绩效管理与激励机制有效融合的策略浅析

摘要：本文在梳理绩效管理与激励机制内涵的基础上，分析了二者融合的必要性和现实意义，并就目前实践中存在的问题进行了剖析，进而从健全绩效制度、创新激励方式、强化考核应用等方面提出了加强二者有效融合的对策，最后，文章以肥城市绩效管理与激励机制融合的实践案例，支持了本文的论点。

关键词：绩效管理；激励机制；融合

DOI：10.12433/zgkjtz.20242932

随着社会主义市场经济体制的不断完善，各类组织面临的竞争日趋激烈。如何在复杂多变的环境中立于不败之地，已然成为摆在管理者面前的一道难题。单位要想充分发挥人力资本的价值，关键在于建立科学的绩效管理体系，客观评价员工业绩，并在此基础上给予其恰如其分的激励，调动其工作的主动性和创造性，引导其为组织目标的实现而不懈努力。由此可见，推动绩效管理与激励机制的融合已成为单位实现可持续发展的内在要求。

一、当前单位绩效管理与激励机制融合中存在的问题

进入新世纪以来，随着人力资源管理理论的深化和实践的拓展，各单位对绩效管理工作日益重视，正积极探索将其与激励机制相结合的有效路径。但受传统人事管理思想的影响，在实际工作中仍存在不同程度的问题，制约了二者的融合效果，亟待引起高度重视并妥善解决。

（一）绩效制度不够完善，考核方法单一

虽然不少单位已普遍建立了绩效考核制度， 但在具体落实中还存在较多不足。 表现之一就是部分绩效指标的设置不够科学合理，定性与定量指标比重失衡，可测性不强，难以对员工的实际工作表现作出客观评价。同时，在绩效指标的分解上往往过于粗放，没有做到“层层分解、逐级细化”，使基层员工无所适从。此外，绩效考核方式也较为单一，多采取“一把尺子量到底”的做法，缺乏针对不同岗位、不同层级员工的差异化考核，忽视了不同群体的特点和需求，使考核流于表面化、形式化。上述问题的存在，无疑会影响考核结果的准确性和员工的认可度，进而影响绩效管理的效果。

（二）员工个人目标与单位发展目标脱节

绩效目标是绩效管理的出发点和落脚点。员工只有将个人职业发展目标与组织目标实现有效对接，才能在实现自我价值的同时为单位发展贡献力量。然而，纵观诸多单位的实际状况，普遍存在绩效目标“两张皮”的现象。一方面，绩效目标的制定往往由上至下，以单位的整体发展规划为依归，与基层实际脱节，难以真正落实到员工的日常工作中；另一方面，在设定员工个人绩效目标时，缺乏员工的充分参与，导致其缺乏认同感和主人翁意识。久而久之，员工就会滋生消极应付心理，既无法调动员工的积极性，也难以实现组织绩效的持续提升。

（三）激励方式单一，针对性和灵活性不足

目前，多数单位在激励员工时仍以物质激励为主，偏重“高工资”策略，即普遍认为只要工资开得高，就能最大限度地调动员工的积极性。殊不知，随着社会的进步和人们价值观念的变迁，员工需求日趋多元化，单纯的物质激励已不能满足员工日益增长的精神文化需求。同时，在物质激励的具体运用上，存在“千人一面”“一劳永逸”等问题，激励手段和方式较为僵化，缺乏针对不同员工特点、不同岗位性质、不同职业发展阶段的差异化设计，难以充分发挥激励效用。

（四）考核结果运用不充分，激励约束力度不够

绩效考核的真正意义不在于考核本身，而在于考核结果的有效运用。从实际情况看，一些单位在这方面还存在明显短板。表现之一是将绩效考核等同于年终总结，“走过场”，考核结果反馈不及时，与员工的切身利益挂钩不紧密，奖优罚劣力度不够。还有的是考核结果“一考了之”，没有建立后续的跟踪反馈机制，也没有及时帮助员工查找不足，进行改进提高。更有甚者，在考核结果的应用上搞平均主义，赏罚不分，使绩效考核沦为“例行公事”，丧失了应有的激励约束作用。上述问题的存在，极大地挫伤了员工参与绩效管理的热情，也影响了绩效管理工作的效果和公信力。

