业财融合下建工企业成本管控的提升策略

摘 要：在市场竞争不断升级的当下，建工企业遭遇了前所未有的成本控制难题。传统的成本管理方法已无法应对现代企业管理的复杂需求，而业财融合成为提高建工企业成本管理水平的必由之路。本文将深入分析在业财融合大背景下，建工企业成本管控的现状，揭示其中存在的问题，并针对性地提出改进措施。旨在为建工企业在成本控制方面的优化升级提供有益的借鉴和指导。

关键词：业财融合；建工企业；成本管理；提升策略

建工企业作为国民经济的支柱产业，其成本控制水平直接影响经济效益和市场竞争力。传统成本管理模式因信息不对称和部门协作不足而难以适应复杂的市场环境。业财融合模式为成本管控提供了新视角。本文深入剖析业财融合背景下建工企业成本管控的现状与面临的挑战，强调提升管控效能的紧迫性。通过建立业务与财务的深度融合管理架构，旨在优化成本构成，提高决策效率和市场竞争力，为建工企业的持续发展提供新动力，具有深远的理论与实践意义。

一、业财融合下建工企业成本管控的重要性

第一，有助于实现成本透明化。在传统管理模式下，项目成本信息分散于企业各部门及独立系统，形成信息孤岛，严重制约了全面深入的成本分析。为应对此挑战，业财融合策略应运而生。该策略助力企业构建统一数据平台，此平台拥有卓越的数据整合力，能全面汇总项目各阶段的成本数据，涵盖预算制定、采购执行、施工进程至最终结算。通过此平台的集中管理，管理层可获得实时、精准的成本信息，显著增强成本监控的效能。依托详尽数据，管理层能敏锐捕捉成本波动，迅速识别并有效应对潜在超支风险，确保项目成本处于合理区间。此举不仅优化成本控制，更为企业的持续稳健发展提供坚实的信息支撑与决策基础，促进企业资源的合理配置与利用效率的提升。

第二，促进成本控制机制的完善。依托业财融合构建的数据平台，企业能建立全面的成本控制体系，该体系集成本预测、核算、分析与考核于一体，运用先进数据分析技术能前瞻性预测项目成本，帮助企业提前识别并规避风险。项目执行期间，它实时追踪成本数据，灵活调整控制策略，确保措施与项目进展同步，有效应对突发状况。同时，深度挖掘成本数据，成本控制体系能精确评估控制成效，为后续考核激励提供坚实依据。该体系的实施，不仅显著增强了企业的成本管理能力，还有效提高了项目目标的达成率，为企业稳健发展奠定了坚实基础。通过优化资源配置、提升成本控制效率，企业得以在激烈的市场竞争中保持领先地位，实现持续健康地成长[1]。

第三，有助于优化资源配置。通过对项目成本结构的深入剖析，企业能科学评估各资源投入产出比，为人力资源、物资及财务资源的合理分配提供依据。此过程有助于识别资源使用中的低效与冗余，进而采取措施减少浪费。更重要的是，基于这一分析，企业能根据市场环境变化灵活调整资源配置。面对市场需求变动，企业可迅速调整生产计划，将资源重新部署至市场潜力更大的领域。这种动态调配机制不仅提升了资源整体利用效率，还显著增强了企业对市场波动的适应性。它使企业能够在复杂多变的市场环境中迅速响应，保持竞争力，确保在激烈的市场竞争中持续领先。

第四，提升企业决策水平。基于全面精准的成本信息，企业管理层可获得翔实数据基础，以支撑科学合理的经营决策。在投资决策环节，管理层能综合考虑投资成本、预期收益及风险因素，对各投资项目进行严谨评估，确保资金精准投向高潜力领域，实现资源的高效配置。在定价策略制定上，详尽的成本数据使管理层能准确把握产品或服务的成本边界，紧密结合市场需求与竞争格局，制定既顺应市场又确保盈利空间的合理定价策略。

二、建工企业成本管控现状

第一，成本管控制度不健全。当前，建工企业在成本管控制度上面临的困境不容忽视。诸多企业在此方面存在显著缺陷，导致成本控制工作未能触及企业运营的核心，仅停留于表面形式。具体而言，职责分配不明确是建工企业普遍存在的问题。企业内部对于成本控制的责任归属模糊不清，各部门在成本控制过程中相互推诿责任，难以形成协同作战的合力。此外，费用管控不到位的现象也颇为严重。由于缺乏严谨的费用审批流程和有效的监控机制，企业常常陷入费用超支、资源浪费的窘境，这无疑加重了企业的成本负担。同时，成本控制指标的设置也显得不够科学合理。部分企业在制定指标时，未能充分考量项目特性、市场环境等关键因素，致使指标要么过于笼统，无法精准反映成本控制的真实状况，要么过于严苛，难以激发员工的成本控制积极性[2]。

