新形势下医院全面预算管理实施策略探析

摘要：本文阐述医院全面预算管理的重要性，分析医院全面预算管理的现状和问题，从完善管理体系、提高编制质量、强化执行控制、落实绩效管理等维度，详细整理新形势下医院全面预算管理实施策略。

关键词：医院；全面预算管理；绩效管理

DOI：10.12433/zgkjtz.20243034

本研究受青岛市医疗卫生重点学科建设项目和青岛市医疗卫生优秀人才培养项目资助。

国务院办公厅印发的《深化医药卫生体制改革2024年重点工作任务》将完善医疗卫生服务体系、促进完善多层次医疗保障体系作为主要目标，对我国医疗体系提出新的发展要求。新版《事业单位财务规则》进一步强调预算管理对于医院等事业单位的重要性，《关于加强公立医院运营管理的指导意见 》也着重突出预算管理对于公立医院运营管理的意义。在此背景下，医院要实施全面预算管理工作，助力新医改目标顺利实现。

一、全面预算管理的概念及特点

全面预算管理是利用预算形式，对组织的财务资源、非财务资源进行整合，通过完善的预算系统，对组织资源做统一编制、分配、控制，以此提升组织经营管理整体水平，强化组织经济业务综合能力，进而实现资源利用的最大化，实现组织高效率、高质量管理目标。医院全面预算管理，就是通过预算管理医院的收入与支出，明确各项医疗业务、经营管理活动的收入支出金额，规定具体执行、考评方法。如果需要对预算进行调整，也需要明确预算调整的适用范围、方式方法等，避免出现资源严重浪费情况。

对于全面预算管理，其特点可以整理为以下三点：第一，全面性。全面预算管理基本覆盖医院各类经营管理活动，例如，医疗服务、药品采购等。第二，系统性。全面预算管理拥有完整的运行逻辑，结合系统性控制策略，保证全面预算管理活动在执行过程中，可以与医院未来发展战略目标保持一致。第三，参与性。医院在应用全面预算管理过程中，无论是管理人员还是医护人员，都是作为预算编制与执行的一部分，需要医院全体人员共同努力，才能顺利达成全面预算管理预期目标[1]。

二、医院实施全面预算管理的重要性

（一）医疗行业政策要求

2010年，财政部、原卫生部印发《医院财务制度》，首次提出“医院实行全面预算管理”，并对预算编制、审批、执行等各个环节做出相关规定。2024年国务院办公厅印发《深化医药卫生体制改革2024年重点工作任务》，对于医疗行业改革提出更高标准。而且我国社会经济正在进入新的发展时期，全领域出现财政收紧的发展趋势，医疗领域也在步入医保支付方式改革的新生态模式，在众多因素影响下，公立医院需要实现降本增效目标。若想顺利达成降本增效目标，医院就需要将全面预算管理作为重点内容，构建拥有完整运行逻辑的预算管理体系，持续优化预算会计，完成医院自身的升级转型任务。

（二）医疗行业发展趋势要求

根据中国卫生健康统计年鉴，我国2023年医疗服务市场约为9.1万亿元，预计2024年医疗服务市场规模将扩大至10.0万亿元，这意味着整个医疗行业将迎来新一轮的发展，公立医院与民营医院均会面对剧烈的竞争压力。医院应用全面预算管理，可以有效分析自身发展情况，明确可用资源总量，通过科学升级资源配置模式，稳定提升医院经营管理效益，逐步推动医院达成预期发展目标，强化医院核心竞争力，更容易应对医疗行业的发展变化，保障医院顺利实现可持续发展的目标[2]。

三、医院全面预算管理现状分析

（一）全面预算管理体系有待完善

随着医疗体系的快速发展，医院经营管理工作趋于复杂，但是原有全面预算体系缺乏完善的预算闭环管理逻辑，无法匹配医院经营管理实际需求，在一定程度上增加了全面预算管理应用难度。现阶段的全面预算管理体系，需要合理应用信息化技术，打造集合预算编制、执行、分析、考核于一体的运行体系，与医院的合同管理、资产管理等流程互联互通。

（二）全面预算编制质量需要提高

作为全面预算管理的重要环节，全面预算编制会对后续的执行、调控产生直接影响。但是部分医院仅是将上一年的全面预算内容作为全面预算编制的参考素材，利用增减方式确认本年全面预算内容，在一定程度上造成全面预算内容与医院真实资源需求不匹配的情况，需要通过科学方法提高全面预算编制质量，关注预算执行与报销业务的互联互通[3]。