二、单位绩效管理与激励机制有效融合的对策

（一）制定明确的绩效目标和科学的考评体系

绩效目标是绩效管理活动的出发点和落脚点，是调动员工工作积极性、引导组织科学发展的根本遵循。各单位要紧密结合自身的战略规划和年度工作重点，本着高度负责的态度，组织相关部门集思广益、反复论证，将单位整体目标层层分解，逐级落实到各部门、各岗位，明晰责权关系，做到指标清晰、任务到人，以为考核奠定坚实基础。在此过程中，一方面要注重“自上而下”与“自下而上”相结合，充分吸收基层一线的意见建议，广泛凝聚各方共识，确保目标切合实际、贴近需求；另一方面要加强不同部门间的衔接配合，协调兼顾不同岗位的特点，避免出现目标交叉重叠、缺位越位等现象。

在绩效目标的引领下，还要科学设置绩效考评指标体系，实现由“关注过程”向“关注结果”、由“工作量”向“工作质”、由“单一维度”向“多元维度”的转变。具体而言，要围绕岗位职责，从思想政治、履职尽责、工作业绩、廉洁从业等方面全面衡量，不搞“一刀切”。指标设置上要简便易行、突出重点。在指标权重分配上要科学合理，为各项指标赋予恰当的权重，防止非主观因素对考核结果产生重大影响。在考核方式上，要注重分类指导，根据管理者和操作者、综合管理类、专业技术类等不同类型岗位的特点，采取定性与定量、上级评价与群众评议相结合的方式，全面反映被考核对象的工作实绩。

考评的真正意义在于客观、公正地评价员工，为其指明努力方向，调动员工的积极性。因而，在考核结果的运用上，要坚持用人唯贤，将其作为员工职务晋升、薪酬待遇、评先评优等方面的重要依据，形成能上能下、能进能出、优绩优酬的正向激励机制。对表现优秀的要大胆提拔重用，拓宽其发展空间；对不胜任岗位的，要进行针对性地培训或调整岗位；对考核结果靠后、不作为、慢作为的要严肃问责。同时，建立绩效改进机制，针对考核中反映的突出问题，研究制定整改措施，完善相关制度。

（二）建立多元化激励机制，灵活运用激励方式

随着时代的发展和员工需求的多样化， 单一化的物质激励已不能适应新形势、新要求。各单位要树立“以人为本”的管理理念，建立涵盖物质激励和精神激励的多元化激励机制。在物质激励方面，要在重视收入分配的同时，更加突出发展机会、职业前景等中长期激励。可根据不同岗位层级实行工资、津贴、奖金等收入形式组合，拓宽员工的职业发展通道，为其提供多样化的成长路径。在精神激励方面，要更加注重人文关怀、价值认同等深层次激励。可通过开展“优秀员工”“创新标兵”等评选表彰，满足员工的成就感和自我实现需求。同时，积极营造良好的人际关系和组织氛围，加强组织文化建设，增强员工的认同感和归属感。在具体运用上，要坚持“因事而异、因人而异”的原则，针对不同岗位、不同员工，采取差异化的激励策略。比如，对关键岗位和骨干人才，可在薪酬待遇、职位晋升等方面予以倾斜；对新入职员工，可侧重于职业培训、导师辅导等成长激励；对临近退休的员工，可更多地给予精神慰藉和生活关怀。总之，只有在内容和形式上做到因事制宜、因人而异，才能真正调动和保护员工的积极性，凝聚起强大合力。

（三）将绩效考核结果与员工发展挂钩，强化激励

绩效考核的着眼点和落脚点在于结果的运用。各单位要建立健全以绩效为导向的薪酬分配和职业发展机制，将考核结果作为确定员工薪酬待遇、岗位调整的重要依据。在薪酬分配中，要充分发挥绩效工资的激励作用，完善工资增长、奖金分配、福利兑现等分配办法，体现多劳多得、优绩优酬的原则，避免平均主义。对于考核优秀的员工，在职位晋升、职称评定等方面优先考虑，帮助其及时调整职业发展路径。同时，建立绩效改进机制，针对考核中暴露出的问题，有的放矢地制定整改措施，建立台账、明确责任、限期整改，帮助绩效不佳的员工查找差距，改进提高。对确实不胜任本职工作的，也要通过调岗轮岗等方式，为其创造发挥专长的机会，从而实现人岗相适。

