财务数字化转型背景下业财融合面临的问题与对策探究

【摘" 要】随着信息技术的快速发展，企业为提升效率、降低成本和增强竞争力，财务数字化转型已成为必然选择。在这一过程中，业财融合成为重要的方向和趋势。通过将业务过程与财务管理深度结合，企业能够实现数据共享与流程自动化的目标。基于此，论文以财务数字化转型视角分析了业财融合的重要意义、面临的困难，并提出了相关策略，以期推动业财深度融合，助力企业财务数字化转型。

【关键词】业财融合；数字化转型；数据共享；复合型人才

【中图分类号】F275；F49" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "【文献标志码】A" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "【文章编号】1673-1069（2024）10-0149-03

1 引言

习近平总书记明确指出要加快数字中国建设，构建以数据为关键要素的数字经济，推动实体经济和数字经济融合发展。在此背景下，国务院国资委印发了《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》，提出要“推动财务管理从信息化向数字化、智能化转型”。现如今，企业数字化转型已成为大势所趋。传统的财务管理模式已难以满足现代企业高效运营的需求，企业亟需通过数字化手段打通业务与财务之间的壁垒，实现数据的互联互通和实时共享。在此过程中，企业普遍面临信息系统建设滞后、组织架构调整困难、人才储备不足等诸多挑战。如何有效应对这些挑战，构建科学合理的业财融合体系，推进财务数字化转型，是当前企业转型升级亟需解决的重要课题。本文深入分析财务数字化转型背景下业财融合面临的主要问题，并结合实际探讨相应的解决策略，以期为企业推进业财融合、实现财务数字化转型提供有益参考。

2 财务数字化转型概述

财务数字化转型是企业适应信息技术发展和市场竞争需求的必然选择，其发展历程大致经历了3个阶段：20世纪90年代初期进入会计电算化阶段，随着计算机技术的普及应用，传统手工账务处理逐步被财务软件操作取代，显著提升了财务工作效率；在2010年前后进入信息化阶段，企业开始广泛应用财务ERP软件、客户关系管理（CRM）系统、供应商关系管理（SRM）系统等，在财务处理和企业运营过程中积累了海量数据，为后续的数字化转型奠定了基础；当前已进入财务数字化阶段，大数据、云计算、区块链、人工智能等新兴技术的深度应用，推动了技术、业务与财务的深度融合。

在数字化阶段，企业财务管理呈现出全新特征。一方面，数字化技术的广泛应用打破了财务系统与预算管理、合同管理、采购管理等各系统之间的壁垒，实现了数据的互联互通，同时，通过打通银企直连、税企直连等外部网络化电子化通道，提升了与外部监管机构之间的数据传输效率；另一方面，数字化工具赋能业务流程优化和财务管理智能化，企业可以实现业务流程自动化、财务数据实时分析、风险预警等功能，通过大数据分析和算法模型为企业决策提供更加科学准确的支持，有效提升企业整体运营效率和风险管理水平。

3 业财融合的重要意义

3.1 打破信息孤岛，全面整合信息

业务部门与财务部门长期存在的信息壁垒严重影响了企业运营效率。在实际工作中，采购、销售、生产等业务数据往往与财务数据脱节，造成数据重复录入、核对工作量大、信息更新滞后等问题。随着业财融合的推进，企业通过构建统一的数据平台，使业务数据能够自动映射到财务系统当中。例如，采购合同签订后，系统自动生成应付款项，仓库收货信息直接关联入账处理，大幅减少了人工干预环节。这种数据融合提高了账务处理效率，同时增强了数据可靠性。企业管理层可以实时掌握各项业务的财务数据，如订单执行情况、收付款状态、库存周转等关键指标，为经营决策提供准确依据。

3.2 降低企业成本，优化资源配置

在传统模式下，大量人力用于完成数据录入、核对和整理工作，不仅效率低下，还容易出现差错。通过业财融合，企业实现了从业务数据到财务凭证的自动生成，减少了重复工作。在资金管理方面，系统能够实时反映各业务环节的资金占用情况，便于企业及时调整资金安排。例如，在采购付款集中期，可提前做好资金储备；销售回款良好时，及时调配闲置资金。同时，业务数据的及时反馈可以帮助企业发现运营中的成本控制机会，如采购价格异常、库存积压等问题能够得到及时发现和处理。

