数字化转型驱动财务管理体系升级

摘要：在探究数字化转型现状和财务数字化趋势基础上，首先，分析Q公司财务数字化转型面临的困难和挑战，从理念、模式、能力和投入产出效率等问题分析出发，说明财务管理体系升级的重点方向是数字化建设和效率提升；其次，从成本管理体系精益化、决策支持体系智能化等数字化管理方面阐释Q公司财务管理体系升级的工作重点；最后，提出发挥财务工作的价值创造作用、强化对数字化财务管理体系升级的保障等建议，以确保财务管理体系升级工作有效推进。

关键词：数字化转型；财务管理体系；管理会计

0 引言

数字时代，科技革命与产业变革日新月异，数字经济浪潮已深刻改变社会生产、生活方式。近年来，我国数字经济迅速崛起，取得了举世瞩目的发展成就，数字经济与实体经济日渐深度融合，对经济社会发展的引领支撑作用日益凸显。一方面，数字产业化加速推进，依靠信息技术的快速迭代和创新驱动，体现出5个新特征，即新产业、新业态、新模式、新动能、新发展；另一方面，产业数字化不断扩大和强化，利用互联网新技术、新应用助推传统产业升级，对传统产业进行全方位、全角度、全链条的改造，提高全要素生产率，从而释放数字对经济发展的放大、叠加和倍增作用。在此背景下，不少企业实施数字化转型，以迎合数字化发展趋势和市场变化。作为企业发展的重要一环，财务管理也随数字化转型而升级。本文以Q公司为例，探讨数字化转型如何驱动财务管理体系升级。

1 对数字化转型的认识

1.1 数字化转型的含义

数字化转型指用数字化技术推动企业业务、组织、文化、生态等方面进行深度、全面的变革和重塑的过程。数字化转型是伴随着数字化时代的到来而产生的变革。数字化转型以数据为核心，不仅是技术的变革，更是业务和管理模式的创新。企业通过数字化转型，提升用户体验，增强品牌形象，促进各项业务管理活动效率和效益的提升。

数字化转型主要包括3个方面：一是数字化基础设施建设；二是数字化管理；三是数字化营销。数字化转型是一个长期的过程，需要不断投入、维护和改进。

1.2 我国企业数字化转型现状

伴随着数字经济时代的到来，国家通过多项政策、计划支持数字化建设，许多企业特别是大中型企业都在进行数字化转型。从转型程度看，数字化转型速度稳步提升，步伐加快；从转型层次看，数字化转型对企业业务的覆盖面越来越广，包括多种管理模式、数字化流程及生产、销售、售后等环节；从转型对技术的应用看，数字化转型主要向智能化应用方面发展。如今的数字化转型更注重实效，从业务需求出发，围绕消费者需求，不断发挥人的创造性，探索数字化的新技术、新应用和新商业模式^[1]。

我国企业数字化转型已经取得了很大的进展，但也面临挑战。为有效实施数字化转型，企业需制定全面的战略规划。同时，企业数字化转型要与其战略资源匹配，包括人力资源、技术资源、资金资源等，缺乏哪种资源都会影响数字化转型进程。

2 财务数字化转型相关研究

2.1 财务数字化转型的理念及框架研究

胡安琴和孔庆景^[2]认为，财务数字化转型不仅是企业加强管理控制的重要手段，而且是企业数字化转型的重要组成部分。财务数字化转型将使财务体系从以人为主转变为人机协同服务，组织职能也将从核算型转变为以管理会计为主。此外，财务的服务能力将从面向过去转变为面向未来，财务管控的方式也将从事后应急式转变为事前体系化。重要的是，财务职能的价值将从低价值操作型上升为高价值决策型。因此，财务数字化转型彰显企业管理体系的成熟发展，体现财务共享理念的变化和革新，是企业创新管理的必然选择和方向。孙忠娟和卢燃^[3]认为，数字化转型主要特征包括：以数字技术为驱动，以数据资源为核心，多重属性的变革，面向未来的战略。同时，数字化转型实现机制包括数字资源驱动机制和非数字资源驱动机制，并从数字化基础设施、组织文化和业务流程、数字化生态发展视角构建数字化成熟度模型。

财务数字化转型分为4个维度：一是实现财务与业务的融合，即业务和财务的数据融合；二是资源的高效整合，即通过数字化对人力、财务、供应链、信息技术、市场营销、运营管理等多个模块的数据库进行整合，打破“数据孤岛”；三是财务流程自动化与智能化，即运用智能分析进行财务管理；四是构建智慧财务生态链，即打通内外部数据资源，形成智慧财务生态链条。