第二，成本控制方法落后。部分建工企业在成本控制上仍固守传统手段，如施工图预算控制法、限额领料单等，这些方法在面对现代建工项目的复杂挑战时已显力不从心。施工图预算控制法虽能在项目初期提供成本预估，但其静态特性难以应对工期变更、设计方案调整等动态变化，常导致预算与实际成本偏差较大。而限额领料单制度虽意在通过限制材料领用数量控制成本，但在材料市场价格波动、供应链不稳定的情况下，其有效性大打折扣，易引发材料短缺或过度采购的问题。更为关键的是，这些传统方法忽视了成本控制的动态性和全局性，未能将其与项目进度、质量、风险管理等紧密结合，导致企业在外部环境变化时缺乏灵活的应对策略。

第三，业务与财务沟通不畅。在建工企业成本控制中，业务部门与财务部门间的沟通壁垒是一大难题。业务部门过于追求业务增长，常忽视成本控制，导致在执行业务时较少考虑成本效益，易产生不必要的开支和资源浪费。而财务部门虽在成本控制中扮演关键角色，却因缺乏有效沟通渠道和机制，难以从业务部门获取及时、准确的业务数据，限制其进行精准成本分析的能力，使成本控制措施难以贴近业务实际，缺乏针对性和有效性。此外，沟通不畅还导致成本控制工作碎片化，业务部门和财务部门各自为政，难以形成合力。在缺乏跨部门协作的情况下，成本控制往往只能浅尝辄止，无法深入业务层面，难以挖掘成本节约的潜力[3]。

第四，成本控制指标设置不合理。成本控制指标设置的合理性，对建工企业成本控制成效及员工积极性具有直接影响。然而，不少建工企业在设定成本控制指标时，未能充分考虑项目特性和市场环境的多样性，导致指标体系科学性、针对性不足。一些企业忽视项目在规模、复杂度、施工条件等方面的差异，盲目采用“一刀切”的指标设置方式。这种做法不仅无法准确反映各项目的成本控制实际情况，还可能导致指标过松或过紧，影响成本控制效果。

三、建工企业成本管控的提升策略

第一，完善成本管控制度。在市场竞争愈发激烈、市场环境日益复杂的背景下，建工企业深刻认识成本控制的重要性显得尤为重要。为确保成本控制工作的系统化、规范化推进，建立健全的成本管控制度势在必行。

构建这一制度的核心在于明确企业内部各部门的职责与权限，形成权责明晰的责任体系。企业应设立专门的成本控制部门或岗位，该部门需全面统筹、协调成本控制工作，制定切实可行的成本控制策略与目标，并持续监督其实施情况。同时，工程部、采购部、财务部等其他业务部门亦需在成本控制中扮演重要角色。工程部需专注于施工过程中的成本控制，采购部需致力于材料采购成本的优化，财务部则承担成本控制的数据分析与财务监督职责。通过明确各部门的职责与权限，可有效避免成本控制工作中的推诿扯皮现象，进而提升工作效率。

在构建完善的成本管控制度过程中，确立科学且合理的成本控制指标至关重要。这些指标应具备科学性、实操性和适应性，既要精确衡量企业成本控制的效果，也要能够根据现实状况进行适时调整和改进。设定成本控制指标时，企业需综合考虑项目的独特性，如项目规模、施工难度、时间限制等因素，确保指标与项目实际相符合。此外，市场动态的变化，如材料价格变动、人工成本更迭，亦应作为制定和修订成本控制指标的重要考量因素。

成本控制指标的设定应与企业的战略目标和长期规划紧密相连，确保成本管理工作助力企业整体利益。指标设置应适度，避免过于宽松而降低控制效果，过于严格而影响员工积极性。企业应通过定期的成本分析与绩效评估，对成本控制指标进行检验与调整，确保其始终保持在合理水平，从而为企业的稳健发展提供有力保障。

