财会监督视角下公立医院全面预算管理优化策略研究

一、前言

近年来，我国医药卫生体制改革不断深入，公立医院的管理体制和运行机制也发生了重大变化，既给医院带来了新的发展机遇，同时也带来了前所未有的挑战。加强公立医院的科学化、精细化管理，围绕满足人民群众不断增长的医疗服务需求，建成以患者满意度为中心的服务模式、以成本和费用控制为中心的管理模式、以医疗质量和项目成果为绩效中心的现代医院管理模式，是深化医疗改革、改善民生、提升全民健康水平的必然要求。全面预算管理作为公立医院科学化、精细化管理的重要措施，也是加强内控管理、强化财会监督的重要抓手。

二、财会监督概述

财会监督是指依据《中华人民共和国预算法》《中华人民共和国会计法》等财会法律法规，对资金使用、审批流程、政府采购、岗位是否相容等会计事项和会计行为开展的各种监督活动。财会监督要求财务部门和会计部门的协同合作，充分整合财务数据、会计监督信息以优化财会监督流程。

三、公立医院全面预算管理的内涵与重要性

（一）公立医院全面预算管理的内涵

全面预算管理是公立医院针对所有经济活动进行全面、精细化管控的重要手段，旨在将医院所有运营环节均置于预算管理体系之中，实现全程覆盖、全员参与的管理模式。公立医院立足自身的长期发展战略目标，将其逐层细化至年度层面，进一步拆解成一系列具体的预算目标单元，通过严谨细致的预算管理工具，将有限的资金、设备、人力资源等依据科学合理的配置原则进行统筹安排，以期最大限度地保障资源的合理分配和高效利用[1]。公立医院全面预算管理的具体实践涵盖了诸多环节，如对各科室业务活动进行详尽的预算审核，确保每一项收入与支出都有明确的预算依据，对成本费用进行深入细致的预算分析，力求在源头上把握住成本控制的关键点，还包括对预算的执行情况进行严格跟踪，通过预算与实际执行结果的对比分析，形成预算执行、预算评价和预算反馈的完整闭环管理。在这一过程中，预算管理人员扮演着至关重要的角色，需具备扎实的专业知识和前瞻的战略视野，采用先进的预算编制方法和技术，确保预算方案既能反映公立医院战略导向，又能契合实际运营环境，以达成预算管理的目标，即优化资源配置、提升运营效率、强化风险防控，推动医院健康可持续发展。

（二）公立医院全面预算管理的重要性

随着我国公立医院综合改革的逐步深化，多项政策举措对公立医院的传统收入模式产生了深远影响。例如，取消药品加成、耗材零差率销售等措施，削减了公立医院部分利润来源，医保支付方式的变革，促使公立医院转变盈利模式，向高质量服务转型，加之政府财政补助资金逐年递减，以及社会办医热潮对公立医院市场份额的挤压，此类外部社会因素共同导致了公立医院收入增长速度放缓。面临多重压力，公立医院成本支出呈现上升态势。首先，为吸引和留住优秀医护人才，医院必须逐步提高职工工资福利待遇。其次，科研创新与学科建设是提升公立医院竞争力的关键，这方面的持续投入不容忽视。再次，随着医疗技术的发展，更新升级软硬件设施设备成为必然，且采购价格会随市场波动，增加了公立医院的运营成本。最后，为满足公众多元化医疗服务需求，公立医院需积极开展各类公益性医疗项目，也意味着额外的成本支出。因此，公立医院要想在维持甚至提高医护人员待遇、吸引更多人才加入、扩大服务规模的同时，保持良好的运营状态和发展势头，加强预算管理显得尤为迫切。通过科学精细的预算编制与执行，实现资源优化配置，降低成本损耗，提高资金使用效率，对于公立医院在新的改革形势下提升自身运营能力和实现可持续发展至关重要。

1.有助于公立医院合理配置资源、控制成本

在传统管理模式中，医院管理层更多地聚焦于扩大规模和追求医疗业务收入的增长，忽视了对成本的有效管理和控制[2]。随着医疗改革步伐的加快，仅仅依赖提升医疗服务收入已经无法满足公立医院应对日益激烈的市场竞争和实现长期稳健发展的战略诉求。公立医院若想实现持续健康的经营与发展，必须摒弃以往单纯追求收入规模的思路，转而积极践行业财融合理念，将财务管理深入渗透到医疗服务的各个环节中，通过强化全面预算管理，对医院的各项成本进行精细化、科学化管控。如此，方能在医疗服务质量不断提升的基础上，实现经济效益和社会效益的双重提升，为公立医院的长远发展奠定坚实基础。