2.2 财务数字化转型的财务技术研究

组织变革方面，“金字塔”结构下的财务模式、运营中心模式，依然有很多关键事项无法延伸到事前、事中和事后的全过程，而通过财务的前台、中台、后台模式，业务能基于企业级的平台开展^[4]。前端的业务中台能及时处理流程和业务需求，后端的数据中台能实现价值分析及生成决策报告，而财务中台能够完成对资金和需求的敏捷响应。在这种前台、中台、后台模式下，企业能提炼共同的管理规则，对业务进行精确“画像”，从而实现所有经营数据共享，实时反馈信息和风险。财务人员既可以走到前端的业务中台，扮演好商务专家角色，参与到供应商准入门槛等标准规则制定中，又可以走到后台，参与价值分析和决策方案的确定。

汪巧丽^[5]认为，财务共享平台能系统实现数据归集、全流程控制及业务和财务数据间的自动转换，达到财务数据集成化、实时化、可视化的效果，覆盖采购到付款、销售到收款、资金核算、总账共享、电子报账、电子影像管理、合并报表、融资管理、预算管理、固定资产管理10项共享业务场景。

综合上述观点和思路，从财务数字化的理念、框架构建、财务技术等角度进行分析，发现数字化对财务管理工作起到了积极作用，学界对数字化的认识提升到了新高度。同时，数字化转型不能仅仅体现为对新技术、新工具的运用，而是要通过创新的理念融合业务活动和数据信息化，通过技术赋能建立并形成体系化、专业化、透明化的价值创造型财务管理体系，支持企业经营发展。本文基于财务数字化转型案例，探讨数字化管理驱动企业财务管理体系升级的实践。

3 Q公司数字化财务管理中存在的问题

Q公司为一家生产、销售日用食品的国有地方性企业，已有20余年发展历史，有很好的商业品牌和消费者口碑。Q公司坚持“有效益扩张”和“可持续发展”的原则，立足首都，面向全国，积极打造全国一流生产零售企业。Q公司已基本从拥抱互联网、向全渠道运营模式转变，逐步演进到以消费者为中心、以消费者需求为驱动的线上线下渠道同步运营时期。Q公司坚持品牌战略、市场化发展和精益管理，持续提升运营能力，强化核心竞争力，陆续引进了ISO 9000质量管理体系、ISO 22000食品安全管理体系、精益六西格玛（Lean Six Sigma，LSS）、平衡计分卡（BSC）绩效考核工具等。面对数字化浪潮，Q公司不断适应市场和顾客需求变化，持续整合业务、转型升级，探索从纯实体企业转变为线上线下融合的数字生产零售商。

数字化转型需借助数字化技术赋能和改造生产、销售内部流程。Q公司在实践中发现，数字化转型不单单是通过思维模式、管理机制调整就能够轻易达到和实现的，而是要融合科技，实施流程、要素和模式的创新与重构，最终实现社会和企业价值的创造。这其中涉及基础设施设备布局、技术开发、外部资源导入等方面的巨额投入，转型成功的检验标准是最终要实现效率效益的提升。财务管理作为企业重要的职能工作，更应主动实施一系列变革，包括理念变革、组织变革、机制变革和手段变革等，更好地发挥作用，统筹好发展与安全的关系，注重质量和效率，建成与一流企业相适应的财务管理体系。

3.1 财务管理体系及流程仍存在不充分、不完整等不足

Q公司全面预算管理工作的系统化推进较缓慢，预算控制智能性能力还不能满足业务的快速迭代；成本管理体系不够完善，成本跟进分析不够及时，数字化不够深入，成本优化工作监督和支持还不完全到位；对合规风控体系下的协同配合还略显被动，往往被问题推着走。

3.2 财务数字化不能赋能智慧生产和销售

Q公司财务数字化会基于自身需要，与生产和销售业务的数字化同步推进，但是对融入业务流程、有效识别业务改进机会、解决业务痛点和难点等方面还不够主动，业财一体化程度不高，新兴智能技术应用不足，财务数据应用能力有限。

Q公司还需扩大财务部门的服务对象和领域，包括对生产和销售业务的发展研究、规划与决策支持，创建基于产业链、供应链等利益相关者的价值共享、共创、共生生态链，拓展业务联系资本、关联商业模式创新的格局和视野。

