怎样管理不同类型的员工（上）

王善明

管理者应有意识地通过集体训示、个别沟通、参观考察、座谈讨论等，引导“独苗型”员工淡化“自我”意识，增强社会人意识，积极为他们创造发挥个人专长和创新潜能的条件与环境。

“独苗型”员工的管理

新一代的企业员工，绝大多数都是独身子女。这批“独苗型”员工与其他员工相比，由于经历、教育等方面的差异，有着明显的群体特点：

受教育良好，奉献精神差。现在的父母对子女都舍得在教育上投资，“独苗型”员工不仅所受学历教育层次较高，而且不少人还有文艺、体育方面的特长。他们较上一代员工思路更活跃、眼界更开阔、行为更具个性特征。但“独苗型”员工由于从小得到众多亲人的万般呵护，“以自我为中心”的意识很强，潜意识上总认为自己应该也必须受到众人关注。但在现实工作中，因才能出众走上管理岗位而受众人瞩目的毕竟是少数，因而，相当一部分“独苗型”员工存有严重的失落感。

创新能力强，责任意识差。“独苗型”员工智力开发早，文化层次高，加之在成长过程中较少受到严格规范与约束，脑海中的“框框”较少，创新能力相对较强。但由于自幼所受关照几乎无微不至，又表现出较强的依赖性，缺乏责任感，往往只是强调企业对自己的关心，而忽略自己对企业应尽的责任。

好胜心强，心理素质差。“独苗型”员工从小就是“小皇帝”、“小公主”，好胜争强是他们的共性。但“独苗型”员工心理素质普遍很差，不少人在工作中常常因难以忍受一些小小的挫折而情绪低落，甚至辞职。

物质欲望强，吃苦精神差。“独苗型”员工比上代员工拥有更高的物质生活水平并习惯于舒适的享受，总期望早日拥有更宽敞的住房、更豪华的汽车、更丰裕的生活。但“独苗型”员工吃苦精神普遍较差，向往逍遥自在的工作，有的宁肯跳出企业四处飘荡打零工，也不堪忍受正常的工作。

针对“独苗型”员工的群体特点，管理中应注意：

加强教育引导，增强社会人意识。管理者应有意识地通过集体训示、个别沟通、参观考察、座谈讨论等多种多样的方式方法，引导“独苗型”员工淡化“自我”意识，增强社会人意识，帮助他们真正弄懂自己的责任、义务和人生的价值，真正明了只有通过自己的努力与奉献，才能赢得别人和社会的尊重。

创造发展环境，挖掘内在潜能。要多着眼于“独苗型”员工的长处，积极为他们创造发挥个人专长和创新潜能的条件与环境。如多给他们交任务、压担子；授予一定的权力，明确相应的责任；提供出谋划策和实践锻炼的机会等。

提升心理素质，铸造好胜内燃机。要从“独苗型”员工的认知观念入手，改善他们的认知结构，帮助他们切实认识到上司的批评、别人的忽视、工作的挫折都是正常的现象，人生不可能一帆风顺，曲折和挫折是通向成功的必由之路。企业还可以委托专门机构有意识地对“独苗型”员工进行潜能开发训练，以提高他们的心理承受能力，将他们的好胜心铸造成争先、创新的内燃机。

给予锻炼机会，感受实践体验。企业可以采取在一定的时限内与“独苗型”员工保持劳动关系的方式，让他们到社会上去闯荡，用社会实践来让他们明白：工作总是要吃苦的，不可能完全令人愉悦；从业就意味着要受约束，不可能随心所欲；要获得就必须有付出，不可能“天上掉下馅饼”；要享受某种权力，就必须赋予某种义务。它们永远是一对“连体儿”。

“越位型”员工的规范

不少企业管理者经常会碰到一种烦人的事：有的下属不论自己份内的事有没有做好，总是习惯于插手一些其他员工负责且足以胜任的事务。这种“越位型”员工经常会惹出许多不必要的麻烦。如某公司新雇了一名技术高超的员工专门负责技术工作，可他原先在一家大公司工作时所负责的技术领域有足够的权限，能自行决定订货、客户服务、报价、结账等事宜，到了新公司以后，他总是忍不住越俎代庖，插手一些其他员工负责的事务，经常有人找上司告状。上司找其谈话，告诉他，你所负责的工作是这样这样的，你该这么这么做，而如果那么那么做，就会惹出这样那样的麻烦。而他本能地辩解道：“我只想把事情做好。这些事我以前都做过，根本用不着像现在这么婆婆妈妈的，简直是典型的官僚主义。”结果，搞得大家都很尴尬。

那么，应怎样做才能规范“越位型”员工的行为呢?

