国有酒店经营思路探讨

摘要：在各类型酒店持续涌现、酒店需求趋饱和、酒店行业经营竞争压力进一步加剧的当下，文章以J酒店为主要观察对象，结合对类似地区酒店高管的访谈结果，对J酒店收入来源及其影响因素进行了分析，研究国有酒店经营管理者在经营过程中存在的局限及需要克服的困难，并对未来经营发展的方向进行了探讨，以期为酒店管理者提供参考，不断提升酒店竞争力。

关键词：国有酒店；经营思路；收入

随着我国交通设施的不断完善、日常出行越来越便捷，人们对酒店的需求也呈多元化与复杂化的发展趋势，促使各档次、各类型酒店持续涌现，国内酒店需求已趋饱和。酒店属于重资产投资，具有投资金额巨大、资产专用性强、投资回收期长、服务需求差异性大、客房产品不可储存等特征。高端酒店除固定资产投资成本外，运营过程中人工成本、能源成本、易耗品成本等的持续支出，也使得酒店背负巨大的经营压力，近几年国内外形势的快速变化更给酒店经营带来严峻的考验与挑战。

J酒店作为Y省省属国有企业T集团投资的高端商务型酒店，受外界环境因素及自身运营管理能力的限制，自2019年年底运营以来，长期处于GOP≤0的临界状态。近年来，酒店内部成本管控措施取得了一定成效，但未带来GOP的显著提升，难以按计划完成前期投资的回收。开拓市场、着力提升酒店经营收入才是保证酒店可持续运营的根本途径。酒店经营管理者需要创新酒店经营思路，采取多项措施提高酒店营业收入。

一、酒店收入构成

客房及餐饮收入是酒店最主要的收入来源，其余收入多为会务休闲、零售及其他零星收入。酒店的区位、定位、经营理念差别，导致酒店各项收入占比差距也较大。

J酒店设有客房、餐厅、宴会厅、茶吧、泳池、健身房、棋牌室等多种设施，其主要收入来源仍为客房和餐饮。2023年1-10月，J酒店总收入中客房收入占比59.7%，餐饮（含会务）收入占比40.3%，泳池、健身房、棋牌室0收入；平均房价247.65元/间夜，客房出租率33.41%，一、二、三季度平均房价和客房出租率基本持平。对比《全国星级饭店统计报告》Y省星级饭店平均数据，J酒店一、二季度客房出租率分别较Y省星级饭店平均客房出租率低14.93%、16.63%，平均房价较Y省星级饭店高3～4元/间夜；餐饮收入占比分别较Y省星级饭店平均水平高7.5%、15.4%，经营状况与Y省平均水平存在一定差距。

二、酒店经营现状及存在的问题

对比J酒店近年经营数据，2022年营业收入较2021年下降31.2%，2023年经营状况有所好转，1-10月营业收入接近2022年全年水平。受各项因素的影响，酒店收入提升仍存在较大阻力。

（一）公务商务需求缩减

J酒店运营初期，目标客群为在当地进行基础设施建设的企业公务出差人员，利用设施、人才优势服务以当地及邻近城市群为主体市场的企业和政府机构，打造当地住宿、餐饮、会议接待服务标杆。当地大型基础设施建设工程等项目2022年已基本完工，差旅住宿、会务服务需求骤减；2023年当地未组织大型活动及赛事，缺乏爆发性的住宿人潮，J酒店目前以常规公务、商务往来的散客住宿为主。此现象也造成会务服务需求严重不足，2023年会务服务设施零利用；此外游泳馆、健身房等配套设施也未带来应有的收入增益。

另外，疫情期间人员流动限制也对J酒店经营产生了一定影响。2022年J酒店所在地疫情形势较严峻，外地人员流入管控力度加强，一些非必要出行行程的取消一定程度限制了酒店住宿需求，当地亦未产生大量的酒店隔离需求，导致2022年经营收入缩减。

（二）旅游市场带动不足

2023年一季度国内出游人次同比增长46.5%，二季度同比增长86.9%，而J酒店一、二季度客房出租率分别为33.67%、32.80%，旅游市场复苏未对J酒店经营带来的明显的正向影响。究其原因，主要是当地旅游资源未对酒店业形成足够的带动作用，现有旅游资源更多服务于当地居民或周边当天往返的游客，较难吸引远途游客选择当地作为旅游中间站或目的地。

（三）餐饮板块成本倒挂

高品质早餐作为酒店的一项特色得到了住客的普遍赞誉，住客早餐为J酒店餐饮板块提供了相对稳定的收入来源；政务、商务接待的服务品质也得到了当地机构和企业的认可，为餐饮板块收入贡献了50%以上的营业收入。