Q公司也要增强财务部门对价值创造职能的优化，如有效运用全面预算成本管控、税务规划、资本运营、资金运作、风险管理等工具或手段，主动创造财务价值，精准防范风险，保障企业健康、持续发展。

3.3 财务信息化、数智化水平有待进一步提升

将不同系统进行整合，将不同系统中不同标准的数据进行合并、处理，是一项挑战。目前，Q公司财务工作还处于信息化阶段，难以满足数字化时代的发展要求，与数字化转型发展要求还有较大差距，财务信息化、数智化水平有待进一步提升。

3.4 财务管理数字化所需财务人才不足，缺乏规划

数字化转型推动Q公司思维理念、组织机制变革，但是适应智慧生产和零售快速发展趋势的财务人才匮乏，人才开发、培养、评价、激励体系还需优化。此外，针对财务人员的目标绩效评价机制、骨干成员的能力素质建设与职业规划等，Q公司也亟须拿出新的改善方案。

4 Q公司财务管理体系升级的做法

4.1 成本管理体系精益化

生产和销售业务的数字化、智能化为财务管理工作提供了更为充分的数据基础和实现可能。因此，Q公司提出要持续推进精益管理，坚持“一切成本费用皆可控、降本控费提效工作没有止境”的理念，努力健全全员、全要素、全价值链、全生命周期的成本费用管控机制。

4.1.1 强化预算源头立项和过程管控，运用增量收益思维

资源是有限的，而机会和需求往往总是无限的，因此Q公司认为要重视预算的源头立项和过程管控工作。Q公司每年初都会结合市场和行业趋势及自身资源情况，做好存量业务的收入、成本费用和利润预算工作，以及现金流等资源预算计划。该公司通过源头管控，对新开设项目、改造项目等做好测算分析，将其损益影响和现金流需求控制在一定范围内^[6]。

生产和销售业务所涉费用主要体现在人工、租赁、水电、清洁物管理及营销等模块，Q公司要进一步优化管控成效，准确定义固定费用和变动费用、资本性支出和费用支出，找到成本费用管控的原则和方式。①进一步按照阿米巴经营管理模式，划小核算单元，各单元进行独立核算，鼓励全员参与经营，促使责、权、利匹配，实现循环改善；②预算设定要严格管控预期和激发潜力，预算目标不能单纯按照线性模式、参考上期做同比增长设定，而是要结合行业竞争情况、自身能力和资源投入，判断“应该”达到何种目标和状态，预设挑战目标；③所有新的投资项目要遵循投资回报率（ROI）、回收期等要求，改造项目既要测算投资回报率、回收期，又要分析增量收益情况。财务部门要结合预算管控要求，不断优化测算分析模板，并通过培训，让业务人员及其他参与人员全面掌握预算情况。

4.1.2 强化过程管控，整合协同资源，强化考核原则要求

预算目标确定、指标责任分配后，Q公司就要严格执行预算，及时跟进财务过程评估工作，并形成工作流程体系。

（1）管理会计要每月分析经营成果，解析数据背后的驱动因素。下一步要按周跟进利润统计，重新构建数据分析和报表体系，通过预算执行情况及时判断是否需要干预。

（2）线上平台的营销促销活动会产生费用，如发放各类优惠券产生的费用。要按照投入产出的原则，跟进每一场促销活动的预期、执行和复盘情况，对长期不达预期的低效活动安排进行调整。

（3）“两金”存货、应收款压控工作的主要参照系数是存量、增量与收入增长匹配。同时，下一步按照全成本核算，将其作为业务部门的资源占用，计算资金成本、风险损失准备，直接计入利润考核指标，分段、分点进行考核，以此促进物流中心、采购中心等谨慎订购和赊销，及时回收现金。

4.1.3 向外对标，向内创新，创新成本费用管控方式

（1）对于运营效率指标，不仅公司内部要纵向进行自我比较，还要在外部横向设定对标。借助信息化系统建立对标数据库，将公司的收入、毛利率、利润率和资产周转率等财务指标设定为“优于同业竞争者”。

（2）针对人工费用占总费用较高的现状，加紧探索“灵活用工”机制。受天气或其他突发状况影响，用人需求可能临时暴增，此时雇用长期工又会造成浪费。Q公司面向销售人员，解决用工需求不均衡的问题，由数字化小组提供技术支持，参照“滴滴打车”系统开发了智能用工系统。公司内部员工和社会劳动力都可以在智能用工系统上通过技能培训进行“抢单”，并在经过平台考核后，被贴上相应的能力标签。对于第一次接受任务的员工，智能用工平台会按照工作标准对齐进行培训、指引，之后再做标签认证。Q公司要将此灵活用工程序进行社会化推广，在自有业务基础上推进其商业化，扩大盈利来源和资本溢价。

