深入推进大型矿山企业价值创造一体化融合发展

摘 要：企业是以盈利为目的的经济组织，国有企业虽有社会属性，但其根本属性依然为自主经营、自负盈亏的企业组织。文章深入分析了大型矿山企业价值创造一体化融合发展现状，并针对问题给出解决措施。

关键词：价值创造 潞安化工 高质量发展 问题及措施

中图分类号：F270

文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2025）02-279-02

一直以来，按照潞安化工集团“强煤、优化、育新”为特征的现代产业体系布局，高河能源以深入推进大型矿山企业价值创造一体化融合发展为抓手，以做强做优做大国有企业为目标，深入推进价值创造一体化融合，持续推动高河能源公司高质量发展。

一、公司价值创造一体化融合现状

目前，高河能源66个独立核算单位，其中生产单位44个、非生产单位22个，全面推行了价值创造一体化融合管理体系，实行了一单位一册。通过实施价值创造“3+1”一体化管理体系，实现了三个转变。一是注重通过主观努力创造价值，推动管理思维由生产型向经营型进而向竞争型转变。二是注重考核指标的量化，推动管理方式由粗放型向精益型转变，评价指标由单一指标向综合效益转变。三是注重差异化分配，推动绩效考核由普适性向个性化精准性转变，薪酬分配由平均主义向价值导向转变，用“KPI指标+GS指标”牵引各项目标，用“绩效薪酬+价值分配”激发创效热情，进一步提升了企业核心竞争力。

“3+1”一体化价值管理内涵：高河能源“3+1”一体化价值管理，锚定“提升企业核心竞争力”目标，坚持“目标、问题、效益”导向，按照“目标一致、同向发力，横向衔接、纵向贯通”的原则，构建了“指标预算中心、绩效管理中心、薪酬分配中心”+“经营数字化集控平台”的“3+1”一体化运行模式。

“3”：即“指标预算中心、绩效管理中心、薪酬分配中心”三个运行管理中心，主要负责“全面预算、绩效考核、薪酬分配”一体化融合的办法制定、组织协调、运行管理、考核评价、奖惩兑现等体系管理工作，是流程管控的具体体现。

“1”：即一个“经营数字化集控平台”，主要运用互联网手段对公司生产经营指标进行全流程、全要素控制，是实现业财一体化科学分析的重要载体。

“3个运行管理中心”自成体系，又与“经营数字化集控平台”相互依存，“中心”依托“平台”简化管理流程、增强控制能力、提升工作效率，“平台”运营“中心”补齐管控短板、促进公司综合效益提升。

一是着力增强全面预算的“牵引力”，通过优化公司的治理结构、部室的管理模式、基层队组的行动方式，促进经济发展方式由外延粗放型向内涵集约型转变。二是着力提升绩效考核的“约束力”，通过把工作业绩与“帽子、票子、面子”挂钩，从根本上激发了员工创造价值的内生动力。三是着力提高薪酬分配的“引领力”，通过重塑工资由“分”到“挣”的价值分配导向，激励各单位“多打粮食”“跳起来摘桃子”，有效提高了岗位盈利能力和创效水平。四是着力增强经营管控的“行动力”，通过导入价值思维、引入互联网手段、增强经营数据管控分析能力，持续提升了公司经营管控质效。

二、存在的主要问题

坚持问题导向是习近平新时代中国特色社会主义思想的一个鲜明特质。习近平总书记指出，紧密结合实际，打破思维定势，转变思想观念，紧盯本地区本部门本单位影响和制约高质量发展的问题短板及其根源，开展靶向治疗，正确处理速度和质量、发展和安全、发展和环保、发展和防疫等重大关系，不断提高推动高质量发展的系统性、整体性、协同性。经过调研和听取工作汇报，高河能源各单位在推进价值创造一体化融合管理上还存在着一些问题。