但高品质服务也带来了较大的经营压力，餐饮板块成本倒挂，呈现较严重的亏损，仅茶吧板块保持利润为正，对GOP影响巨大。尽管J酒店采取了多项内部管控措施控制餐饮板块成本，并在服务本地化需求方面进行了多项尝试，推出各类节庆企划和营销活动（婚宴、亲子宴等），但在不考虑计提运营物资分摊与物资折旧费的情况下，现阶段食材采购的成本占比仍超过50%，相较于酒店行业平均40%以下的食材采购成本来说处于较高的水平。缺乏在当地具有长期消费吸引力的特色餐饮产品也使得酒店餐饮板块收入提升略显乏力。

（四）细分市场客户流失

J酒店偏向高端的定位也造成了一些客户的流失。由于近几年市场环境带来的压力，各类企业都在着力压降成本保生存，差旅、接待开支方面也进行了一定的压缩：一些企业仅保留企业高层的差旅出行高待遇，一些企业干脆另签房价较低的酒店，主力客群从“不差钱土豪”变得锱铢必较，在经济性和舒适度上选择了经济性，餐饮接待标准也做了一定程度的调减。另外，一些差旅费用标准较高的单位，在差旅费由单位全额报销的情况下，部分员工出差时为避开本单位及合作单位的领导层，更愿意选择当地另一家档次略低的酒店。客房及客用品品质降低程度对住宿体验的影响有限且更经济，至于J酒店的在早餐供应方面的优势，在避开领导层这一核心诉求方面则显得异常鸡肋：较短的时段内集中在一个餐厅早餐，相遇的概率实在太高了。这虽然不是影响酒店收入的主要原因，但从消费者行为学的角度，这种现象也值得探讨。

上述情况反映出J酒店在经营定位及客户关系管理方面的困境。

J酒店设计风格定位为高端商务休闲，酒店整体占地面积大、建设规格较高，且开业至今保持了较高品质的服务水准，造成运营期人力、能源、易耗品及设施设备维护成本的居高不下，通过简单的内部管理优化对酒店GOP提升贡献度较低，而当地的经济发展状况不足以支撑高房价、高收费，服务档次与定价档次错位影响酒店经营利润的实现。尤其是当地经济和旅游资源的发展进度远远低于酒店投资时的预期，高端住宿服务的需求增长动力不足，短期内房价提升可能性微乎其微，由商务型逐步向休闲度假型酒店过渡的经营预期也较难实现。酒店期望定位与经营实际存在一定偏差，造成了经营过程中收入增量有限但成本居高不下的尴尬情境。

J酒店规模档次和配套设施具有突出优势，并针对性地配置服务人员，能很好践行“对核心客户提供针对性服务，对其他客户提供标准化服务”的理念，在高端商务接待及VIP客户的服务方面具有较高水平，屡次收获好评。但由于J酒店客群来源集中，主要客群需求基于公务及商务动机，在当下公务、商务消费被抑制的前提下，高水准的服务不能带来同等的高回报，亦无法有效产生联动效应，帮助酒店获取收益增量。而J酒店VIP客户多为企事业单位决策人或意见领袖，对酒店主力客群维系具有重大意义，市场的低迷也使得酒店不得不做出妥协，在向VIP客户提供服务的同时不计成本，牺牲利润换取较稳定的收入来源。但针对VIP客户的资源集中运用除了不断提高核心客户的期望值之外，也必然导致其他客户分到的资源减少，不仅难以保证标准化服务的质量，对酒店新客群拓展，尤其是对发掘具有消费潜力的VIP客户的拓展不利，也不利于酒店资源的充分利用。笔者亲身体验，在J酒店客房内用餐，酒店厨房菜品送达时间与通过某App从两公里外的热门餐饮店点外卖相当。散客用餐有较高的随机性和临时性，在酒店用餐可选的菜品相对有限，过长的等待时间无法体现酒店厨房的优势，权衡下酒店自有餐饮服务显得比社会大众餐饮逊色得多了。

三、SWOT分析

为更好理清影响J酒店经营收入和利润的重要因素，运用SWOT模型梳理J酒店内外部条件，对各方面内容进行综合概括。

（一）优势与劣势

优势方面，J酒店的选址、规模、建筑风格、设施设备在当地商务消费领域依然具有其他酒店无法比拟的优势，在产品和服务品质方面也已经形成了相当的口碑。经过几年的运营，J酒店与多家单位企业保持了良好的合作关系，形成了一定的固定客源，尽管当前因当地基础设施建设单位的退出使得收入缩减，J酒店一定程度上仍有较稳定的客房、餐饮收入来源。