4.1.4 持续开发和优化管理会计应用工具

管理会计要为企业管理提供更多成熟的工具和方法，如作业成本法、目标成本管理、量本利分析、杜邦分析法、价值工程等。零售业价值链清晰，从供应商到客户各个节点的成本费用易于量化管理，但是管理工具的学习、创新和应用不可或缺。

（1）针对更新改造项目等的投资测算、评估和决策分析，投资评估重点应关注项目投资额度、投资回报率、回收期、利润额、现金净现值等。下一步要重点优化完善的是：在原有正向参数基础上，增加量本利的保本测算；在成本费用确定的情况下，分析收入保本要求及可实现性。

（2）管理工具要按照“应用成熟即数智化”的方式开发、嵌入日常管理流程或ERP（企业资源计划），不能仅使用Excel方式，而要增强品类管理工具的开发和应用。

4.2 决策支持体系智能化

4.2.1 推进财务会计报告和管理会计报告的标准化

公司的报告体系既包括财务会计报告，又包括管理会计报告、税务报告、资金报告、权益报告等。其中，财务会计报告是依据国家会计准则规范和监管要求编制的报告，供股东、债权人及监管者等使用。管理会计报告则用于内部分析和决策。财务会计报告中的很多数据也需要管理会计去解释和补充。

Q公司组织推进管理会计报告的应用，通过一套逻辑显性化经营结果，从财务结果穿透业务过程，揭示亮点和风险，有效支撑管理决策。企业数字化转型的核心逻辑是利用“隐性数据”获得洞察，以期在业务上积累更丰富的经验、做出更好的决策。而数字化转型一就是个“隐性数据”提取、解码、分析、可视化的过程。物联网产生机器和传感器信息流，各种设备精准地记录现场及操作信息，大数据提供前所未有的强大工具与手段，加上流程数字化，使得使用者可以实时动态监控数据，更准确地预测未来风险与趋势，便于主动实施前瞻性预防措施；人工智能系统启用了预测性分析方法，旨在从数据中获取见解，并提出最佳行动，以实现既定目标，即可以根据先前的行动来分析环境变化，从而实现风险防控自动化。

4.2.2 探索建立经营预警指标体系

财务部门一方面要有效参与重大决策全过程，提供准确高效、多维数据信息，主动及时发表专业性、建设性意见，支持理性科学决策；另一方面，要主动融入业务事前、事中、事后全流程，有效识别业务改进机会和目标，解决业务痛点和难点，为企业优化运营赋能。

按照平衡计分卡的管理思想，企业最终的财务结果来源于客户、内部流程、学习与成长。因此，Q公司从客户、内部运营、学习与成长等维度选取5个重要指标，建立了新的经营预警指标体系，据此动态跟踪运营情况，防止重大变化对财务报表的影响滞后，避免出现遗漏或误判。Q公司经营预警指标体系见表1。

4.2.3 开发赋能一线业务的新管理会计工具

Q公司持续推进财务共享及数字化建设，在移动端实时报告各地区销售额、创利额等关键经营数据，动态反映经营形势；充分发挥公司数字化研发优势，继续创新开发和应用各种管理工具，系统、直观、快捷地呈现经营过程指标及业绩成果；全面承接公司战略和主业务流程，包括业态发展、供应链管理、销售管理、顾客关系管理等，进一步探索顾客关系对业绩的驱动影响。

（1）推进数字化，直观展示经营数据（销售额、创利额、利润总额等）、运营数据（亏损、欠款等），并以颜色加以区分，评价经营成果。

（2）数字化功能逐步升级。①可用工具设置可24小时随时随地了解经营情况的移动端看板；②可用地图作为公司调改的成果跟进，也就是供应链的前段；③可将各细分预警指标作为公司风险管理的场景应用，如欠款跟进资金风险、临期跟进“破窗”风险或合同风险等。