3.3 加强企业管控，规避财务风险

基于业财融合的信息系统将风控点嵌入日常业务流程，实现了业务开展与风险防范的同步进行。在采购环节，系统自动比对供应商资质、采购价格、预算额度，确保采购行为合规有序。在销售环节，客户的信用额度、账期、回款等数据实时更新，便于业务人员把控交易风险。在资金使用方面，通过预设审批流程和额度控制，有效防范资金挪用和超额支付风险。系统能够根据历史数据分析识别异常交易特征，及时预警潜在风险，让企业从被动应对转向主动防范。

4 财务数字化转型背景下企业业财融合面临的问题

4.1 信息共享平台建设滞后

财务数字化转型背景下，企业在推进业财融合的过程中，信息共享平台建设滞后的问题较为突出。多数企业的既有系统架构复杂，既包括财务核算系统、ERP系统、OA系统等核心业务系统，又有大量业务部门的专用系统。这些系统往往采用不同技术架构，数据标准和接口规范也各不相同，导致系统间数据打通困难。即便投入大量资金进行系统升级改造，也常因历史数据迁移复杂、新旧系统兼容性差等技术瓶颈，致使平台建设进度缓慢。其中，各部门对数据权限和使用边界的认识存在分歧，数据共享意愿不强，加之缺乏统一的数据治理标准和流程规范，使得数据质量参差不齐，难以满足业财融合的需求，这些因素综合导致信息共享平台建设进展缓慢，影响了业财融合的推进效果。

4.2 组织架构和职能设置不合理

业财融合实质上是一项“一把手”工程，需要企业高层的高度重视和全力推动。但实际上很多企业在组织架构和职能设置上仍局限于传统模式，财务部门与业务部门各自为政，缺乏有效的协同机制。第一，部门间存在职责边界模糊、权责不对等的问题，导致数据产生和传递环节责任不清。第二，考核机制不合理，业务部门更注重业务指标完成，对财务数据质量关注不够；财务部门过度强调监督制约职能，对业务发展支持不足。第三，跨部门沟通协调机制不健全，缺乏统一的业财融合工作推进机构，各部门“各自为战”，难以形成合力。这些组织架构和职能设置上的问题，严重制约了业财融合的推进效率。

4.3 人才储备不足，业财融合推进受阻

财务数字化转型背景下，企业在推进业财融合的过程中，人才短缺已成为制约企业发展的瓶颈。企业财务人员普遍存在数字化思维欠缺、新技术应用能力不足等问题。同时，财务人员习惯于传统的账务处理模式，对大数据分析、人工智能等新技术应用存在畏惧心理，难以满足数字化转型和业财融合的需求。其中，既懂财务又精通业务的复合型人才稀缺，财务人员往往局限于账务处理，对企业经营业务理解不深；而业务人员的财务数据分析能力有限，无法实现业财深度融合。同时，企业人才培养机制不健全，缺乏系统的数字化人才培养计划和激励机制，导致人才储备跟不上转型发展需要，严重影响了财务数字化转型的推进速度和业财融合的实施效果。

5 财务数字化转型背景下企业推进业财融合的对策

5.1 规划数字化转型战略，有效实现数据共享

在企业推进业财融合的进程中，规划科学合理的数字化转型战略并实现数据共享是一项系统性工程。这亟需完善的技术支撑，更需要建立健全的管理机制和运营模式，通过战略引领带动整体转型升级。企业要以价值链为主线，细化数据颗粒度，通过对数据的寻根溯源，深入分析财务与业务经济事项的联系。

一方面，企业需要建立完整的数字化战略规划体系。制定分阶段的实施路线图，明确基于业财融合的数字化建设目标和时间节点，同时，要构建统一的数据标准体系，对业务数据和财务数据进行标准化处理，确保数据口径的一致性。其中，要建立数据治理机制，明确数据所有权、使用权和管理权，规范数据采集、传输和应用全流程，以此推进“一把手”工程。另一方面，企业要着力打造数据共享平台，实现业财数据的互联互通。通过构建统一的主数据管理体系，建立业务数据与财务数据的映射关系。设计科学的数据分类分级机制，确保数据共享过程中的安全性，同时，建立数据质量管理机制，通过数据校验、清洗和治理，保证共享数据的准确性和时效性。