抽出专门时间倾听“越位型”员工的倾诉。倾听，是管理者与下属进行沟通的有效方法。要知道，“越位型”员工大多都有一套自己的理由，管理者对他们不要简单地予以训斥，而应给予时机倾听他们陈述自己的真实看法。倾听不仅仅要用耳朵，更要用心。首先，要弄清对方到底想说的是什么，是对某人的意见，还是对公司的建议，或是对待遇的不满?由于人的性格差异，不同人在表达自己的观点时采取的方式也不尽相同。如性格较内向的人，在表述一些敏感的问题时可能会更加隐晦。这就需要管理者在平时多与他们接触，多了解他们的动态。其次，要站在对方的立场去倾听。“越位型”员工在陈述自己的想法时，可能会有一些看法与公司的利益或管理者的观点相违背，不要急于与其争辩，而应认真地分析这些看法是如何得来的，是不是其他下属也有类似的看法?为了更好地了解这些情况，管理者不妨设身处地的从对方的角度出发，与其作一些探讨，以便发现一些自己本该注意而以前却没有注意到的问题。再次，不要轻易下结论。在倾听过程中，如果你还没有完全理解对方的谈话，或对方尚未诚心倾诉，就不要妄下结论，否则，势必影响对方的情绪，甚至会对你产生抱怨。管理者在发表自己的意见时，应非常谨慎，特别是在涉及到一些敏感的事件时，尤其要保持冷静，埋怨和斥责更是于事无补。

进行积极引导。倾听“越位型”员工的倾诉，是管理者对他们的一种态度，是一种尊重，但不等于你对对方倾诉的认可。一旦你弄清了“越位型”员工越俎代庖的动因，就应该区别情况因势利导，帮助他们规范自己的行为。如果是角色定位不清，就应该帮助他们进一步明确岗位职责，引导他们正确处理好自己的角色与其他人角色的关系；如果是出于帮助同事的愿望，就应告诉他们良好的动机怎样才能转化成积极的效果，引导他们心悦诚服地明白自己以前的某些越位行为其效果是适得其反的；如果是急于加快整体工作进程，就应让其懂得大包大揽也许短期内效果明显，但从长期来看效率必然越来越低下，引导其自觉规范自己的行为；如果确是才华出众，精力富余，就应赋予相应的权力，交给更多的任务，以对公司更有益的方式引导他们实现理想的目标。

“棱角型”员工的辖制

对不少管理者来说，最令其头疼的是那些“棱角型”员工。大凡有棱角的员工，优点和缺点都很明显。这些人大多有一定才华，工作能力较强或有着某一方面的专长，一般来说都具有心胸坦荡、人品正直、淡泊名利的个性特征。但有的恃才傲物，往往不大驯服，容易与上司“较劲”，吃软不吃硬，甚至经常制造点令上司颇感棘手的“麻烦”；有的遇事欠思量，我行我素、自以为是，听不进他人劝导，脾气暴躁，遇“火”就着，甚至偶尔引发出内部的小“地震”；有的不拘生活小节，说话生硬，办事死板，为人处世不留情面，往往人际关系较差，“孤家寡人”一个。

那么，应如何辖制“棱角型”员工，以扬长避短呢?

以柔克刚，刚柔相济。柔，就是避其“火”势，让其锋芒，尽量不与其发生正面冲突。当“棱角型”员工棱角突现时，管理者一定要沉着冷静，可静观其“火”，任其自燃自灭。他要顶撞，大可一笑了之；他想发泄，你就给他时间。相信你的宽容、大度对“吃软不吃硬”的“棱角型”员工比训斥压服、颐指气使更为有效。当然，“柔”不是软弱无能，不是一味迁就，而是一种有限度的处理矛盾的艺术，是以退为进、绵里藏针、让有棱角者在众人面前失色、减锐的方法，目的是以你之“柔”克其之“刚”。待“火”势去后，一定要进行积极的疏导与教育。属于性格上的缺陷要引导他们弥补，属于品质上的问题则不能迁就，该批评的要批评，该教育的就要严加教育。

以才制才，用其所长。管理者应强化自身修养，立足于以自己过人的才华来辖制“棱角型”员工。如果你在业务知识上有过人之处，在管理能力上有高入之招，必然会使恃才傲物的“棱角型”员工在你面前黯然失色，不敢轻举妄动。加之不少人具有“正直”的禀性，一般来说是会诚服于你的。即使有妄动者，你也会有对付的办法。譬如撰写一份文字材料，他写出的东西你不满意，要他重写他还不服，你就会说出不满意的理由，并亮出你的高招，这样他就不得不服了。同时，要注重用好他们的一技之长，不要因担心“捅漏子”而把他们给晾起来，必要时应排除非议，为他们施展才干创造机会、提供舞台，从而增强他们的合作意识与进取意识。