（3）通过整合后台商品信息、会员信息、单据、库存等一系列数据，为经营管理者提供各类数据分析及管理基础，并可让其实时查看运营数据和可比数据，提升决策效率。

5 企业数字化财务管理体系升级建议

5.1 发挥财务工作的价值创造作用

5.1.1 财务工作应关注企业利润创造、现金流创造和价值创造

在战略财务方面，企业要运筹规划，通过资金运作、资产管理、资源配置和资本运营等有效手段，主动创造财务价值，提升自身价值。财务部门尤其要以资本和业务为纽带，面向整个产业链、供应链、生态链，促进数据、信息、技术、标准、金融等全方位协同融合，实现价值共生、共建、共享、共赢，努力促进企业成为产业发展的引领者、产业协同的组织者，助力打造原创技术“策源地”和现代产业链“链长”。

5.1.2 推动财务共享中心向利润中心转变

（1）推进区域、会计基础工作的共享，将已经标准化、数字化的相关审核工作等集中于共享中心，实现标准流程作业，显著降低人力投入。

（2）借助信息系统建设，实现管理报表基础类工作共享。企业应引入RPA（机器人流程自动化）对共享后的工作进行数字化，大幅提升信息运转效率。

（3）推动共享业务对外扩展，提供标准化的核算外包服务和咨询服务，促进财务共享服务中心向利润中心转变。企业应充分发挥财务共享服务中心数据中枢角色作用，注重加强顶层设计、战略规划，突出业务赋能、决策支持战略定位，保障资源投入，加强部门协作，主导项目进展，确保关键需求得以贯彻落实。注重加强智能化场景设计与“大智移云物区”等新技术的匹配运用，突出提升财务共享服务中心在管理控制和决策支持方面的作用，以提高管理决策层对财务共享平台的使用体验，持续推进财务共享服务中心转型发展^[7]。

5.2 强化对数字化财务管理体系升级的保障

5.2.1 持续有效投入，定期复盘评估

（1）明确投入原则和目标。企业要明确数字化投入原则，如按照上年收入或利润的比例设定标准限额。先由数字化经营中心收集、统筹各业务单元的数字化需求，再结合企业数字化“蓝图”初步拟订下一年的投入方向、目标重点项目及资源额度。基于客户痛点、投资回报或长期能力建设对项目紧急、重要程度进行排序后，实施数字化资源配置。

（2）探索建立财务管理能力评价标准和体系。财务管理工作应建立适应各种变化、及时做出调整的动态系统，构建财务管理能力评价体系，推动企业“螺旋式”提升财务管理水平^[8]。

（3）完善财务人才开发、培养、评价、激励体系。针对财务管理数字化各方面财务人才不足问题，企业应通过培训、引进等方式充实人才队伍，完善激励机制，提高财务人员的积极性，满足数字化财务发展对人力资源的需求。

5.2.2 加强宣贯交流，做好激励考评

（1）定期组织财务管理体系建设工作或子项目的宣贯和交流工作，加强财务部门与业务部门的互动，增强二者理解与融合，在内外部积极开展多种形式的分享与交流活动，推广优秀案例与先进财务管理经验，营造良好的“比学赶帮超”氛围，推动财务管理水平提升和体系建设任务落地^[9]。

（2）加强激励考评。企业要对财务管理体系建设确定的目标和任务进行分解，做到可操作、可量化、可考评；要定期检查、评估规划的落实情况，推广先进经验，针对存在的问题，及时采取解决措施，确保各项目标和任务落到实处、取得实效。

6 结语

本文基于财务数字化转型，分析其含义、发展现状及理论研究情况，再结合Q公司案例，探讨了数字化转型对成本管控、决策支持等方面的作用，呈现财务管理体系建设的新理念、新方法与新技术，并提出了发挥财务工作的价值创造作用、强化数字化财务管理体系升级的保障等方面的对策建议。

参考文献

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[3]孙忠娟，卢燃.企业数字化转型的研究述评与展望[J].首都经济贸易大学学报，2023，25（6）：93-108.

[4]郜小平.做好大数据分析，财务人员这样数字化转型[EB/OL].（2023-03-29）[2024-06-20]https：//www.163.com/dy/article/I10GIB9I055004XG.html.

[5]汪巧丽.打造“财务共享”新标杆"领航财务管理数字化转型：山东公用建设智慧公用一体化财务共享平台[J].山东国资，2023（11）：99-101.

[6]李争浩.大型能源企业集团财务数字化实践探索：基于申能（集团）有限公司的案例分析[J].新会计，2021（3）：25-30.

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[9]张继德，张家轩.数字化转型赋能价值创造的现实困境及路径选择[J].商业会计，2022（18）：4-12.

收稿日期：2024-07-09

作者简介：

杨眉，女，1976年生，博士研究生，高级经济师，主要研究方向：企业财务。