基于BSC的企业集团财务共享服务中心绩效评价框架构建

摘要：经济全球化背景下诞生的财务共享服务模式实现了财务信息的集中化，降本增效，提高了大型集团公司的财务管理水平和核心竞争力。文章通过分析企业集团FSSC绩效评价体系普遍存在的问题，尝试运用平衡计分卡的相关理论与方法，结合本国国情，以主要为集团内部提供服务的独立运营财务共享服务中心为研究对象构建了新的绩效评价体系，以便后续研究中结合层次分析法与模糊评价法对具体研究对象进行客观评价。

关键词：财务共享服务中心；平衡计分卡；绩效评价

一、引言

经济全球化促进了企业规模的增大和数量的增多，随着企业数量与体量的增大，机遇和风险也是并存的，大型企业集团开始寻求提高企业竞争力的有效方法。企业不仅提高了对资金管控、业务处理效率与财务信息质量的要求，而且迫切需要将企业财务管理与战略运营进行结合。在市场、科技以及企业的多重发展需求作用下，财务共享服务模式被创造出来，该模式将财务和信息网络相融合，实现了财务信息的集中化、信息运行的程序化和信息提供的标准化，提升了大型集团公司对分子公司的管控能力，降本增效，提高了企业的财务管理水平和核心竞争力。许多中外企业纷纷成立了财务共享服务中心（Financial Shared Service Center，简称FSSC，下同）。

平衡计分卡（Balanced Score Card 简称BSC，下同）自1992年问世以来，由于其考虑了企业的财务和非财务指标，兼顾了企业发展的短期目标和长期战略的特点，已成为一种广泛应用的企业绩效评价方法。

财务共享服务中心的理念近年来在我国不断传播，陆续在快消行业、地产行业、互联网行业甚至国有企业等领域持续发力，但由于受到国情、地域文化、经济环境等多方面因素影响，FSSC在国内的发展较发达国家还存在一定的差距，较多还处于单纯的成本中心或者仅对公司内部提供服务的独立运营阶段，发展过程中在人员管理、服务提供、成本控制等方面有诸多缺陷，为了更好地发挥财务共享服务中心的价值，需要对财务共享服务中心的绩效进行科学合理的评价。

二、相关内容综述

（一）财务共享服务相关研究

国外对于共享服务研究较早。Robert W 和David P以及Robert F（1993）最早对共享服务概念给出了解读，认为共享服务是一种适用于组织结构分散的和层级较少的组织管理模式，可以为企业创造竞争优势，不同的子层级可共享人员、组织和技术等资源。国内对于财务共享服务中心的研究相对较晚。张高峰、吕巍、张颖（2003）定义共享服务中心是：为企业提供服务，且可选择按市场机制向内部客户收费的，存在于企业内部的独立实体。王冬青（2013）研究得出，财务共享服务中心通过业务流程标准化改造来实现高质量的财务共享服务。赵婧宏（2019）提出财务共享的内涵主要包括业财融合，搭建起基于业财融合的全面信息化系统，可以逐渐实现信息共享、数据共享并最终达到财务共享。

（二）基于BSC的财务共享服务中心绩效评价研究

国内外研究学者关于基于BSC的财务共享服务中心绩效评价在企业中实践的多方位研究，正随着FSSC在国内外的推广而不断深入。Maria Mandler（2007）介绍了花旗集团FSSC用平衡计分卡来进行绩效评价的案例。张晋红（2014）用平衡计分卡法分析得出了汉高中国FSSC绩效评价情况，其共享服务中心的构建带来了财务工作处理效率提高，以及客户满意度和内部员工满意度的提升，并提出了其下一步需要进一步进行业务流程优化，解决竞争机制不足等问题。吴杰和周维（2015）将平衡计分卡和层次模型理论相结合，构建了公司财务共享服务中心的绩效评价体系。李伟、欧玲（2017）认为，运用平衡计分卡法对财务共享服务中心绩效进行评价更为科学合理。