以心换心，以情驯化。“棱角型”员工由于性格上的原因，在工作、生活和人际关系上可能会遇到比一般员工更多的难题，产生更多的烦恼。作为管理者，要关心、体贴、爱护他们，主动帮助他们克服性格上的缺陷和心理上的障碍，必要的时候多为他们说说话、作些解释，以心换心，以真诚换真诚。这些人虽不会当面说你的好话，不会向你送礼，不会主动邀功请赏，但多数重友情、讲义气，你能敬他一尺，他就会敬你一丈。只要上司诚心关注他，他就会用加倍的工作热情予以报答。

以智而“纵”，以谋而“擒”。三国时诸葛亮对孟获七擒七纵，对其恩威并施，重在攻心，终于收服南夷。对那些比较蛮横或软硬不吃的“棱角型”员工，如果采取“硬”、“急”的办法，效果一般不会理想。若采取“欲擒故纵”和“冷处理”的办法，则往往效果较好。遇事先不要管他，让其尽情“表演”，时间一长，必然会露出破绽，或引起公愤，他就会逐渐发现自己的孤立地位。这时，管理者只要善于把握时机，以适当方式对其进行批评教育，就可使其从错误中醒悟过来，对自己的行为有所收敛，甚至改过自新、从善如流。也有望把“犟骡子”变成“千里马”。

“实力型”员工的驾驭

这里所讲的“实力型”员工主要是指在业务上出类拔萃、在员工中人缘很好、在背景上相当坚挺的“群众领袖式”的人，恃才傲物、势大震“主”、我行我素是他们的主要特征。作为管理者，能够驾驭好这样的人，在工作中往往就会受到事半功倍的效应。反之，就会给自己带来烦恼，给工作增加麻烦。

要驾驭“实力型”员工，必须做到：

以才容才。管理者不能总以为自己就比别人高明，对什么都发指示、提要求。要知道自己并不是“圣人”，更何况圣人都说“三人行必有我师”。特别是在“实力型”员工面前，很可能在某些方面你就远远不如他们。因此，管理者应学会礼贤下士、以才容才。对“实力型”员工，要有惜才、爱才之情，重才、用才之量，尊重他们的才干，欣赏他们的长处和优点，在适当的场所，用适当的方式，给予其适当的肯定和赞美，与他们相互融合，互学互补。在工作上不妨多征求他们的意见，请他们出点子、谋思路，多给他们露脸的机会。特别是在工作遇到难题时，可采取工作“招标”法，为他们提供用武之地，让他们充分释放工作潜能。这样，既不丢管理者的面子，还会大大激发“实力型”员工的积极性和主动性。

以情动情。对待“实力型”员工，要晓之以理、动之以情、待之以诚、示之以信，既要尊重其才干，更要尊重其人格。特别要注意寻找、创造“用情”于“实力型”员工的机会。譬如，适时针对其思想上遇到的困惑帮助解开疙瘩；及时针对其工作上遇到的难处帮助闯过难关；随时针对其生活上遇到的挫折伸出援助之手。对他们的正当要求，要尽量予以满足，以激发其工作热情；对一时解决不了的，要做好解释工作，以消除其怨气；对他们的职位升迁，应优先考虑，让其感受到奔有前程。滴水能穿石，心诚可熔金。只要对“实力型”员工付出真情与厚爱，就会换来他们的尊重与支持。当然，以情动情，动机一定要纯，不能落入取悦、拉拢的俗套，更不能拿原则换感情，以免别人对你的人格产生怀疑；用心一定要诚，不能让对方感到你是在作秀，甚至是虚情假意、心怀叵测，以免令人心生厌恶；头脑一定要清，要注意自己的身份，采用恰当的方式方法，把握好“度”，以免对方产生你怕他、离不了他的错觉。惟其如此，才能不浪费你的情感，不降低你的品格，收到“投桃报李”的预期效果。

以肘制肘。一般而言，“实力型”员工与“棱角型”员工在个性特征上有着一些相似之处，必要时采取一些制肘的方法也是有效的。①点“麻穴”。“实力型”员工不论是做人还是做事，不可能总是完美周全，必有其薄弱之处，这些地方就是他们的“麻穴”。作为上司，要耳聪目明、心细如发，对其“麻穴”要了然于胸，必要时可善加利用。用点“麻穴”来驾驭“实力型”员工，一定要从良好的愿望和工作大局出发，特别要注意运用的形式与“火候”，以达到警示敦促、敲山震虎的目的，绝不能对其人格、尊严、威信造成伤害。点“麻穴”是一把双刃剑，不到迫不得已不可轻易用之。②釜底抽薪。“实力型”员工之所以难驾驭，大多是拥有某种权力或可仗恃的势力。如果其实在冥顽不化、我行我素，影响工作、损害大局，那就应釜底抽薪，分散、削弱其权力，瓦解其所倚之势，减少其“横”的资本。当然，釜底抽薪一定要注意出于公心、益于事业、理由充足、让人诚服。