（三）全面预算执行控制效果不佳

部分医院在全面预算管理中，过于关注前期编制，对于后期执行重视度不足，造成各项资源使用规范性不足，容易出现资源滥用问题，导致医院经营管理成本提升，降低医院抗风险能力，在一定程度上增加全面预算管理难度。

（四）全面预算绩效管理质量一般

绩效管理是医院全面预算管理的重要内容，可以通过绩效指标，确认全面预算编制、执行情况，及时发现全面预算管理问题，通过合理方法处理现有问题，预防同类型问题。部分医院的全面预算绩效管理质量较为一般，比如，绩效指标缺乏可操作性，获得的绩效评价无法反映全面预算真实执行效果。

四、新形势下医院全面预算管理实施策略

（一）完善全面预算管理体系

医院若想完善全面预算管理体系，就需要从自身真实情况出发，根据经营管理具体需求，做好各个方面的协调与优化工作。在实践中，可以从以下两个角度展开相关工作。

第一，组织结构。医院在完善组织结构时，需要保证统一领导结合分级管理内容，达成权责结合的预期目标。可以根据医院的自身组织结构属性，将院长、副院长为代表的高层领导作为组织结构的第一层级，将财务、医疗等职能部门负责人作为组织结构的第二层级，成立全面预算管理委员会，主要负责对全面预算管理工作进行统筹规划，制定匹配全面预算管理需求的相关政策、设计专项预算审核方案、监督管理预算执行活动，合理提升全面预算管理的权威性，保证医院各项任务得到妥善落实。第二，管理制度。在管理制度方面，医院可以参考国务院办公厅发布的《关于推动公立医院高质量发展的意见》，明确全面预算管理的各项工作任务，比如，确认预算编制具体工作流程、明确预算执行参考标准等，从而设计覆盖医院全面预算管理活动的配套制度，保证制度细节内容的完善性，提升各个环节的衔接性，为顺利开展全面预算管理工作提供高质量的制度保障，确保医院经营管理活动有序进行，根据各个职能部门、医疗科室的实际需求，科学分配现有资源，确保全面预算管理的后续任务顺利实施[4]。

第三，设计信息化预算管理全流程。为保障全面预算管理体系的高效率运行，可以考虑引入信息技术，打造基于信息化的预算管理全流程。对于预算编制，根据医院往期预算数据，结合医院当前情况，编制本年度的预算数据；对于预算调整，则根据医院医疗业务、经营管理真实需求，在预算编辑基础上进行适当调整；对于预算执行，则要借助信息技术的数据跟踪功能，对各个科室预算执行情况做全程跟踪，避免出现超额预算的问题；对于预算分析，则以医院核心医疗业务与重要科室，根据近期接受病患、住院人数等数据，通过信息技术的分析功能，确认后续是否需要追加预算；对于预算考核，则以科室为单位，对各个环节预算执行情况与预算编制进行对比，获取相应的对比数据；对于绩效评价，则由信息技术的数据整合功能，根据预算考核数据，确认科室是否科学落实预算执行工作，为下一年度的预算编制提供数据参考。

（二）提高全面预算编制质量

医院在开展全面预算编制工作时，需要以准确性、科学性作为编制标准，合理提高全面预算编制质量。在实践中，可以从以下两个角度展开相关工作。

第一，编制前事前调研。医院在编制全面预算时，需要进行必要的事前调研工作。调取医院往年预算数据，对数据变化趋势进行分析。结合医疗行业发展变化，参考相关政策细节变化，合理分析医疗行业在未来3～5年的发展趋势。同时，高层领导也需要充分考量各个职能部门、医疗科室的具体想法，确认医院对各类资源的真实需求，以此确认真实且精准的全面预算内容，保证全面预算结果符合医院经营发展需求，为后续全面预算执行提供有利条件。

第二，编制时选择方法。医院进行全面预算编制活动时，需要选择合适的编制方法，确保全面预算管理方案的可行性，保障全面预算编制内容的可操作性。比如，有关医院经营管理、医疗项目等预算，具有较强的连续性，在全面预算管理过程中不会产生过大变化，可以使用滚动预算法，即根据上期预算完成情况，对下期预算进行合理调整，对编制预算时期做连续滚动，为经营管理、医疗项目的预算提供一定的时间幅度；对于医院新增设医疗业务，可以使用零基预算法，即不考虑往期数据，从新增设医疗业务角度确认预算支出需求的合理性，分析预算支出金额，以此提升各项资源的利用效率[5]。

