者创造的，领导者最有决定性的概念之一就是对文化的创造、组织和破坏(必要时)。现在有些国企的领导只注重短期效益，认为只要产量大，效益好，其他什么都不重要，不懂得居安思危，忽视组织文化的建设。更有甚者，部分领导自身素质低，受利己主义、拜金主义的影响，人生观、价值观发生了严重的偏差。这样的领导对组织文化的负面影响就可想而知了。

国有企业的分配、激励机制较陈腐，整个组织缺乏创新和活力。与其他企业相比，国企的灵活性和对市场的反应灵敏度较差。有些国企管理制度不健全，部门职责权限不清，没有工作标准，缺乏合理有效的绩效评估体系，一般按职位大小划分奖金档次，“当官”的多得，员工少得，不做事的也发奖金，吃大锅饭，极大的挫伤了员工的积极性，使得高素质人才流失，形成负面的组织文化氛围。而且精神激励也没有使国企经营者们感到其社会地位有所提高，得到社会尊重，难以调动他们的积极性。

人浮于事，员工不思进取、生产效率低下的现象较普遍。在国企组织中，一些人事制度不健全，用人机制不合理，人际关系复杂，裙带关系严重。大量的人浮于事不但使组织的效率低下，同时也破坏了健康的组织文化，在分工不明确且人员众多的情况下是不能集中精力干工作的。在人际关系复杂的环境下，不少员工往往采取事不关己、明哲保身的策略，对组织缺少责任感、义务感，社会公德意识淡薄，而且在组织发展的过程中，贪图享受，满足于现状。企业缺乏向心力，员工缺乏进取心，难免组织效率低下。

针对国企组织文化存在的上述问题，构建国企组织文化的基本思路是：

组织文化的构建需要领导者和各部门的共同参与。对组织文化的塑造来说，高层领导人的价值观在组织价值观中占主导作用。组织发展是建立在一定价值观基础上的有计划变革的干预措施的总和，其基本目标是改变组织环境和组织文化，以便向组织成员逐渐灌输如忠诚、信任、支持、参与、权力均等、奉献精神等价值观。陈腐落后的组织文化会使企业因循守旧、抑制创新、失去机遇，最终在激烈的市场竞争中败下阵来。国企领导要长远规划，谋求发展，就必须转变观念，重视组织文化的建立和完善。另外，领导者还应身体力行，通过角色示范、教育和指导，使员工自觉的仿效上级的行为并融入自己的行为模式。当然，组织文化也是团体意识的复合体，为企业成员所分享。只有所有部门、员工都参与到企业文化重建中来，变革才能真正实现。

塑造能够激发员工积极性、提高生产效率的企业价值观。价值观是在群体中形成的。在企业中形成的促进创新和变革的价值观，能指导人们的行为，包括支持变革、成就感、强调沟通和合作、发挥团队作用、信息共享等。一个优秀的企业，就是要创造一种能够使企业全体员工衷心认同的核心价值观念和使命感、一个能够促进员工奋发向上的心理环境、一个能够确保企业经营业绩的不断提高、一个能够积极地推动组织变革和发展的企业文化。除此之外，要注重精神激励，使员工的特质、才华和能力转换成组织行动的丰富资源，激发每个人的思想、个性、创新能力。在设定目标时，组织目标更看重大家的齐心协力共同完成任务。尊重和保护企业法人的财产权，企业的日常经营权放手给经营者，保证经营者应有的权利得到尊重和行使。经营搞得好的，在资产兼并重组时，可优先考虑将优质资产集中授权给他们经营，这是对经营者的业绩和能力的肯定，也是将新的重托和发展机遇赋予给经营者。其次，通过红利提成等各种奖励形式补充扩大经营者在退休后的养老保险和医疗保险额度，让他们安心工作，防止人员流失。

改革企业制度，营造机会均等的企业文化。国有企业应该改革用人制度，任人唯贤，杜绝裙带关系。它不看重年龄、关系、资历等因素，而只看重专长、能力、创造性因素。这种组织文化侧重于行为效果的线性思维，为了实现预期目标，重视方法和手段，力求以最佳方案达成理想目标。对那些有技术专长并对企业有贡献的人员设计丰富的奖励和认可制度，使符合企业价值观和规范的态度和行为得到肯定，并强化这种态度和行为。设计协调机制，使员工能有效的合作和发挥团体作用。为了共同的目标，沟通、协作，建立组织文化诊断制度。管理者通过对组织文化作出诊断，确认企业所特有的价值观和规范存在的差距及其原因，并迅速决定减少差距所必须的行动。完善参与决策机制，在实际工作中，充分发挥职代会、工会、共青团组织的作用，认真听取职工群众意见，接受监督。

在组织文化中提倡学习。随着信息革命、知识经济时代进程的加快，企业面临着前所未有的竞争环境的变化。彼得·圣吉(PeterM．Senge)为代表的西方学者，吸收东西方管理文化的精髓，提出了以“五项修炼”为基础的学习型组织理念。国有企业在培育具有优良取向的价值观念、塑造杰出组织精神的同时，应将“组织成员要终身学习”的理念和习惯深入人心，通过组织内部刊物、宣传栏、广播、内部网络、会议等信息传播渠道，树立并标榜“典型学习人物”，以期对其他成员产生示范作用，营造学习共享和互动的组织气氛。定期的业绩考核，鞭策员工向更高的目标迈进，从而推动组织本身上升发展，采取“自我批评式学习”不断揭露存在的问题。注重培训，制定合理、科学的员工培训、潜能开发及职业规划，提供不同类型的学习内容供成员学习。

在组织文化中提倡创新。创新能使企业获得同类产品市场上的竞争优势，使企业在激烈竞争的市场上保持着充分的活力和旺盛的生命力，使其能不断地进行自我完善，不断地推出更新的产品和服务。这种创新意识来源于领导层坚持不懈地宣传，愿意承担创新带来的风险、给职工的任务目标产生的压力、以及市场份额的压力。在多年实践经验的基础上，海尔总结了一套行之有效的创新理论：“创新的目标是创造有价值的订单，创新的本质是创造性的破坏，创新的途径是创造性的模仿和借鉴。”同样，国有企业也应该提高创新意识，营造创新文化。

国有企业面临着变革、机遇和挑战，构建正确、积极的组织文化将促进整个企业的发展。所以，领导者应重视这一问题，在实践中摸索，建立起适合本企业的组织文化，让国企在市场经济的大潮中更具竞争力。