关于高校后勤社会化改革实践的几点思考

王庆玲

为尽快落实去年11月初在上海召开的“全国高等学校后勤社会化改革工作”精神，吉林省教委在省政府的直接领导下，多次召开高校后勤社会化改革工作座谈会，摸清情况，因地因校制宜，有计划、有步骤地推进了吉林省高校后勤社会化改革。

一、后勤体制

目前全省高校后勤管理已基本实现半企业管理，少部分实行企业管理和行政管理。根据高校后勤服务对象、内容和性质的不同，后勤服务大体分三个层次，即福利性服务、经营性服务和保障性服务，与之相对应的管理体制为半企业管理、企业管理和行政管理。

1．半企业管理体制。半企业管理体制是针对收费低于市场标准、利润低于市场平均价格的福利性服务，主要包括学生食堂、学生宿舍、浴池等。例如，吉林大学对这部分管理采取各自独立核算、自负盈亏的企业管理制度，同时模拟市场运作，按市场规则办事。学校要求学生食堂按15％的利润率定价，而市场上餐饮业的平均利润率在70％以上，其中的利润差额由学校补贴。可以说，目前大部分高校对福利性服务的管理体制都是非完全企业化或非完全行政化。

2，企业管理体制。这里的企业管理体制是就高校后勤管理内部相对而言，因为高校内部实体的经营者尚未完全具有法人资格和权益。企业管理体制的对象是那些建立在校园中价格完全市场化、随行就市的经营性服务。如吉林工学院新建成的8800平方米的食堂，实行机制转换，设有24小时营业的餐厅，有包房，有名牌菜点，就属于此类经营性服务。

3．行政管理体制；吉林省各高校对目前尚不具备创收能力的后勤保障性服务主要实行行政管理体制，采取单项承包或综合承包方法给予行政拨款。例如，校园绿化、设备维修和卫生清扫等。这部分如何转换机制，如何与学校母体剥离，成为省内各高校普遍感到棘手的问题。

吉林省高校后勤现存的几种管理体制并不是孤立、绝对分得开的，一般存在着两种以上体制的交叉管理，相互渗透。但总的趋势是企业化管理逐渐加强，行政化管理逐渐减弱，为高校后勤实体最终与母体剥离创造了条件。

二、后勤模式

自1993年以来，各高校后勤模式基本是按“小机关、多实体、大服务”的思路成立的各种“中心”或“公司”。但由于改革缓慢，使“小机关不小，多实体不实。服务不到·位”。近两年各高校又加大了改革力度。东北师范大学去年将后勤总务处原来的2个正处职和2个副处职减为1正1副，下设的后勤科、行政科和工程科由原来的40多人减少到现在的13人，其中正式干部8人。成立了6个后勤服务中心，即饮食服务中心、维修服务中心、生活服务中心、公寓服务中心、运输服务中心和校园管理中心。对不同的实体采取不同的政策：饮食服务中心采取有偿服务、保质限价；维修服务中心实行定额包干、以工代酬；生活服务中心及其它服务中心实行自主服务、自主经营，为后勤实体成建制地从学校行政系统中剥离做好准备。

为了进一步完善后勤服务模式，长春科技大学从1997年开始，管理与服务分离，甲方为后勤办公室，乙方分别为生活服务中心、运输服务中心、维修服务中心和饮食服务中心，乙方自己负责工，资和奖金。饮食服务中心的学生食堂，不再有补贴了，完全靠自己经营。为了生存，食堂实行竞争上岗，员工拿现岗工资。几年来，食堂不但没有因无补贴而出现亏损，而且做出了学生们比较满意的饭菜。长春科技大学计划在2～3年内，巩固过去的成果，把“中心”变成真正的企业，做到责、权、利明晰，使其羽毛更加丰满。

