关于中小型财产险公司高质量发展的思考

摘要：本文探讨中小型财产险公司高质量发展的方向、阻力和路径，提出促进金融高质量发展的对策建议，包括强化公司治理能力提升、夯实发展战略选择、提升保险公司经营质效、严格落实风险管控等。

关键词：中小型财产险公司；金融；高质量发展；公司治理

DOI：10.12433/zgkjtz.20243017

坚定不移走中国特色金融发展之路，推动我国金融高质量发展，是党中央、国务院对于金融业发展的决策部署。作为财产险市场的主要组成部分，占比达93.2%的中小型公司肩负着健全社会金融体系，加快发展现代保险服务业，促进社会保障体系的完善和发展的重要作用。但当前，中小型财产险公司存在着市场拓展困难、长期亏损、增收不增利等一系列问题。如何在保障“保险姓保”的前提下，从提升公司治理、夯实发展战略、优化经营质效、落实风险管控出发，摆脱困境；如何从根本上改善经营现状，实现高质量发展，是中小型财产险公司亟待解决的战略性问题。

一、财产险行业高质量发展方向

2023年，财产险行业实现保费收入1.59万亿元，保费增速6.73%，较上年增速放缓，小幅回落，赔付支出9171亿元，同比增长18.22%，行业综合成本率整体呈上升态势，出现承保微亏，利润出现近三年首度下降，规模效益发展情况均未达到去年水平。以福建省为例，2023年，财产险保费收入292.31亿元，同比增长4.41％，低于全国增速；赔付支出215.64亿元，同比增长24.49%，高于全国水平。

（一）行业现状

1.发展前景广阔，福建省保险覆盖率低

（1）保险深度和密度提升空间大

2023年，我国保险深度为4.1%，保险密度3635元。从全球范围看，瑞士再保险Sigma Explorer数据库显示，2021年，发达市场平均保险深度9.7%，美国保险深度11.7%，加拿大保险深度8.1%；平均保险密度5073美元，美国保险密度8193美元，加拿大保险密度4217美元[1]。中国作为世界第二大经济体，在保险深度和保险密度上与发达市场保险业存在较大差距，仍存在较大追赶空间。

2023年，福建省生产总值为5.4万亿元，增速4.5%，全国排名第8位，财产险保费增速低于GDP增速0.09%。福建省保险深度2.8%，全国排名第28位，保险密度3603元，全国排名第9位[2]，其中：财产险保险深度0.7%，排名31位，几近倒数，保险密度888元，排名第12位，与福建省GDP排位极度不匹配，不论在保费增速、保险深度，还是保险密度方面，均低于全国平均水平，有较大发展潜力。

（2）重点领域发展空间广阔

围绕融入国家战略，服务新发展格局，服务新质生产力，将带动科技保险、战略性新兴产业保险、健康保险、绿色保险、农业保险等险种发展潜力将进一步释放。提升社会整体抗风险能力，构建巨灾保险保障体系，发挥保险业损失补偿和风险防范功能，也将进一步带动保险业在风险管理领域大有作为。截至2023年底，我国新能源汽车保有量达2041万辆，预计渗透率将从35.2%提升到2033年的60%，车险或同步增长。

2.市场格局固化，行业增收不增利

当前财产险行业“马太效应”明显，市场规模和行业利润都高度集中。2023年，“老三家”市场占有率达63.4%，在福建省（含厦门）市场占有率超过70%。尤其在车险领域，福建省（不含厦门）“老三家”占比接近74%，厦门占比超过80%。从承保利润上看，行业整体承保亏损约17亿元，而“老三家”承保利润60.94亿元。2023年，75家非上市财产险公司保险业务收入总额超4100亿元，较2022年增加381.75亿元，同比增长10.17%，实现净利润46.79亿元，同比下降43.06%，其中25家公司亏损，占比三分之一，综合成本率中位数达103.39%，同比提升1.54%，承保端亏损[3]。财产险存量业务高度同质化竞争，价格拼杀惨烈，新业务一旦落地，立即陷入到新一轮同质化竞争。行业习惯于开展车险业务，非车险业务基础薄弱，缺乏专业团队，业务结构单一，业务来源单一，发展模式单一。

3.投资陷入困境，利润边际贡献降低

保险资金投资收益大幅下滑，市场环境风险不确定性增加，2023年财险业财务投资收益率为2.93%，较上年同期下降约0.3个百分点。未来趋势仍不明朗，投资端低收益预期或将持续，投资端对险企整体利润的支撑不容乐观。