三、企业集团FSSC绩效评价体系存在的问题

（一）绩效评价目标与战略协同性待提高

现有的FSSC绩效评价指标多是出于对数据处理准确率、信息提供及时程度以及单位时间单据处理数量的考量，为了考核而设定的指标，仅仅是因为岗位职责有异而定，没有关注企业长期发展指标。而且考核过多关注对个人绩效的评估，对FSSC的整体运营情况关注较少，因而缺乏对FSSC整体的绩效评估数据，容易造成FSSC整体发展进度停滞不前。业绩评价体系与战略发展目标联系不够紧密，不仅给财务共享服务中心的盈利和形象造成了一定的影响，更使得企业的战略目标无法准确实施，业绩评价结果失去了战略指导意义。

（二）绩效考核指标不健全

现有企业集团FSSC绩效管理指标体系在设计上尚不健全，主要体现在：一是绩效考核对于财务维度关注范围有限，财务共享服务中心成立初期只对内部提供服务，更关注于内部流程优化，关注业务处理的效率和质量提升，忽视了组织的成本中心定位，降低成本费用也是建设财务共享服务中心的目的之一，对于成本费用类指标关注较少。二是目前很多FSSC绩效评估的重点没有放在员工的学习和成长能力上，在新型财务共享模式下，纳入员工学习成长能力维度的评价指标有助于提升各个模块从业者专业水平、稳步推进财务共享模式运行，而且工作中的业务创新能力和自我学习能力对财务共享服务中心而言非常重要，会影响到企业未来的经营发展，想要得出客观合理的评价结果，就需建立相应的评估机制，但目前很多FSSC业绩评价体系显然还没有完全覆盖到这一方面。

（三）人员的配备以及培养机制不全面

财务共享服务中心负责内容通常覆盖企业集团基本所有运营项目及平台公司的会计核算、财务报表以及部分税务处理和财务分析等工作，需要配备大量的财务人员，考虑到集团业务拓展与项目主体的增多以及人员流动性，人才缺口是财务共享服务中心亟待处理的事务。财务共享服务中心通常按照自身业务需求设置对接不同模块的业务组，术业有专攻，这就需要关注人员专业素质与特定岗位所需执业能力的匹配情况，财务共享实际运行的效率与此密切相关。随着财务共享服务中心业务承接量的增加、复杂程度的提升以及涉及范围的扩大，岗位与员工的双向需求往往被忽视，也更遑论有针对性地选择合适的岗位人员并进行与岗位匹配的专业培训，使得人员能够胜任岗位。例如总账组人员的要求是对于全盘账务熟悉以及项目运营、成本系统、销售系统的了解，相比其他岗位对于经验、能力、学历的要求会更高，现有人员的培训需求以及新晋人员的胜任能力都需要考虑到。

良好的人员晋升机制是吸引人才和留住人才的关键。财务共享服务中心固有的基础业务处理属性，使得工作内容趋向于流程的机械化，内容同质化，时间久了容易影响员工的工作积极性与工作满意度，影响财务共享服务是否最大化发挥数据共享功能，也不利于集团全面的财务转型推进。

（四）流程标准化管理机制待优化

现有FSSC流程标准化程度正逐渐适应企业需要，对于常见的成本、资金、费用类业务已经形成了一套标准、便捷的流程体系，相应的对于执行流程员工的绩效评价体系也逐渐成熟，但是由于共享中心面对的是跨省份、跨地域、跨项目的多样化业务处理事项，比如不同省份对于税务管控、行政监督的把控，合作方参与程度，银企关系等因素都会影响业务推进速率以及流程审批进度，这些特殊业务流程的推进除了需要实际项目经办人员的跟进，还与共享财务人员的专业性、经验、对特殊流程的把控能力也密切相关，这种情况下加强针对特殊业务事项的流程设计的考虑以及标准化程度的把控，以及人员绩效考评体系的科学设置，也是财务共享服务中心整体绩效提升需要考虑的内容。