（四）完善配套的执行保障机制，确保落地见效

绩效管理是一项复杂的系统工程，任何一个环节、一个要素出现问题，都会影响整个系统的运转。因此，要充分认识到这一点，进一步健全相关制度体系，为绩效管理和激励措施的贯彻落实提供坚实保障；强化组织领导，加强绩效管理专职机构建设，配备专业人员，明确工作职责，为绩效管理提供组织保证；抓好制度“立改废”工作，围绕绩效管理的各个环节，有针对性地制定和完善工作规程、实施细则等，强化制度的权威性和执行力，做到用制度管人、按制度办事；建立健全监督问责机制，明确责任主体，拓宽监督渠道，把绩效管理纳入党风廉政建设和作风建设，唯有如此，才能让绩效理念深入人心、落地生根，推动形成科学规范、运转高效的绩效管理体系。

三、案例分析

山东省肥城市中医医院在推进绩效管理与激励机制融合方面进行了积极的探索和实践，取得了良好成效。

（一）完善绩效管理制度体系，突出导向性

该单位坚持目标导向，围绕单位核心工作，从制度入手，修订、完善了绩效管理办法，健全了指标体系，明确了各环节的要求。在分解落实年度目标任务时，采取“自上而下”与“自下而上”相结合的方式，充分听取和吸纳员工的意见建议，确保制定的目标符合实际，并具有针对性和可操作性。 在绩效指标设置上，该单位一改过去笼统宽泛的做法，将关键指标细化量化，突出绩效导向。如在设置科研人员绩效指标时，既考虑了科研项目数量、经费到账率等“硬指标”，也考虑了研究质量、服务满意度等“软指标”，注重定性与定量评价相结合。同时，建立“一把手”绩效评价、基层单位负责人述职评议等制度，形成了上下联动、齐抓共管的工作格局。

（二）拓宽员工职业发展通道，注重长期激励

针对不同岗位、不同层级员工的特点，该单位通过拓宽职业发展通道，搭建员工成长平台，增强长期激励；完善岗位设置管理，按照“管理、技术、技能”三个序列，科学设置岗位等级，为员工提供纵向发展通道，并建立在岗位序列之间转换的“横向发展”机制，畅通不同岗位身份转换渠道；创新人才选拔任用机制，打破论资排辈，突出能力业绩导向，让那些政治素质好、工作实绩突出、群众公认度高的优秀人才脱颖而出；加大教育培训力度，针对不同发展阶段、不同岗位需求，有计划地开展全员培训，并选送优秀人才到高校、国内外知名机构进修深造，不断拓宽员工的知识视野，提升其综合素质，增强其发展潜力。该单位通过“立体式”的职业生涯设计，极大地调动了员工的工作积极性，稳定了人才队伍。

（三）健全考核分配激励机制，体现公平导向

为充分调动员工积极性，该单位进一步健全绩效考核分配激励机制，加大绩效考核结果的运用力度；建立科学规范的绩效考核流程，从制定方案、组织实施到结果运用，做到程序规范、责任明确、全员参与，切实做到考用结合、奖惩分明；创新绩效考核方式，针对不同的岗位类别，采取领导评价、同事互评、服务对象评价等多种方式，提高评价的客观性和公正性，如在对窗口服务人员的考核中，采用“神秘顾客”打分、现场满意度测评等方法，并将服务对象评议结果作为考核的重要依据；严格落实考核“指挥棒”作用，将绩效考核结果与职务晋升、岗位聘用、绩效工资分配等紧密挂钩，坚持优绩优酬、多劳多得；坚持考用并重的原则，将考核结果作为选人用人的重要依据，真正把员工的职业前途与工作业绩紧密联系在一起；加强绩效反馈和改进，针对考核中暴露的突出问题，及时诊断，制定整改措施，不断推动工作的改进和提升。

经过几年的不懈努力，该单位的绩效管理和激励机制日臻完善，形成了富有特色的绩效文化，员工的主人翁意识和责任意识明显增强，工作热情和创造活力竞相迸发，有力推动了单位各项工作的高质量发展，2023年，在全市目标管理考核中名列前茅，员工满意度连续多年保持在95%以上。该单位的探索实践表明，绩效管理与激励机制融合是一个长期的系统工程，没有现成的模式可以照搬照套，必须立足实际、因地制宜，在不断的实践中加以完善，方能实现预期效果。

四、结语

绩效管理和激励机制是单位管理的两大法宝，二者相辅相成、不可偏废。随着人力资源管理日益成为现代管理的核心，深化二者融合，对于提高单位核心竞争力、推动事业长远发展至关重要。这就需要各单位高度重视这项工作，紧密结合自身实际，在树立正确理念、完善基础制度、创新工作思路、强化过程管控等方面持续用力，不断推动绩效管理与激励机制的深度融合，为推动组织和个人的共同发展提供不竭动力，不断开创单位改革发展的新局面。

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