2.有助于强化内部控制

全面预算管理是公立医院强化内部控制、优化资源配置的核心手段之一，在医院管理系统中占据着举足轻重的地位。一套健全完善的预算管理制度，不仅要与公立医院其他内部控制制度相互配合、紧密关联，更要紧密围绕并服务于医院的整体发展战略目标。在预算编制环节，公立医院强调全员参与和全面覆盖，不仅是内部控制不可或缺的基本要求，更是确保预算数据真实准确、决策依据充分的关键所在。预算数据审核是内部控制的关键闸门，通过严格的审批流程和标准，可以有效防范财务风险，确保每一分钱的支出都经过了科学合理的设计和考量。预算管理的全程性特征则体现了内部控制的全过程理念，从预算编制、执行到后期的绩效评价和反馈调整，每此环节都嵌入了内部控制机制，二者互相补充、相辅相成，共同促进公立医院经营管理水平的提升和战略目标的稳步实现。

3.为绩效考核指标提供参考依据

公立医院的绩效考核通常是以往年数据作为参考，但是医院的内外部环境不断变化，而且医院每年的计划也会有所调整，以往年数据为参考建立的绩效考核指标有失科学性。全面预算管理能够科学地指导公立医院制定发展规划，在这一过程中，管理层制定适合公立医院经营模式的绩效考核目标，遵循前瞻性、系统性原则，调整医院内部组织结构，保证考核工作的顺利执行。各部门向公立医院预算管理委员会提交各项预算数据，为管理层制定绩效考核指标提供参考依据。

四、公立医院全面预算管理存在的问题

（一）全面预算管理意识淡薄

全面预算管理工作的稳步开展，需要公立医院内部树立正确的预算管理理念，对全面预算管理工作有足够的认识。然而，部分公立医院高层管理人员往往由医疗专业人员转岗担任，缺乏相应的财务知识和经营理念，实际工作中主观随意性大，造成医院财务开支缺乏计划性，有限的资金得不到充分利用，资源没有得到合理配置，预算执行没有反馈和考评机制，经营管理显得杂乱无章。尤其二级及以下的公立医院仍旧是粗放式的管理模式，有财政兜底的惯性思维，没有树立精细化的全面预算管理理念。

（二）预算编制和管理过程缺乏科学性

部分公立医院的预算报财务部门汇总，再根据往年的预算数据采用增量预算法编制，即在上年实际数据的基础上按一定的增减百分比例确定当年的预算数据。预算数据缺乏动态调整，造成预算数据与实际情况脱节，甚至造成无法考核预算指标、无法落实预算责任等问题。按该方式编制的预算，支出规模会逐步增大，可能造成资源浪费，且不利于公立医院资金流向更优的项目。预算管理过程缺乏全员性、全程性、全面性。第一，部分公立医院管理层认为预算管理属于财务工作范畴，因此将预算管理工作全部交由财务部门完成，造成预算管理参与的全员性不足[3]。实际上， 公立医院所有部门都是全面预算管理的参与者，都需要承担相应的管理责任，也有在责任范围内匹配资源的权利，并对自身承担的预算管理目标负责。第二，由于财务部门并非公立医院的权力中心，囿于自身的工作职权，难以做到全过程管理。全面预算管理包括科学地进行预算编制、合理分解预算管理职能、精准下达预算执行方案、调整预算管理流程、有针对性地进行预算审核和审批、制定科学的决算体系、完善预算考核机制等一系列管理活动，应将经济业务的事前计划、事中管控和事后评价与分析均纳入预算管理范畴。第三，部分公立医院业财融合程度不够，财务人员不懂业务层面的知识，甚至无法编制业务预算，难以做到全面预算管理。预算管理的全面性应囊括发生的任何经济活动、资金往来、物资增减，包括业务预算、收入费用预算、筹资投资预算、预算报告等。

（三）信息化建设落后

目前，部分公立医院的信息化建设较为落后，各系统数据相对独立，没能实现有效联通共享，成为制约全面预算管理有效开展的主要因素。信息化建设不健全，预算编制和预算差异计算仍为手工操作，预算执行过程也为人工记录、计算，不仅导致预算管理工作滞后、存在误差，还不利于预算工作的全过程公开透明。滞后的数据信息不仅会拖延公立医院的预算执行进度，还会影响资源的配置效率，同时，没有可视化的预算管理系统，亦会阻碍内部控制工作的实时开展，不利于预算执行。

（四）缺乏专业人才支撑

公立医院全面预算管理缺乏具有专业技能和组织协调能力的管理人才，预算编制和执行由会计人员兼顾，而大部分会计人员只是从事涉及现金、银行、记账等传统的事后工作，缺乏懂得数据分析与统筹管理相结合的复合型管理会计[4]。加上大部分公立医院管理层只注重医疗人才的招揽，忽视经济管理人才的引进，成为制约公立医院高质量发展的重要因素。此外，公立医院没有定期组织职工参加预算管理培训，医院整体预算管理水平偏低，使得预算指标缺乏合理性和可操作性。

（五）缺乏健全的激励机制

任何管理制度的执行都应该配套相应的激励机制。目前，部分公立医院未将全面预算管理的结果运用到绩效考核中，由于考核体系不完善，预算指标与绩效指标不挂钩，职工无须承担与预算考核结果相对应的责任，全面预算管理制度往往形同虚设，不能发挥应有的效能。