（五）考核时效性及结果应用机制待完善

有些FSSC存在绩效考核执行滞后的问题，如设置绩效考评期多为半年，评价周期以及评价时间较长，时间过长通常无法具体化工作目标，且管理者的评价容易因为环境、突发状况以及政策的变化而改变，这样的评价结果缺乏代表性，奖励惩罚也缺乏客观性，也易导致考核措施施行落后，而且公司如果对员工考核结果的记录仅与员工薪酬职位相关，在员工培训提高层面和其他福利层面上相关性不足，也难以全面发挥绩效考核机制的效用。

四、基于BSC模式的企业集团FSSC绩效评价指标体系构建

（一）绩效评价体系设计思路

在设计思路上，平衡计分卡以企业集团战略为基准，将战略与绩效指标相对应，在厘清与分解战略目标的过程中，战略地图是一个重要工具。战略地图能够清晰地把战略目标的实现路径有条理地体现在纸上，本文在平衡计分卡四个维度基础上，通过分析这四个维度之间的相互关系，绘制了战略因果关系图。在针对企业集团财务共享服务中心绘制的战略地图上，战略目标通过四个层面体现出来，具体见图1。

在学习与成长维度，主要是涉及员工素质与信息化建设这两个关键点。关于员工素质的提升，需要关注员工培训、员工轮岗和员工的心理建设，关注团队协同能力的培养，关注员工对于现阶段工作的满意程度；在加bh12E46vM0eP8AsTPrh/mUL/79nkxXFsl/5ggSULx9M=强信息化建设方面，创新观点的推行和创新技术的实施，可以帮助企业整体流程进行优化改进，维持信息系统顺畅良好的运行状态，使得信息共享平台能够保持动态优化创新。

在内部运营维度，主要是跟踪实际业务流程的处理效率，确保信息提供的准确性与及时性，实时跟进流程实际运行过程中反映的不足。

在客户维度，主要战略目标是做好内部顾客满意度的维持与提升，及时跟进并处理现有客户对于日常服务提供的反馈，之后根据发展若涉及集团外客户服务的开发，扩大市场份额与知名度也成为FSSC重要的战略目标。

在财务维度，重点关注在FSSC构建初期，人员集中办公，业务单据处理数量日益增多，处理成本逐渐下降的情况下，人工成本、时间空间成本、资产使用成本以及单位单据处理成本的节约情况，后期随着对外服务的开发，收入的增长也会是重点关注方向。

通过四个维度的分析，最终达到FSSC“实现企业价值最大化”的战略目标。

以上通过结合平衡计分卡与战略地图的理论，在财务共享服务中心人员业务活动调查的基础上，将企业战略目标分解为四个要素：运营成本、业务效率与质量、用户满意度、员工素质，分别对应于平衡计分卡财务、客户、内部流程、学习和成长四个维度。

（二）绩效评价指标的设置原则

为企业集团财务共享服务中心构建基于平衡计分卡的业绩评价体系，对于具体业绩评价指标的选取是关键，为确保最终选定的评价指标能够充分反映企业集团的实际经营状态，确定指标时需要遵守下列原则：战略核心原则；全面性原则；重要性原则；成本效益原则；可操作性原则。

（三）绩效评价指标体系的构建

1. 财务维度

财务维度是财务共享服务中心的典型绩效维度。考虑到FSSC设置初衷首先在于满足内部组织成员的需求，FSSC对于企业集团而言，首要的作用在于降本增效，所以对其财务维度的评价体系主要关注其对于企业成本的节约与对运营效率的提升。

成本节约可以体现在：（1）运营成本降低，集中统一到财务共享服务中心处理业务的模式使企业财务部门设置扁平化，减少了分散办公成本，以及学习、培训、沟通的时间成本、空间成本。（2）节税成本，集中办公有利于税务政策信息实时共享，纳税规划群策群力，实现在纳税进程上更为精准及时地筹划。（3）人工成本降低，分模块管理与标准化流程体系减少人工成本。（4）预算管控精准控制成本，财务共享服务中心获取集团统一批复执行的预算数据，按照标准化流程统一集中管控不同利润中心预算执行，实现利润主体费用成本的可控。运营效率的提升体现在：将公司内部所有企业的业务以分类标准化流程进行财务核算，充分利用了规模经济效应，来体现实施财务共享后降低平均业务处理成本与时间成本的效率优势。