（三）强化全面预算执行控制

医院需要通过科学方法，强化全面预算执行控制，保证全面预算管理内容可以成为医院未来发展决策的可靠工具。在实践中，可以从以下三个角度展开相关工作。

第一，确认全面预算管理目标。医院高层领导可以将全面预算管理提升至医院内部控制层次，以及确认全面预算管理具体目标，明确各个职能部门、医疗科室需要遵循的基本原则，完善全面预算执行工作流程，保证医院整体可以投入全面预算管理工作中，通过医院的经营管理与医疗服务，逐步达成全面预算管理目标。

第二，明确全面预算管理权限。高层领导需要根据全面预算执行内容与管理目标，确认在全面预算管理过程中的责任人，以及其拥有的权限，保证权限划分清晰、职责明确，避免出现责任推诿情况，合理规避工作交叉问题，为全面预算执行构建运行逻辑。

第三，分析全面预算执行风险。所有全面预算管理责任人需要从实际工作角度出发，确认在全面预算执行过程中，可能发生的各种风险与相关影响因素。比如，收入波动风险，其影响因素为药品采购价格、医疗服务对象数量等。这些风险会导致全面预算执行无法达到预期目标，出现偏离轨道的情况。医院需要为全面预算执行风险设计相匹配的预警机制，明确各类风险的预警指标。还以收入波动风险为例，其预警指标就是收入完成率，可衡量医院实际收入与预期目标之间的差异。在全面预算执行过程中，如果达到预警指标，可以认为此时全面预算执行出现异常情况，需要及时通知相关责任人，使用科学方法处理执行风险，引导全面预算执行回归正确轨道。同时，在预算执行过程中，也需要合理引入信息技术，打造预算执行与报销业务的互联互通的运行逻辑，保证科室预算执行与医护人员报销业务数据共享，避免出现数据误差。在此基础上做到“无预算不支出”，从根本上解决违规报销问题，进一步提升各个科室预算执行力度。如果科室预算需要进行调整，需要科室管理人员根据预算调整内容整理报表，提交给医院管理人员，经过审核同意后，由医院财务部门提供相关资金，满足科室的医疗服务、经营管理需求。

（四）落实全面预算绩效管理

为打造医院全面预算管理的闭环逻辑，医院需要落实全面预算绩效管理工作，确保各个环节有效衔接。在实践中，可以从以下三个角度展开相关工作：

第一，制定全面预算绩效指标。医院需要根据未来发展战略、医疗业务特点、全面预算管理实际需求，制定详细的绩效指标，从而覆盖全面预算管理编制、执行等各个环节，保证绩效指标的可量化。在制定绩效指标时，需要将实用性作为第一标准，避免使用具有一定理解难度的复杂指标。

第二，设置全面预算专项评价。医院需要在全面预算管理的年度评价基础上，为全面预算管理设置专项评价内容，比如，针对特殊医疗项目的专项评价，或是对特定事件的专项评价，进而有效捕捉医院全面预算管理实际变化，以动态管理方式调节全面预算管理各项内容。

第三，完善全面预算管理奖惩机制。医院需要根据全面预算绩效管理内容，对相关职能部门提出合适的整改意见，提供必要建议。对于一些影响全面预算管理工作顺利落实的行为，比如，预算编制不合理、预算执行不到位等，应对职能部门、医护人员进行一定程度的处罚，比如，警告、罚款等；对于促进全面预算管理工作有效落实的行为，应对职能部门、医护人员提供必要的奖励，比如，奖金、荣誉证书等，引导医院全体人员积极投入到医院全面预算管理工作中来。

参考文献：

[1]叶翠云.医院财务内部控制中全面预算管理的运用研究[J].山西财税，2023（09）：48-49.

[2]薛青山.全面预算在医院财务管理中的运用[J].中国总会计师，2023（08）：69-71.

[3]赵庆松.论优化全面预算管理提升财务内部控制的研究[J].中国市场，2023（06）：152-154.

[4]陈若亨.医院实施全面预算管理存在的问题及对策[J].会计师，2022（23）：43-45.

[5]陆明军.公立医院全面预算管理问题及解决对策[J].经济管理文摘，2021（24）：88-89.

（作者单位：青岛市第六人民医院）