煤炭企业精细化运营管理研究

［摘 要］煤炭产业是我国经济发展过程中的重要产业之一。为实现煤炭产业高质量发展，煤炭企业需要提高发展水平。为此，煤炭企业要着力优化日常运营管理，采取精细化管理模式提升运营管理水平，实现经济效益最大化。基于此，文章阐述煤炭企业精细化运营管理优势和原则，分析煤炭企业精细化运营管理中存在的主要问题，并提出相应的运营管理对策，以期助力煤炭企业提升精细化运营管理水平。

［关键词］煤炭企业；精细化；运营管理

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2024.18.041

［中图分类号］F279.23 ［文献标识码］A ［文章编号］1673-0194（2024）18-0-03

0 引 言

在我国现代化经济发展过程中，煤炭能源始终占据着主要地位，煤炭企业在日常运营管理中需要进一步提升采煤效率，着力减少企业生产过程中所产生的环境污染问题，助力我国能源结构转型。当前，精细化管理逐渐成为各行业广泛应用的现代化管理方法，相较于传统管理方法，精细化管理在资源配置、降本增效、企业核心竞争力提升等方面更具优势。煤炭企业结合精细化管理理念实施运营管理有利于实现企业现代化发展，为企业增强市场竞争力和社会影响力提供重要助力。

1 煤炭企业精细化运营管理优势

精细化管理是一种现代化企业管理理念，最早起源于20世纪50年代的日本。精细化管理需要按照既定的工作标准、流程、工序，并应用信息化及数字化手段对企业运营与发展、各项生产链条中所涉及的要素进行统一协作，实现精准化、高效化管理。煤炭企业全面推进精细化运营管理有利于提高资源配置效率，实现降本增效，提升企业营销管理效率等。传统粗放型的管理模式已经无法满足新时代发展背景下煤炭企业的可持续发展要求。精细化运营管理可以从煤炭企业当前产能出发，全面分析企业的资源类型、生产数量、生产规模等，避免企业过度消耗和浪费资源，实现企业资源优化配置的目标［1］。

当前，我国电力行业对煤炭资源的依赖性较强，煤炭能源的广泛需求使得煤炭企业在整个行业生产链条中占据重要地位。但是，当前我国全面推进可再生能源发展，助力能源结构转型，将低碳环保作为各产业发展的重要遵循，因此，煤炭企业迎来了新的发展挑战和机遇。为更好地适应新时代发展要求，煤炭企业需要提高产能，延长产业链条，在技术研发等方面加大投入力度。而应用精细化运营管理模式有利于煤炭企业强化产品质量管控，提高生产效率，减少资源浪费和消耗问题，从现有生产链条入手进行技术革新，从而强化安全管理，避免企业在生产运营中造成更大的环境污染问题，真正实现可持续发展目标。

2 煤炭企业精细化运营管理原则

2.1 实事求是原则

煤炭企业在精细化运营管理中要对各项生产要素和经营指标进行严格把控与管理，在此期间，企业要全面调查和分析既往运营管理事项和生产经营要素等，始终坚持实事求是的原则与工作理念，既要参考煤矿各生产单位实际产量、生产条件，也要留足充分发展的空间，避免一味落实新型管理理念而造成现有工作指标虚高或出现擅自更改的情况。煤炭企业开展精细化运营管理时要做好现有生产要素、工作指标的优化，而不是妄自提升生产量，既要保障企业经济效益，也要注重生产效率和环境效益等［2］。

2.2 全面化原则

精细化运营管理全面化原则强调的是全员参与和管理要素全过程。一是在全员参与方面，煤炭企业管理层要起到带头表率作用，积极落实精细化管理理念，随后将其拓展至广大员工层面，实现全员参与，增强员工在精细化运营管理中的积极性和主动性。二是在管理要素全过程方面，煤炭企业要从现有管理要素和生产经营现状出发进行精细化分解与管理，从生产一线出发，考核评估生产经营全过程，对各个流程实施精准控制和专项考核，做到人岗相适、追责问责，实现事事有标准、人人有责任。如果在精细化运营管理过程中，个别生产环节出现责任缺失、工作失误等问题，造成巨大经济损失或影响正常生产效率，煤炭企业则可以按照企业规章制度责任到人，从而保障精细化运营管理成效。