（一）共性问题

一是大部分单位对价值创造一体化融合的思想认识不到位、工作思路不清晰。二是经营数字化集控平台上价值创造一体化数据不完善，没有做到生产经营数据的业财一体化科学分析。三是各业务指标主控部门在降本增效上，采取的措施不够和在当前煤炭市场下行的严峻形势下，增收创效办法不多。四是公司“一中心四平台”运行中存在的工作机制不健全、创新成果转化率低、职工参与创新的主动性积极性不高。

（二）个性问题

1.存在价值创造目标体系不健全。综采预备队的目标体系中缺少吨煤材耗、吨煤工效等效益端指标，该队组虽然2022年材配消耗完成情况较好，达到了挑战目标值，但是由于2022年原煤产量没有达标，实际上吨煤材耗、吨煤工效等效益指标较差，导致该队组的全面预算目标体系无法完全体现单位的实际效益。

2.存在绩效考核工作滞后。生产技术部日常考核记录月底统一记录，运输二队、瓦检队日常绩效考核内容不全，考核内容找不到相应的日常资料，无法佐证日常考核的真实性、可靠性。反映出这些单位对绩效考核管理工作的重视程度不足，导致价值创造成了表面工作，起不到激励干部、激发员工积极性的作用。

3.存在对“一体化融合”工作重视程度不够。瓦斯研究室、销售部、机修厂的负责人对“一体化融合”工作的重要性认识不足，仅是将其作为应付检查、应付考核的工具，造成平时工作效率低下。同时该部门的大多数人对该项工作缺乏自主、系统、深入的了解，出现了预算目标分解无法落实、绩效考核流程不规范等现象，导致工作处于被动局面，工作进展缓慢。

4.责任落实不到位。计划部、生产服务部制定的工作责任执行体系中仅包含了矿建工程、地面工程结算、绿化、办公用品费用等支出端指标，没有细化找出影响支出费用完成的详细指标及辅助指标，以及收入端的各项指标。且具体责任考核体系不健全，绩效考核难以覆盖到本单位的所有工作量，责任不明确，考核结果侧重于人为印象打分，没有根据工作量完成结果打分，与完善责任、落实责任、层次管理、追究责任的管理体系差距较大。

5.存在考核只有结果没有过程。抽采部的一体化融合方案明确要求，根据当日工作完成质量，对各层级人员统计打分考核，但实际运行中，绩效考核情况只有一张所有职工的总评分表，缺少日常考核内容及职工的评分明细，无法将当日工作完成情况同绩效考核和薪酬分配关联，没能真正做到绩效考核、薪酬分配“一体化”。

三、对策及解决措施

习近平总书记指出：“高质量发展是‘十四五’乃至更长时期我国经济社会发展的主题，关系我国社会主义现代化建设全局”。一是更加坚定地以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，以精益算账为载体，持续推进绿色智能示范标杆矿建设，不折不扣完成能源保供政治责任。二是更加坚定依靠职工，发挥职工“人努力”作用，继续加强培训引导、统一思想，形成“唤起工农千百万，同心干”的浓厚氛围。三是更加“真金白银”结果导向，充分发挥“三个中心”作用，建强考核机制，以精准考核激励干，以真金白银论英雄，最大程度上调动、发挥广大干部员工的积极性、主动性和创造性，努力实现由“生产者”向“经营者”进而向“竞争者”转变。四是更加坚定数字化转型升级方向，引入互联网思维，打造经营数字化集控平台，自上而下对生产经营指标进行分解管控、自下而上对生产经营效益进行闭合管控，进一步提升价值管理效能，持续推动企业全方位高质量发展。

（一）学思想，强党性

习近平总书记在党的二十大报告中指出，“深化国资国企改革，加快国有经济布局优化和结构调整，推动国有资本和国有企业做强做优做大，提升企业核心竞争力。”

1.提高政治站位。价值创造一体化融合管理是集团公司和高河能源在企业管理方式上的变革，是企业从精益思想指导下的“算账”的初级阶段，迈向“精益管理+数字化”精益管理高级阶段的关键路径。当下，要把学习贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想主题教育作为重要契机，进一步明确矿井高质量发展的方向方位方略。