但J酒店存在的劣势也很明显，酒店选址对于非公务、商务出行及非自驾的人群吸引力不足，酒店对外营销停留在优惠活动营销层面，内部管理人员在新客拓展方面缺乏系统性的谋划。酒店收入高度依赖于协议客户的入住和餐饮接待消费，协议客户的消费提升空间非常有限，附加的增值服务也带来了成本的增加。酒店规模带来的成本压力日益凸显，人力、能源、易耗品及设施设备维护成本的居高不下，尤其是设施及绿化维护的成本较开业初期有一定的上升。

（二）机会与威胁

机会方面，得益于国家经济、旅游促进政策和当地自然、文化资源禀赋，长期来看，当地的经济发展前景乐观，可以预见以旅游、科考为目的的出行人群会有大幅度增加，届时将形成J酒店收入增长的强力驱动力。但短期来看，当地酒店资源已趋于饱和，客源的增长速度落后于酒店增长的速度，除公务、商务接待的特殊要求外，在一般的住宿餐饮需求满足上可选项多，同业竞争对J酒店造成一定的威胁。另外，当地具有绝对竞争优势的旅游资源匮乏，如何通过差异化旅游开发从周边区域先行开发的同质化产品中突围是一个亟待研究的课题；且当地经济基础薄弱，旅游业发展前期所需的庞大投入和后续利益分配模式也是旅游发展必须落实的一个问题。

尽管长远来看，J酒店仍然具有较好的发展潜力，但短期内酒店面临的严峻考验将决定酒店是否能够长远运营。过去国有企业投资酒店或许更多以方便内部接待、树立企业形象、维持社会关系为主要动机，酒店经营利润则作为次优先级考虑，或仅考虑了较短年限内的盈利模式，未将长期经营期间可能面对的内外部环境变化考虑在内，在市场环境发生变化的时候也未能及时采取应对措施。笔者在与Z集团某酒店高管交流的过程中了解到个别与J酒店所处区位条件、经营定位类似但更早投入运营的酒店，在当地经济大潮过后未能找到突破口及时转型，酒店收入大幅下滑，不得不通过裁员、缩减服务内容等方式控制成本，随着时间推移，酒店设施老化，逐步丧失竞争优势，再难抓住市场回暖的机遇，沦为低效资产。对于酒店业主来说，前期酒店建设的大额投资回收效果不尽如人意，再行投资对酒店设施进行更新更要慎重对待，酒店经营难免陷入“无业绩无投资，无投资无业绩”的恶性循环，不仅业主无法通过酒店经营获取利润，即使业主想要直接出售酒店回收资金，也会因酒店经营不当影响估值，失去谈判优势。而国有企业面对国有资产流失的压力，无法轻易出售酒店资产，资产盘活手段的运用存在较大限制，对于J酒店来说，积极采取措施提升酒店经营收入是更为可行的手段。

四、对酒店经营思路的探讨

以J酒店“短期增收、长期成就”为目标，基于酒店经营现状及当地市场情况，考虑从以下方面入手，逐步拓宽思路，提升竞争力。

（一）降低客房均价，提升设施利用率

针对近期市场相对低迷的状况，J酒店可适当考虑降低客房均价，吸引价格敏感型散客，挽回过往合作良好的协议客户，提升客房设施利用率，增加收入。J酒店固定成本压力较大，客房出租率的提升可有效降低单位成本，若通过适当降价能够有效吸引客源、大幅提升客房出租率，则可有效缓解酒店短期经营压力。

降价对于定位于高端市场的酒店会带来一定的形象损失风险，阻碍后续提升客房价格，此类酒店的经营者在下调客房价格时都非常谨慎。作为短期应对策略，J酒店需要在充分评估降价可能带来的收入增益后，设计合理的价格体系和宣传途径，通过差异化定价来实现客房均价的调降，以达到既能有效刺激消费，又不损害酒店整体形象的目的。如通过每日特价房型、时段特价、特殊人群优惠、差异化服务、合作商优惠、节庆活动等方式降低对外房价。值得注意的是，差异化服务虽然一定程度上能同步降低耗用品成本，但会增加酒店的管理难度，也存在差异化服务引起的住客不适导致酒店形象损失的风险。总体来说，J酒店若采取降价策略，其主要思路应该是通过差异化定价策略向价格敏感型客户传输高性价比的印象，并向这些客户植入“有重要活动可以选择J酒店”的概念，直接放弃高端商务市场转而走亲民路线是与酒店设立的初衷、投资人的综合利益相违背的。