2.3 安全与效益并重原则

煤炭企业在精细化运营管理过程中要避免仅仅重视经济效益而忽视生态效益的问题，要遵循安全与效益并重原则。安全生产是各行业都要关注的重点。很多煤炭企业涉及井下开挖工作，安全风险巨大，如果忽视安全生产管理，会给企业带来较大的经济损失和社会负面影响。当前，很多煤炭企业逐渐强化管理认识，对全面提高安全生产重视程度。基于此，煤炭企业要应用精细化管理模式，同时兼顾安全生产与经济效益，找到二者之间的平衡点，实现企业经济效益和管理控制水平提升［3］。

3 煤炭企业精细化运营管理的常见问题

3.1 对精细化管理认识不足

当前，我国很多行业企业积极应用精细化管理理念，但从实际管理效果看，存在对精细化管理认识不足的问题，并未真正达到精细化管理要求。煤炭企业在实施精细化运营管理时，同样存在管理认识不足的问题，既浪费现有资源，也降低了员工日常工作积极性。例如，煤炭企业制定精细化运营管理模式和相关管理制度后，由于认识不足，并未严格规范员工岗位责任和工作要求，进而导致员工责任履行不到位，增加人力成本；有些煤炭企业基层员工专业理论知识储备相对较少，并没有产生全面的精细化管理认知，对精细化管理了解程度不高，主动性不强，始终应用传统工作模式，工作质量和效率受到严重影响。究其原因是，企业对精细化管理理念的认识不全面，未真正形成全员参与的精细化管理氛围。

3.2 精细化管理目标不科学

煤炭企业要在安全生产、行政管理等方面实施精细化管理。有些煤炭企业制定精细化运营管理目标时并未严格结合企业实际生产条件，所设置的管理目标过于宏大、浮于表面，且在具体落实中，并未强化生产监管，过多强调提升产量，难以真正实现安全稳定发展。与此同时，一部分煤炭企业的管理人员在日常管理中过于随意，并未及时查找管理问题，导致制定的精细化管理目标不够科学，这也使得煤炭企业各要素运行受到阻碍，难以真正获得精细化管理的精益求精效果［4］。

3.3 信息化建设水平有待提升

当前，很多煤炭企业尤其是大中型企业，为了更好地适应现代化发展要求，积极结合“三去一降一补”政策，引进财务共享中心等新型财务管理模式，开展智能化财务管理。但是，财务共享中心涉及的平台过多，导致财务、物资、设备等不同要素被分解，无法充分保障企业现有运营管理业务高效开展，还可能造成不同部门员工处理同一项业务的情况，增加运营成本和沟通成本，不利于实现精细化运营管理。另外，有些中小煤炭企业信息化建设水平相对较低，日常管理和沟通过于依赖人工方式，不利于精细化运营管理目标的实现。

4 煤炭企业精细化运营管理的对策

4.1 提高对精细化管理的认识

煤炭企业推进精细化运营管理需要从源头出发，以思想影响行动，从根本上解决员工或管理人员认识不到位的问题。首先，煤炭企业管理层需要充分发挥带头作用，在全面了解精细化运营管理模式优势和相关管理要点的基础上加强决策部署，将精细化运营管理作为企业当前发展的重要抓手，也可直接邀请专业讲师、专家等为广大员工讲解精细化管理的理论知识，在全企业范围内营造精细化运营管理的氛围，让更多员工能够加深对精细化运营管理的认识。与此同时，煤炭企业可以在现有管理工作中增加精细化管理等相关事项，如可以将精细化管理作为讨论主题进行推进，或由不同部门岗位员工立足于岗位工作提出精细化运营管理建议，逐渐形成更加浓厚的精细化管理氛围［5］。

4.2 加强成本管理和安全生产管理

4.2.1 成本管理

煤炭企业成本管理与财务管理是直接影响企业经济效益的重要环节。煤炭企业要在具体落实精细化运营管理工作中，分别对采购成本、人工成本、管理成本等进行控制，提高成本管理水平。例如，煤炭企业在生产过程中要结合不同产区的产量情况和生产任务提交材料预算，控制生产材料成本；也可以针对企业各部门项目开展情况和资金费用使用情况，做好经费支出管理，严格落实报销制度。在材料采购过程中，需要综合考虑材料或设备质量、供应商信誉等，在保障原材料质量的同时获取最优价格，最大限度降低材料采购成本。在合同管理中，煤炭企业要针对不同管理设备的引进、工艺更新等签订合同，落实合同管理，从合同签订之日起到合同执行结束均需要落实精细化管理原则，充分体现合同效能，避免产生额外的成本［6］。