五、财会监督视角下公立医院全面预算管理的优化策略

（一）培养全面预算管理意识

全面预算管理工作的开展需要培养员工预算管理意识，尤其是提高公立医院管理层以及上级主管部门对该工作的重视程度，没有领导的重视和支持，全面预算管理工作往往难以推进。首先，采取有效措施进行积极宣传，让公立医院全体职工深入了解基本的预算管理方法、目的和积极影响。其次，预算管理工作委员会定期召开工作会议，汇报预算执行进度，使全体职工都能及时了解公立医院的预算进度及剩余预算额度。最后，年终总结预算执行情况，编制年度决算报告，并进行决算分析，总结预算偏差的原因，及时与相关科室进行沟通，找出解决问题的办法，不断提高预算编制的科学性和可行性，保障公立医院战略目标的实现。

（二）完善全预算管理工作制度

建立健全预算管理工作制度，调整公立医院内部组织架构，构建预算管理工作委员会，明确各预算主体责任，是全面预算管理工作顺利开展的前提条件。公立医院所有科室都是预算管理工作的参与者，都应承担相应的预算管理责任。预算编制通过首次申报初步批复，二次申报正式批复的“二上二下”方式最终确定。首先，管理层下达与公立医院战略目标相匹配的预算目标。其次，基层科室制定各自的工作目标，编制“一上”预算至归口科室和预算管理工作委员会审核，预算管理工作委员会审核后向管理层汇报，再把有需要调整的数据通过“一下”向下反馈，基层科室修改后再“二上”逐级上报，最后通过管理层审批后“二下”下达执行。最后，通过制度明确各部门承担的预算管理职责，引导全体员工共同参与预算管理工作，建立全员参与、全程参与、全面管理的预算管理制度[5]。

（三）加强信息化建设

信息化建设是开展全面预算管理工作的重要技术支持。逐步建立健全信息化、数字化的预算管理系统，有效连接各个预算管理单元，从预算管理基层科室到预算管理归口部门到预算管理委员会再到公立医院的管理层，实现预算管理目标快速下达，预算数据快速上传、审核、修正、审批，提高预算管理工作效率。存档每年的预算数据，便于进行纵向分析，也实现了预算管理的透明公开。搭建各系统的沟通桥梁，建立预算管理系统、财务核算系统、固定资产管理系统、人力资源管理系统、绩效管理系统、HIS系统、病案系统、采购平台（包括国家平台、省平台、市平台）的融合路径，各系统可以相互调取信息数据，让预算编制有更多的参考指标，提高预算数据的客观性、可比性、及时性，增强预算管理工作效果，有助于实施内部控制与监督。

（四）提高职工预算管理能力

定期开展专业培训，为全面预算管理奠定人才基础。财务人员的专业水平和能力很大程度上决定着全面预算管理工作的实施效果，优秀的预算管理人员可以帮助公立医院管理层整合资源，提高资源利用率，为科学决策提供参考依据。因此，公立医院应重视对财务人员的培养，促进财务会计向管理会计转型，加强管理会计队伍建设，将管理会计人才培养列入医院人才培养计划。此外，公立医院可以设置总会计师岗位，并将总会计师纳入医院管理层，让财会人员参与到医院的经济决策中，提高预算管理工作的效果。

（五）建立预算监督和业绩考评激励机制

制定配套的激励监督机制，是公立医院开展全面预算管理工作的重要保障。首先，通过引入外部审计力量，结合外部审计和内部审计，建立有效的全面预算考核制度、业绩评价和奖罚制度，使预算管理责任和职工经济利益挂钩，激发员工积极参与到预算管理工作当中，让每个人成为预算管理工作的第一责任人。其次，构建预算考核反馈机制，根据考核结果分析预算管理过程中存在的问题，及时纠正执行过程中的偏差，提出合理的改进措施和建议，逐步完善预算管理工作。最后，完善激励机制，提升职工全面预算管理工作意识，便于构建有效的内部控制环境，形成预算、监督一体化管控。

六、结语

财会监督视角下的全面预算管理形成了决策、执行、监督相互制衡的内部管理体制，强化了公立医院的公益性和有效监督，有助于打造有责任、有激励、有约束、有竞争、有活力的医疗卫生系统。未来，需要进一步严格全面预算管理，加强财务监督和运行监督，努力建设资源节约型医疗卫生体系，让群众就医更为便捷，为群众的健康保驾护航。

引用

[1]寇兆美.财会监督视角下完善行政事业单位全面预算管理的探讨[J].财会学习，2023（26）：79-81.

[2]许燊，张麒龙.财会监督视角下企业全面预算管理存在的问题及优化策略探讨[J].企业改革与管理，2023（15）：117-119.

[3]吴扬.探讨新时代背景下加强事业单位全面预算管理的措施[J].活力，2023（13）：91-93.

[4]李燕，荣京册.业财融合视角下财会监督与政府预算管理协同联动[J].财政监督，2023（13）：10-13.

[5]张林.财会监督视角下完善事业单位全面预算管理的探讨[J].商业会计，2022（22）：110-112.

作者单位：阳春市公共卫生医院

责任编辑：王颖振 蔺怀国