第二，引入先进的成本控制方法。作业成本法，作为一种创新的成本管理方法，其核心理念在于以活动为基准进行成本控制。这一方法颠覆了传统成本控制仅关注产品或项目的局限，转而将焦点放在具体的作业环节上。对于建工企业而言，应用作业成本法的首要步骤是对项目施工进行精细化分解，明确划分诸如基础挖掘、混凝土浇筑、钢筋绑扎等不同的作业单元。通过深入分析各项作业的成本驱动因素，即识别影响成本的关键要素，如工时、材料耗用、设备利用率等，以确保成本准确分摊至各作业环节。此方法不仅确保了成本核算的准确性，更揭示了成本的主要影响因素，为作业流程的优化和成本削减提供了坚实依据。通过对成本动因的深入理解，企业能更有效地调整作业策略，提高资源使用效率，从而在成本管理上取得显著成效。

目标成本法是一种以市场为中心的成本控制手段。建工企业运用此法时，应先行开展市场调研，掌握同类项目的成本状况和市场需求。据此，企业可设定具有市场竞争力的目标成本，并将其分配至各作业单元及职能部门，构建明确的成本控制目标和责任体系。项目执行期间，企业需定期比较实际成本与既定目标成本的偏差，探究差异成因，并实施改进措施，保障成本控制目标的达成。通过这一过程，企业能够有效控制成本，提升市场竞争力。

采用先进的成本控制方法，建工企业能有效提升成本核算精度，优化资源配置，增强成本管理有效性。通过对项目施工活动的精细拆分，企业可清晰了解各环节成本构成与分布，明确成本控制的关键点与优化空间。

第三，加强业务与财务的沟通与合作。建工企业在追求成本控制质的飞跃时，务必强化业务部门与财务部门间的紧密沟通与合作，此乃提升成本控制效率的关键，也是企业整体管理水平提升的重要路径。为实现此目标，企业应着手建立定期业务交流会，为两大部门搭建面对面沟通的桥梁。会上业务人员可详尽阐述施工流程、项目特性及实操难题，使财务人员深入理解业务背景及成本动因，从而精准施策。

除定期交流会外，企业还需构建信息化平台，促进业务与财务数据的高效流通。此平台应整合企业内部数据资源，涵盖项目预算、成本核算、资金流动等，实现数据的实时共享与动态更新。借此平台，业务部门可即时获取最新财务数据，据以调整业务策略；财务部门也能随时掌握业务动态，为成本控制提供坚实的数据支撑。此外，企业还应注重提升两部门人员的信息化素养，加强信息化工具的培训与应用。业务人员需掌握基本的财务数据查询与分析技能，以便利用数据指导业务决策；财务人员需熟悉业务系统操作及数据结构，以便精准提取、分析业务数据。

第四，科学设定成本控制指标。在构建建工企业的成本控制体系时，细化并优化指标体系，以及实施灵活的动态调整策略，是确保成本控制成效与适应市场变化的关键所在。企业需依据项目的独特性与市场环境，精心打造一套详尽且可量化的成本控制标准。这套标准应全面涵盖项目的成本构成，无论是直接成本还是间接成本，均需纳入考量。同时，还需充分考虑项目的规模、复杂性、地理位置及施工条件等关键要素，以增强指标的具体性与适用性。例如，针对材料成本，可设定材料价格波动率这一关键指标；针对人工成本，可建立人工效率与人工成本比率指标，以精准反映成本状况。

然而，指标体系并非一成不变。随着项目的深入与市场环境的变化，成本控制指标也需适时调整。企业应定期对成本控制效果进行评估，基于实际状况对指标进行动态优化。在此过程中，需广泛搜集并分析项目执行中的成本数据，对比实际成本与预算成本的差异，精准识别成本控制的薄弱环节。同时，企业还需密切关注市场动态，如材料价格走势与人工成本变动等，以便及时更新相关指标，确保其准确性与合理性。借助这种动态调整机制，企业能够持续优化成本控制策略，提升成本管理的专业水平，从而在激烈的市场竞争中保持领先地位，实现可持续发展。

结语

业财融合作为一种创新的管理模式，在建工企业成本管控中发挥了重要作用。通过完善成本管控制度、引入先进的成本控制方法、加强业务与财务的沟通与合作以及培养业财融合的人才和团队等措施，建工企业可以有效提升成本管控水平，增强市场竞争力和盈利能力。未来，随着信息技术的不断发展和应用，业财融合在建工企业成本管控中的作用将更加凸显。

参考文献：

[1]王玉龙.建筑施工企业项目成本管控的重难点思考[J].居业，2021（12）：127-129.

[2]兰国冠，姜琳.基于BIM虚拟施工碰撞检查技术的工程项目设计阶段成本管控[J].吉林建筑大学学报，2021（03）：41-45.

[3]符京硕.业财融合视角下施工项目的成本管控[J].财务管理研究，2021（12）：21-23.