4.中小型财险生存艰难，发展矛盾突出

2023年，22家地方系中小型财产险公司合计实现保费收入714.86亿元，合计亏损6.04亿元，12家实现盈利，其中仅2家盈利超过1亿元，加权平均综合成本率104.9%。在大型财险公司的挤压下，中小型财险公司突围艰难，在品牌优势、资本实力、网络布局、人才储备、成本摊销等多方面的差距固化，逾越困难。

中小财产险公司固定成本高企，主要靠规模增长摊薄实现降本，但是由于保险行业存在提转差的问题，规模越大，准备金越高，利润压降越显著，对于既要冲规模，又要提利润的中小财产险公司而言，存在规模和效益的矛盾。受阶段性成本投入、现金流压力、薪酬压力，面对有限的资源，是放在销售费用、员工激励，还是放在长期的数字化系统建设，中小财产险公司又面临资源和产出的矛盾。

（二）高质量发展方向

依据原中国银保监会印发的《银行保险机构公司治理监管评估办法》和财政部印发的《商业保险公司绩效评价办法》，提升公司治理、夯实发展战略、提高经营质效、落实风险管控是实现中小型财产险公司高质量发展的主要方向。

1.加强公司治理

完善公司治理是国有企业改革，尤其是金融企业改革的重中之重。建立现代金融企业制度，提高保险公司治理水平是提升企业整体管理能力和发展质效，实现高质量发展的基础。2022年11月，原中国银保监会发布了《银行保险机构公司治理监管评估办法》，对保险机构治理评估进行了全面升级，通过对公司治理合规性和有效性进行持续评估，实现对问题机构做到提早干预，及时纠正。

2.明确发展战略

特色化、差异化经营一直是中小型财产险公司突出重围的方向。如何处理好当下和长远发展的关系，制定符合公司实际的战略方向，思考公司发展定位，明确公司的发展目标，是中小型财产险公司实现高质量发展的前提。

3.提高经营质效

提升经营质效，关键在于在适度扩张规模的同时保持盈利能力。要避免出现大规模亏损或影响可持续经营，着力优化保险客群结构，提升风险定价和防控能力，在节支增收、费用控制上下功夫，努力提升产品运营质效和资金的投资收益水平，是中小型财产险公司实现高质量发展的根本。

4.落实风险管控

在承保和投资经营过程中的风险管控是保险公司稳健经营的关键。提升核保和核赔专业性，降低赔付水平，严控经营风险、法律风险和投资风险，加强反欺诈管理是实现保险公司的长期可持续性发展的基础。随着保险科技逐渐融入经营管理的各个环节，智能核保、智能理赔、客户运营，科技将高度转化为内在生产力，未来保险业数字化水平将进一步提升，行业高质量发展能力将达到新高度。在当前强监管的背景下，监管对于大型财险公司和中小财险公司未进行分类监管，对中小财产险公司完成监管的各项要求提出了相同的要求，在后勤人力上付出的监管成本相对较高。提升风险管理水平，优化资源配置，适应监管需要是实现中小型财产险公司高质量发展的保障。

二、中小型财产险公司高质量发展的阻力

（一）治理规范性待提升，这影响经营决策效率

中小型财产险公司在公司治理层面规范性有待进一步提升，“三会”议事规则与决策流程的衔接方面有待改善，党委与董事会、监事会等治理主体间的沟通机制有待进一步健全。公司治理制度的不规范，直接导致公司内耗严重，沟通成本高，执行力低，业务完成效果弱化，业务执行结果严重偏离发展规划。

（二）战略落实缺乏耐心，品牌影响力弱

中小型财产险公司为抢占市场份额，缺乏业务深耕的耐心和系统规划，为达成规模就大量从事渠道业务，导致自有销售团队毫无发展，销售能力弱，严重缺乏服务意识和销售规划主动性，专业能力弱，转型困难，导致业务结构单一，业务来源单一，发展模式单一。中小型财产险公司品牌影响力薄弱，无法跟大型公司相比，核心竞争力不足，在业务挑选上，处于弱势，议价能力弱。若无法提升服务和差异化经营，就无法提升客户品牌知晓率，无法形成优质的客户口碑，促进业务的进一步拓展。如果没有长期规划和深入耕耘，在一条赛道上投入、打磨、提升专业度，提升口碑和影响力，只能越来越背离中小型财产险公司追求的特色化、差异化经营。