三、经费来源

高校后勤投入，以前一般占学校经费的1／4或更多一点，现在再不能继续依赖国家财政拨款和学校的补贴已成为高校后勤人员和教职员工的共识。高校后勤建设经费哪里来?一是融资。引进社会资金为高校建设服务是后勤经费的主要来源，表现最突出的是学生食堂、学生宿舍和教工住宅的建设。长春大学由于资金不足，从1995年开始，引进社会资金建房，用市场经济的眼光与开发商签定合同，一次性包死，协议三年内还清贷款。到目前为止，校方从未拖欠过施工队。去年学校扩招，在校生规模达到5724人，由于引资兴建的5600平方米的楼房9月份适时投入使用，不但没有造成学生食宿紧张，而且还有空余。二是管理。向管理要金钱，这是近几年高校后勤经费的又一来源。例如，长春邮电学院1993年开始实行企业化运转，经费从单项承包逐渐转为全部承包，奖金自理，工资从1995年的自理20％逐渐发展为1999年的50％，节约经费120多万元。再如，长春师范学院的生活服务中心，引进社会资金和力量，公开招标允许社会承包，每年向学校上缴1万元，去年开始上缴1．5万元。

四、优势

1．高校集中优势。吉林省高校多数集中在长春市，而高校集中的城市最适宜实行高校后勤社会化。教育部长陈至立最近在“上海会议”上明确提出：“在高校集中的大城市，可引导联合组建专业化、集约化的后勤服务集团，作为后勤社会化的载体，加快改革进度。”

2．高校地域优势。分布于长春市的高校在一定范围内彼此为邻，显示出分布相对紧密的地域优势。这种地域优势更容易打破高校后勤的封闭式服务状态，转向资源共享、优势互补、校际联合的后勤社会化新格局。

3．高校龙头优势。从1985年《中共中央关于教育体制改革的决定》发布实施算起，我省高校后勤社会化已经走过了15年的探索路程，虽然遇到过挫折，但一直是朝前走的，方向是对的，在各个阶段都有过成功的经验。吉林邮电学院、长春科技大学、吉林大学等在后勤社会化的探索上迈出了大的步子，具有龙头作用，对其它院校具有辐射作用，为全省高校在三年内基本实现后勤社会化奠定了基础。

五、困难

1．经费短缺。目前，许多高校面临着基础设施陈旧，诸如地下管网失修，水电需要扩容，锅炉需要改造，入集中供热网需要钱等问题，不是高校自身一时能够解决得了的。这些困难成为阻碍后勤实体从学校母体剥离出来的严重障碍。

2．缺商业头脑。在推进高校后勤社会化的过程中，高校需要有一批既肯为师生生活提供优质服务，又有市场意识、商业头脑的人，只有这样高校后勤服务才能有竞争力，实现真正意义的社会化。但高校尚缺乏这样的人才。

3．发展不平衡。高校后勤社会化改革的进程有先有后，有快有慢。这说明高校后勤社会化不可能一蹴而就，需要有个发展过程，需要一定的时间。

六、建议

1．在学校集中城市或学校集中区域，组建董事会领导下的以中心学校为龙头的跨学校的后勤服务集团(公司)，采取自愿组合、市场机制，形成规模经营，降低服务成本。

2．对高校后勤社会化模式采取因地制宜、因校制宜的方针，不拘泥于某一固定式样，只要是对高校师生生活有利，就要敢于创新。

3．学生食宿收费设立不同的标准。学生的伙食和学生公寓可分高、中、低档，在经济欠发达地区，更要主动为贫困学生提供有利的就学条件。

4．改造基础设施。对年久失修的地下管网、房屋维修，锅炉改造和水电扩容等项目，地方政府应给予一定的经费和优惠政策，尽快解决阻碍高校实现后勤社会化的问题。

5．以校资产养人。吉林省高校后勤人员共11000多人，高校不应把他们全部推给社会，应采取以校资产养人的办法，妥善安置离退休人员，培训在职人员，使其能够在融入市场竞争后具有生存能力。

6．加入社会保障系统，使高校后勤人员没有后顾之忧，保证高校领导和师生全身心投入教学和科研中去。

作者系吉林省教科院高教所副研究员

(长春130022)

责任编辑：海文