2.增强融合意识。要破解价值创造与具体业务融合不到位的问题，各单位的“一把手”是推动一体化融合的“关键少数”，要从思想上正本清源，消除“不需抓”的认识误区，形成“必须抓”的政治自觉，树牢“主动抓”的融合意识。实现从“两张皮”向“一体化”，从“戴帽式”向“融入式”转变，从物理互动变为化学融合，才能构建多方参与、优势互补、资源整合、力量融合的工作体系，不断推进价值创造一体化融合。

（二）重实践，建新功

要坚持“效益为中心”原则，进一步强化经济责任，同步聚焦政治责任和社会责任，不断完善公司价值创造一体化融合目标体系。

1.进一步明确强化各级各类指标落实。指标预算中心牵头，对集团公司和高河能源指标考核情况进行再强化，增强考核意识，发挥绩效考核“指挥棒”作用。宏观管理部门要立足公司战略规划，赋能价值创造，确定各宏观管理部门定位，以职能、职责为切入点，定任务，定指标，定目标，出结果，建立了以KPI指标为核心，GS指标、SI指标贯穿全业务流程的绩效考核指标体系。业务职能部门聚焦国有企业三大责任，推动价值创造，以集团公司考核指标、高河能源全面预算指标为基础，综合考量政治责任、社会责任，形成以“KPI指标、GS指标、否决指标”为主要内容的绩效考核指标体系。基层单位找准职能定位，实现价值创造，将公司经济责任细化为KPI指标和GS指标，将政治责任、社会责任转化为党建绩效、安全绩效指标，完善价值创造一体化融合绩效指标体系。同时，要常态化应用“利润=收入-支出”总鱼骨分析图，以及各专业的整理问题型、原因型、对策型“三类”鱼骨图，从多维度、多角度解决问题的对策办法，通过推行鱼骨图分析法进行经营分析，全面提高了各单位的经营管理和业务管理水平，推动了精益思想指导下的“算账”文化走深走实。

2.进一步完善价值创造要素全覆盖的责任考核体系。各系统各单位，要将价值实现与公司效益进行挂钩。各单位要紧扣各自KPI指标制定了绩效考核办法，进一步明确工作重心与价值作用点，实现精益目标与岗位价值的贯通，将价值思维转化为工作内容和业务标准。各单位要持续完善考核评价体系，将量化指标是否完成、是否得到改善作为衡量成果的唯一标准，通过精神鼓励、物质奖励将价值思维导入岗位行为推动改善循环，确保“消除浪费、创造价值”。

3.进一步完善“一单位一策”岗位薪酬差异化分配办法。坚持“分类差异，逐级管理”的原则，各单位围绕精益管理目标体系，按照“一单位一策”的原则，建立完善岗位薪酬的差异化分配办法，确保各单位能根据员工贡献大小实现薪酬的差异化分配。坚决杜绝“平均主义”“大锅饭”等，利用工资杠杆充分调动员工的工作积极性创造性，真正做到“不让雷锋吃亏”“火车头加满油”，通过改革实现自下而上的减人提效、提效增效、降本增效。

4.进一步强化结果运用。一是与“票子”挂钩。价值创造一体化融合考核结果直接作为绩效依据参与各单位工资分配。二是与“位子”挂钩。价值创造一体化融合考核结果作为干部考核的重要依据。三是与“面子”挂钩。不定期对价值创造一体化融合考核结果进行通报，而且把年度综评结果，作为各单位以及人员评先选优的重要依据。

参考文献：

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[3] 刘彤.绩效管理实战[M].化学工业出版社，2021.

[4] 王衍海.关于薪酬差异化的现实考量[J].人力资源，2019（11）

[5] 王吉鹏.提升中国企业的价值创造能力[J].中外企业文化，2023（04）

（责编：赵毅）