（三）经营人员专业性有待提升，绩效考核导向性不强

中小型财产险公司专业人员配置较同业薄弱，公司能提供的薪酬和发展空间无法与大型保险公司竞争，与目标引进高水平人才不匹配，导致存在高位低配问题。中小型财产险公司员工多来自其他险企，经营理念多样化，对于风险的包容度不同，较难形成合力，企业文化建设薄弱，向心力不足，对于企业的自豪感和归属感弱。在业务筛选、定价能力、风险识别和评估、准备金提取精细化、再保规划和再保议价能力等方面存在短板，给予销售队伍专业指引能力弱。若叠加绩效考核的导向作用不明显，可能导致服务和突破动力不足，业务推动脱节。

（四）风险管控能力待落实，业务质量把控存在短板

由于在历史数据、业务经验积累的短板，在风险管控上，尤其在非车险方面，中小型财产险公司与大型财产险公司竞争力弱。一旦公司承保入口把控不严，核保、理赔委托三方进行，对于业务质量无法自主筛选、控制。销售政策一旦未体现出强有力的公司利益导向，可能出现销售人员个人利益导向明显，出现以牺牲公司利益取得业务的问题。若后台风控人员缺乏责任担当，核保专业性弱，对风险把控能力不足，业务准入标准不一致，随意性高，将直接导致承保业务质量差，赔付率高企，核保端和销售端严重脱节。

三、中小型财产险公司高质量发展的路径

（一）完善公司治理，重视考核机制优化

一是中后台人员薪酬考核适度挂钩业务，突出服务推动职能。二是销售人员探索佣金手续费显性化，实行团队佣金总包制度，探索销售团队部分佣金挂钩赔付率递延发放，加强前端费用激励，推动团队利益最大化的同时避免公司利益损失。三是加强对员工的价值引导和行为监管，建立内部控制机制和奖惩机制，并纳入绩效考核。建立管理红线，对违法违规行为零容忍，打造一支纯洁性、专业性的战斗队伍。四是加大专业人才培养和引进力度，加大人员结构改革力度，建立与绩效考核制度相匹配的人员优化机制，能者上庸者下，打破“铁饭碗”思想，保持队伍高效运作。注重提升专业化人才储备，打通培训通道，提升“复合型人才”占比，建立能上能下、梯队分明、奖惩适度的人才体系。

（二）落实发展战略，重塑战略定力

建立长期思维，保持战略定力，对于选定的发展方向，笃定前行。将战略和预算相结合，审慎规划，严格落实，不能因短期盈亏随意调整规划。达成战略的策略可以灵活调整，但根本战略方向必须持之以恒。平衡长短期发展重点，长期从自身角度出发，利用资源禀赋，认真分析、研究、复盘历史数据，从团队、条线、产品出发，分别进行成本收益分析，寻找差异化经营的落脚点，寻找转型契机，做好风险控制，制定相应的阶段性目标，求稳不求快，求质不求量，分阶段、分目标逐步达成。

（三）加强品牌建设，提高员工认可度

品牌建设并非一蹴而就，需要从宣传、服务上点滴积累，通过持续的优质服务和业务政策不断强化，增加影响力，提升员工的自我认同和对公司文化的认同和未来可持续发展的信心。

（四）提升经营质效，重视精细化管理

一是着力提升精细化管理水平，客观分析承保风险结构、损失分布，对于优质业务加大发展力度，提高自留额，对亏损业务及时清理退出，做好基础业务，紧抓高质量业务，注重续保率，差异化设定各类业务的边际贡献目标并配置销售费用，实施销售费用率与赔付率联动。二是在当前行业高度竞争，同质化严重的情况下，更需要关注细节和个性化的服务，从依靠费用驱动的粗放发展模式向以服务驱动转变，注重建立与客户的紧密关系，提供定制化的解决方案。

（五）加强风险管控，注重过程管控

优化核保工作，加强核保集约化管理，加强条线协作，推动核保人员和销售人员形成合力，实现风险识别能力共同提高，把好业务质量入口关，加强对大案理赔、承保环节的梳理和反思，总结经验，堵塞漏洞。跟踪理赔重点指标管理，改善案均赔款和赔付率，加强重点领域精细化风险管控。 参考文献：

[1]史浩.数字媒介与商业保险的发展现状与未来展望[J].中国保险，2024（1）：11-15.

[2]保险一哥.人均保费3635元，北京过万！2023各省保险深度密度揭晓[Z].保险一哥，2024-2-26.

[3]慧保天下.财险“赔本赚吆喝”？75家非上市公司总利润腰斩，48家综合成本率突破100%[Z].慧保天下，2024-2-8.

（作者单位：福建省投资开发集团有限责任公司）