如何构建中小企业战略联盟

姜琳杰　于　征

随着我国加入世贸组织，国际资本日渐融合，本来就属于弱势群体的中小企业如今所面对的不仅仅是国内大型企业的竞争，而且正在经受越来越多的跨国企业的挤压。因此，中小企业建立企业间联盟是实现优势互补、资源共享、迅速壮大的捷径，更是中小企业生存和发展的必由之路。

构建中小企业战略联盟的

必然性和价值分析

现代市场营销理论认为，企业的成长具有三种基本模式：独立发展，购并发展和建立企业战略联盟。所谓独立发展是指企业依靠自身实力，通过市场竞争，击败竞争对手而不断获得发展。所谓购并发展，是指企业通过兼并和收购整合企业资源，优化产品结构，抢占市场份额。所谓建立企业战略联盟，是指两个或两个以上的企业出于对整个(或局部)市场的预期目标和企业自身总体经营目标的意愿，采取一种长期性联合与合作的经营行为方式。它通常是一种自发的、非强制性的松散型组织，联盟各方仍旧保持着原有企业经营和管理的独立性。构建中小企业战略联盟与独立发展和并购发展相比较具有如下突出特点：

1．保证独立地位，保护中小企业利益。战略联盟的突出特征是参与各方的地位平等，保持各自独立的经营管理。这种模式不受经济实力的影响，联盟各方追求共同利益，求同存异，优势互补。对身处“弱势群体”的中小企业不会构成威胁。而且加盟企业地位平等，各企业保留自己的独立运作，可以快速地实施：符合目前企业注重速度和控制成本的要求。

2．结构松散，技术要求低，可操作性强。战略联盟在大多数情况下没有资本关联，技术要求和实施条件相对较低，可操作性很强，成功的可能性高。结构上的松散保证了中小企业可以根据自身发展目标，可以随时随地的退出既有联盟而选择加入或不加入另一联盟，而不会涉及到法律责任，有效地保证了企业自身战略目标的实现。

3．形式灵活多样。企业联盟的实现途径多种多样，包括：研发联盟，生产联盟，营销联盟以及建立合资企业等。它既可以在中小企业之间进行，又可以选择大公司或外资企业作为联盟伙伴。这可以保证中小企业以最有利的方式来参与联盟合作，共享资源的同时，还可以学习大企业或外企的先进技术和管理，增加收益的同时减少了风险。

由此我们不难得出结论：构建战略联盟必将成为我国中小企业实现优势互补、拓展竞争地位、超越常规发展的首选方式，还可以为中小企业带来如下利益；

1．取得协同效益。战略联盟之所以会出现，主要原因是由于联盟企业之间存在着资源的相互依赖性和经济活动的互补性。这些资源和经济活动在联盟中能够得到新的组合和延伸，使交易成本降低，企业获取规模利益，取得更多的潜在利润，有效改变了由于单个中小企业力量薄弱而在竞争中出现的“蚂蚁撼大象”的被动局面。

2．降低风险。战略联盟使企业通过多种形式有效的结成一个整体，通过彼此间的信息传递，可以有效的降低由竞争不完全、信息不对称以及各种不确定性带来的风险，同时也能为联盟中小企业带来新的客户、市场和信息，使企业更好的把握机遇，谋求发展。

3．强化竞争力。中小企业的技术水平薄弱是其竞争中处于不利地位的重要因素。通过联盟，与其它企业合作，相互传递技术，加快研究与开发的进程，获取本企业缺乏的信息和知识，并带来不同企业文化的协同创造效应，无疑是中小企业快速提升技术水平、增强竞争力的捷径。中小企业还可以通过与竞争企业联合，通过将本来分散竞争的各中小企业联合起来，在减少竞争的同时，提高了整个联盟的总体竞争能力，使营销领域向纵向或横向扩大，使合作者能够进入单方难以渗透的市场，有助于销售的增长。构建中小企业战略联盟的原则

和治理模式选择

战略联盟的最终目的是通过联盟提高企业自身的竞争能力。因此，中小企业联盟战略的制定必须要根据自身现有的经营状况和经营目标，与自身的发展目标结合起来进行，并要遵循以下几项原则：

1．联盟成员核心能力互利原则。中小企业实行战略联盟最为重要的目标是弥补企业的战略缺口和增强企业的核心能力。无论是竞争企业的联合还是互补企业的联合，都应该以提高企业的核心竞争能力为宗旨。

2．联盟成员地位平等、战略独立的原则。战略联盟的根本特征之一便是合作的平等性。战略联盟不同于以往的战术性合作，它是联盟各方在资源共享、优势互补、相互信任、相互独立的基础上，通过事先达成协议结成的一种平等关系，从根本上改变了合资、合作企业之间依赖股份多少，或依其控制能力的强弱来决定母公司与子公司之间不平等关系的局面。因此，联盟成员之间一旦失去了平等和独立性，联盟也便失却了它存在的根据。

3．联盟成员利益平衡原则。战略联盟是一个松散的组织形式，它的建立是基于所有联盟成员的共同利益之上的。因此，在制定联盟战略时应该考虑到合作伙伴的利益。通过协商，将所有的利益冲突明朗化，确保双方的利益平衡。