财务共享服务中心的上述优势有助于企业集团控制运营成本，从降低成本角度提高产品销售利润率，从而有助于公司巩固和提高现有的盈利能力。针对财务共享服务中心财务维度的评价，本文选择了预算执行率、成本费用变化率和每笔业务平均成本变动率这三个指标。

2. 内部流程维度

为了提高财务共享服务中心内部流程运营质量和效率，需要关注内部业务流程维度上的控制指标，内部业务流程管理可以分为业务效率管理和业务质量管理。业务效率的改善体现在标准化的管理与技术创新，随着标准化的流程设计与信息技术创新的投入，财务信息共享系统日渐完备，数据处理能力增强，在准确率与及时率的提升上取得了较大成效，提升了业务运营效率，代表性的指标有：业务处理数量、会计核算处理效率、差错率；业务质量的提升体现在财务信息的准确性以及服务质量的提高，财务共享服务中心不断改善信息的生成与流程支持体系，保证信息提供质量，同时关注提升服务质量，推进业务沟通处理进度，代表性指标有：会计信息质量、业务流程标准化程度、业务流程执行效果。

3.客户维度

企业集团财务共享服务中心初期发展首要的客户群体还集中于集团内部客户，提升客户的满意度是客户维度需要重点关注的方面。财务共享服务中心可通过与客户签订服务协议、定期电话访谈等方式，就客户对于当前流程模式服务的满意情况收集问卷反馈，保持与客户之间积极顺畅沟通，及时解决并跟踪客户反馈从而提升客户满意度。客户对服务的评价是FSSC的重要绩效考核维度，相关反映指标有：服务满意度、投诉处理率及冲突减少量。

4. 学习与成长维度

学习和成长维度注重员工角色，提醒企业需要关注到员工从入职、培养、成长和晋升等方面。FSSC应一方面努力留住优秀的财务管理人才，注意增强公司员工的忠诚度和归属感，另一方面要做好公司紧缺人才的引进和自主培养工作，定期对新入职的基层员工进行培训和考核，提高企业员工的整体素质，优化人才储备。具体举措包括提供入职培训，优化人员培养机制，完善福利待遇，提供良好工作环境，加强企业文化的建设，提升员工的幸福感等。由于财务共享服务中心的工作内容中包含大量单一同质化的业务，需要企业运用一定的激励措施来提升员工适应性，调动起员工内在潜能。为完善关于员工层面的FSSC整体绩效考评体系，FSSC应当积极听取员工建议，重视员工职业成长培训需求，定时收集员工满意度信息。因而学习与成长维度选取的相关反映指标有：员工忠诚度、人均培训学时、人才流失率、员工轮岗比率以及员工创新观点实施率。

通过企业整体战略目标的分解以及对现有国外FSSC绩效评价指标体系进行综合考量，本文构建了如下适应我国的企业集团FSSC绩效评价指标体系（详见表1），将平衡记分卡四个维度与5 个战略目标进行了匹配，并进一步明确到了17个具体评价指标。

五、结语

本文通过采用BSC模型，结合企业集团的发展战略以及其与四类要素的联系，将要素与研究对象的日常运营活动进行适配，具象化为了关键指标，构建了针对企业集团财务共享服务中心的绩效评价指标框架。考虑到组织结构、规模、发展水平、服务内容等的多样性，后续在对具体研究对象构建绩效评价体系时应根据具体情况适当调整，动态调整指标的内容以及评价基准，以保障绩效评价体系具有更强的针对性和实践性。

参考文献：

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（作者单位：湖北省教育技术装备处）