（二）立足本地需求，提升餐饮竞争力

挖掘本地大众化餐饮市场需求可为酒店餐饮板块提供更多收入，进而带动住客的餐饮消费，产生联动效应。餐饮板块的稳定经营，也有利于餐厅人员安排、厨房食材采购的系统规划。增加日常外出用餐收入占比，对J酒店来说也是可选的经营思路之一。

在服务本地日常外出用餐需求方面，酒店餐饮与社会大众餐饮对比存在多项不足，如餐饮板块营销力度不够、就餐氛围不好、菜品味道接受度不足、服务质量不稳定及消费者对星级酒店餐饮的偏见，除此之外，J酒店还在可达性方面存在劣势。过往经营过程中，J酒店将本地化餐饮服务的重心放在“仪式感”上，针对婚礼及重要节庆推出产品和服务，对消费者来说，其核心利益点还是基于酒店的档次，而不是就餐体验本身，对酒店餐饮板块的可持续发展不利。因此，J酒店还需在菜品和服务本身发力，形成在本地具有影响力的特色品牌。要想在与社会大众餐饮的竞争中杀出重围，J酒店必须把“为高端客户提供高端服务”的餐饮经营理念，转变成“适时为客户提供高端服务”的经营理念，将“仪式感”这一餐饮服务思路扩展深化，开拓市场的同时也巩固酒店品牌印象。菜品方面，一是要有招牌菜，二是要持续研发新品，三是定价要相对亲民。用餐环境方面，需要通过适当的流线规划和场地设置将公务商务接待与日常用餐客户合理区隔，以保证不同用餐需求客户的体验。

（三）完善营销体系，转变经营侧重点

J酒店在经营管理上过于依赖协议客户的关系开发，对营销的理解和实践停留在短期计划层面，缺乏对媒体宣传和OTA平台推广的综合运用，市场拓展和客户维系手段单一，不利于经营水平的维持和进一步扩张。

科学完备的营销体系能大大助益酒店品牌形象的树立和维护、市场拓展、收入提升甚至运营成本的控制。依托充分的市场研究、精准的经营定位，结合长期发展战略规划，形成高效的执行和反馈体系，酒店可以通过最少的资源投入在新客拓展、老客维护、形象树立方面取得最大的成效。建议J酒店增加市场营销投入，以市场研究分析为基础，结合产品品牌、客户关系、推广渠道等内容制定营销策略，并对营销策略执行结果进行评估、反馈、修正，逐步完善营销体系。尤其在营销人才培养和储备方面，J酒店应予以重视，必要时针对营销人才设计单独的薪酬体系，通过自身人才队伍的建设，逐步摆脱过于注重已有客户关系的维护和开发、忽视新客拓展的经营思路。

（四）融入发展大局，创造增收驱动力

就当前的市场趋势来看，J酒店所面临的最大困局是市场规模的不足。商务、公务消费市场需求现阶段已趋于饱和，短期内上限进一步提升的空间不大；当地普通消费者的消费水平不支持频繁的高端消费；而旅游市场需求尚未得到充分开发。就当地发展状况看，旅游消费市场的形成还需要相当长的时间，被动等待市场形成不如主动出击，结合当地政府发展规划需求进行市场的培育和开发。T集团旗下X酒店依托所在地的文化和特产，结合宣传当地文化、介绍当地特色为主题的红色旅游线路，与政府、企业、居民合作，在提升酒店收益的同时也促进了当地的经济发展，经营思路值得J酒店学习借鉴。国有酒店开设地多为国有企业业务聚集地或旅游热点地区，依托业务聚集优势，J酒店如能不局限于开发酒店内部休闲娱乐项目，而是与当地政府、企业和居民深度合作，主动挖掘当地旅游资源，以产业发展的思路进行开发，形成和融入完整的旅游产业链，一方面，能够增加酒店在旅游市场的收入；另一方面，酒店在当地的形象和声誉也将极大提升，获得更长远的发展。

五、结语

综上所述，在当今的市场环境下，国有酒店经营管理者在经营过程中需要克服国有酒店运营管理的局限，看清市场变化、拓宽经营思路，由被动接受市场变为主动开拓市场、培育需求，更好把握市场趋势，实现可持续运营和发展。

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（作者单位：云南移民产业投融资有限公司）