除此而外，根据联盟企业的类型，适合于我国中小企业的战略联盟有以下三种基本的治理模式：

1．普遍集合。这种治理模式适于在合作伙伴基本为中小企业之间并且数目较大时采用。此时，联盟当中均为实力相当的中小企业，它们可以根据联盟结合的具体形式(研发、生产、营销或混合联盟)，将各个企业的经营能力整合在一起，通过订立协议，组织实施。

2．领袖企业。这是最普遍的一种企业联盟治理模式。这种治理模式适于联盟伙伴中有处于支配地位的大企业时采用。在联盟内部处于支配地位的大企业往往指明企业联盟的发展方向，并邀请任何感兴趣的企业紧随其后。可以说微软公司是这一模式的最大受益者。微软能在短短一二十年里有如此作为，在很大程度上归功于两次战略联盟。第一次是与IBM的合作。这是一次被称为“蚂蚁与大象”的合作，使“小蚂蚁”迅速成为一头“小象”。第二次则是著名的“Wintel联盟”的建立。“Wintel联盟”让微软大获其利，“小象”迅速成了“大恐龙”。

3．股份核心。股份使得关键的企业联盟成员结合在一起，其它成员则在一个相对非结构化的轨道内活动。如温州柳市的323家低压电器公司联合起来，先后在全国320多个大中城市、230个县级城市设立了统一的销售子公司、分公司和门市部，并在18个国家设立销售公司，形成巨大的销售网络，以致发展成为今天的德力西集团、正泰集团等大企业。构建有效中小企业战略联盟的着力点

市场经济发展到今天，我国国内的中小企业正在经历着前所未有的发展良机。但是同时，它们也在经受着前所未有的激烈竞争和挑战。构建中小企业战略联盟，虽然在发达国家已经普遍为广大中小企业认识和接受，但在我国，除了一些得风气之先的个别地区的中小企业之外，还远未在全国范围内得到应有的认识。即使就已有的中小企业联盟来看，还存在着联盟的层次不高、角色定位混乱、协调管理能力薄弱等问题，这势必会影响到联盟绩效的存续和企业竞争优势的提升。因此，如何有效地构建中小企业战略联盟，提高产业和中小企业的竞争力，促进中小企业快速的成长便成为我们应当着重研究的问题。

1．保持坚实的伙伴关系。建立战略联盟的目的是通过不同企业的优势互补和整合，而达到1+1>2的效果。保持坚实的伙伴关系无疑是联盟成功与否的核心所在，而这又是由联盟伙伴的选择决定的。中小企业在选择战略伙伴时，首先自己应该树立明确的战略目标，然后再根据自身的战略目标和建立战略联盟的总体原则来寻找能够带来本企业所渴望的技术、技能、知识、风险分担和进入新市场的机会优势，以及文化上相容、相似的企业作为本企业的合作伙伴。在操作时应把握以下几个要点：第一，伙伴必须具备帮助公司达到战略目标的能力，而这种能力应该既有价值又是公司所缺乏的；第二，为了联盟的目标，伙伴之间必须分享公司的战略远景；第三，伙伴不太可能有投机行为。

2．有效的组织实施和控制。战略联盟的最终目的是通过联盟提高企业自身的竞争能力，缔结联盟只是走出了第一步，联盟还需要不断进行协调和管理，使联盟各方有效进行信息沟通，互相学习，最大限度地尽快将联盟的成果转化为自己的竞争优势。只有这样，联盟各方才能真正取得收获。当然不同形式的联盟需要采取不同的管理方式，但不管是什么形式的联盟，联盟的成功有赖于在管理上做到以下四点：(1)需要建立并运行一个恰当的管理系统；(2)要确定没有冲突的目标，平衡各方利益；(3)清晰职责定位。例如，有一个生物技术行业的联盟企业把决策参与权划分为建议、评审、否决、决定和监控五个级别，不同的管理层各司其职，提高了联盟内部的管理效率。(4)建立行之有效的考核机制，这对于联盟的持续成功是至关重要的。

3．创造协作的文化氛围。组织文化缺乏融通点往往会使联盟企业之间缺乏信任并最终导致联盟名存实亡。每个企业都有自己的发展历程和管理风格。因此，联盟内企业之间的文化矛盾和分歧是必然存在的。如果联盟企业不注重文化整合，仍旧呈现各自为阵的局面，必然会使联盟的发展寸步难行。联盟企业应该具备一种对文化差异理解的态度和灵活地协调文化差异的能力，在自身文化的基础上消化吸收对方的优质文化，将之整合提升到一个新的高度，脱化出一种新的企业文化。这样做一方面有利于取长补短，不断升华自己的企业文化，另一方面可以改善联盟内企业之间的沟通，增加企业之间的信任。因此，创造协作的文化氛围对于联盟的存续发展是十分重要的。

4，提升联盟的层次。一是在联盟的功能上，由低层次向高层次转变，从价格协议、行业标准、品牌营销等外围的功能向实实在在的资源互补、研究开发、供求合作、市场进入、风险共担等递进。二是在开发联盟本身的功能、稳定联盟业务关系的基础上，又要推动联盟从传统的功能型组织向新的学习型组织转变，并将其与自身的核心能力融合连接，提高企业适应环境变化的能力。