4.2.2 安全生产管理

对于煤炭企业而言，安全生产是企业稳定发展的基础要素，因此，实施精细化运营管理时需要重点开展安全生产管理。例如，煤炭企业可以应用PDCA循环管理模式，即在策划（Planning）、实施（Do）、检查（Cheek）、处理（Action）4个阶段做好安全生产管理。在策划（Planning）阶段，将安全生产管理要素精细化分解至不同时间节点、项目流程、生产工序之中，做好计划分解；在实施（Do）和检查（Cheek）阶段，选派专业人员监督和检查各生产要素、管理要素，及时查找问题；在处理（Action）阶段，则需要将既往问题进行展示、分析，明确风险和解决对策，并在下一循环中进行解决。在实际落实中，煤炭企业可以针对现有安全生产管理工作组织安全例会，如每周或每月召开一次安全工作例会，对上一阶段安全工作开展情况进行总结、分析和问题研判，实施精细化管理。同时，由企业管理人员进行安全生产检验和评估，如评估现有员工是否严格落实“双控”建设举措、“安全确认”举措等，对照生产规范检查企业现有生产作业流程运转情况。另外，要加强员工安全生产培训，并在安全生产培训中对全体员工进行安全技能、安全理念等的专项培训，着重增强全体员工责任意识，深化其安全生产管理认识。煤炭企业还需要着重搭建安全生产风险预警体系，以制度管人管事。重点环节需要应用信息化管理手段进行安全风险预警和故障检验，在关键点位设置传感器或应用可编程逻辑控制器（Programmable Logic Controller，PLC）系统，对企业各生产要素进行规范化、数字化管理，及时显示和预警不安全因素，进行故障排查与超前预防［7］。

4.3 加强预算管理和内部控制管理

现如今，在“双碳”目标下，煤炭企业迎来了新的发展时期［8］。基于此，煤炭企业要着重提升运营管理水平，从预算管理、内部控制管理等多个角度提高经营管理成效。在预算管理方面，煤炭企业要结合中长期发展目标和现阶段发展规划，按年度或半年、季度周期落实预算管理举措，制定企业盈亏指标体系，将预算管理目标精细化分解至各个部门，实现责任到人，并按月或按季度进行预算执行检查；日常则需要由财务人员进行预算管理和执行监督，保障企业预算发挥出应有的作用。与此同时，为全面节能降耗，煤炭企业需要提高内部控制管理水平，全面解决煤炭生产过程中的资源过度消耗，以及各部门日常运行中所产生的办公资源消耗过度等问题，明确不同经费申请和审批管理责任，实施日结日清。在涉及机械设备更新和生产加工工艺更新时，煤炭企业需要全面坚持精细化管理理念，做好更新要点分解和风险研判，保障企业长远发展。

5 结束语

煤炭企业积极引进和落实精细化运营管理模式，有利于提高企业资源配置水平，增加企业经济效益和社会效益。本文从煤炭企业精细化运营管理优势和原则出发，分析当前众多煤炭企业在精细化运营管理中存在的主要问题，如对精细化管理认识不足、精细化管理目标不科学、信息化建设水平有待提升等，最后提出煤炭企业精细化运营管理对策，以期为全面提升煤炭企业运营管理水平提供助力。

主要参考文献

［1］刘尊婕.煤炭企业精细化管理研究［J］.河北企业，

2023（5）：63-65.

［2］高恩民.煤炭企业精细化财务管理中划小核算单元的对策研究［J］.中国集体经济，2024（6）：161-164.

［3］梁晶.精细化管理在煤炭企业管理中的应用研究［J］.内蒙古煤炭经济，2024（3）：90-92.

［4］角毅.精细化管理在煤炭企业管理创新中的作用及应用

［J］.企业改革与管理，2020（17）：35-36.

［5］任泽，许相东，施颖，等.煤炭企业科技项目经费管理优化策略研究［J］.煤炭工程，2023（12）：192-197.

［6］张丹.煤炭企业精细化财务管理转型研究：基于业财融合视角［J］.财务管理研究，2022（4）：105-108.

［7］潘恒.煤炭企业精细化营销管理的实施策略探讨［J］.内蒙古煤炭经济，2022（11）：73-75.

［8］越景林，邓明瑞.“双碳”战略下煤炭及选煤行业的应对建议［J］.选煤技术，2023（6）：13-23.

［收稿日期］2024-03-29