例如，四川烟草致力于打造基于数智赋能的业财融合体系，通过“一个融合目标、联通两方数据来源、建设四大核心应用、推动三个转型升级、构建一个数字生态云”的“12431”实施路径，有效支撑了数据共享战略的落地。在标准化建设方面，其建立了涵盖2 368个业务事项的基础数据标准，并通过1 317个管理指标进行过程控制，实现了数据的规范化管理。在数据共享平台建设方面，通过建立“亿级数据处理仓库”，实现了财务数据与业务数据的双向打通。具体表现为：在基础层面，通过统一的数据标准实现数据规范化管理；在管理层面，通过数据仓库实现业财数据的互联互通；在决策层面，通过多维分析工具提供及时、科学的决策支持。这种分层递进的数据共享机制，不仅提升了企业的管理效率，更为战略决策提供了有力支撑，充分验证了前文所述战略规划和数据共享的重要性。通过税利分析、业财融合等具体应用，该平台实现了从“流程驱动”向“数据驱动”的转变，建立起完整的数据价值链，真正做到了以数据赋能业务发展。实践证明，明确的战略规划和健全的数据共享机制，是实现财务数字化转型和业财深度融合的关键所在。

5.2 优化组织架构，科学合理安排职能岗位

优化组织架构，科学合理安排职能岗位，是推进业财融合、实现财务数字化转型的重要保障。在数字经济时代，传统的科层组织结构已难以适应业财融合的要求，企业需要通过组织变革重塑管理体系，构建敏捷高效的组织模式，打造数据驱动型组织，推动业财深度融合。企业亟需构建扁平化的数字化组织管理体系，通过设立专门的业财融合项目管理机构（PMO），强化落实跨部门协同治理机制。企业应基于“业务财务化、财务业务化”的理念，重构组织架构，将传统的业务部门和财务部门职能进行优化整合，设立业财一体化中心，负责数据标准化建设和业财数据价值转化。企业可以建立矩阵式管理机制，在纵向管理体系的基础上，构建横向协同机制，促进业务流、数据流、管理流的深度融合。其中，企业需要完善基于数字化能力的岗位职责体系。通过建立数字化岗位能力模型，明确各岗位在业财融合中的具体职责界面和任职要求。基于管理集中化、架构层级化要求，重塑财务组织架构，调整权限与岗位设置，构建与数字化转型要求相匹配的三层组织架构，更加侧重于“价值创造”。同时，优化绩效考核机制，设计包含数据质量、业财协同等关键指标的考核体系，建立有效的激励约束机制。

例如，A汽车公司通过组织架构优化与岗位职能调整，在业财融合及财务数字化转型上取得了显著突破。在组织设计层面，打破了传统财务部门单纯事后核算的模式，通过数字化手段将财务人员嵌入业务环节，实现了基于“三精”（管理精细化、数据精细化和业务精细化）思维的组织变革。这种基于数字化转型的组织变革，不仅体现在财务对业务运行的精准指导上，更体现在业务人员主动进行数据分析、持续优化的数字化思维转变上，形成了业财融合的良性互动机制。

5.3 优化人才理念，打造复合型数字人才队伍

在数字经济时代，财务人员不仅要精通传统财务业务，还需要具备数据分析、业务洞察等复合型能力。企业应当建立以数字化能力为核心的人才发展战略，通过“内部培养+外部引进”相结合的方式，打造专业化的数字财务人才队伍。同时，要注重培养跨领域人才，鼓励财务人员深入业务一线，了解业务流程和经营特点；要引导业务人员学习财务知识，提升数据分析能力。企业可以建立轮岗交流机制，促进业务和财务人员的深度融合，培养具有“财务思维+业务眼光”的复合型人才。其中，企业要针对不同层级、不同岗位的财务人员，设计差异化的培训方案。对于基层财务人员，重点培养数字化工具应用、数据处理分析等实操技能；对于中层管理者，侧重培养业财融合视角下的管理能力，包括数据治理、流程优化、风险控制等；对于高层财务管理人员，着重提升数字化战略规划和创新能力。值得注意的是，企业要优化人才评价和激励机制，营造有利于人才成长的环境氛围。企业亟需建立以能力为导向的人才评价体系，将数字化能力、业财融合实践等纳入考核指标，突出对创新能力和实践成果的评价。设计多元化的激励机制，除传统的薪酬激励外，还需重视职业发展通道的构建，为优秀人才提供发展空间。建立创新容错机制，鼓励财务人员在数字化转型过程中大胆创新、勇于实践。同时，要营造良好的学习氛围，通过建立学习型组织、开展知识分享等方式，促进财务人员持续学习和能力提升。

6 结语

随着数字化技术和工具的广泛应用，企业的数字化转型逐步深入。业财融合作为数字化转型的重要“试验场”，其成功与否对企业智能化精准决策、工作效率提高、风险防范、综合管控效能提升等具有重要影响。在财务数字化转型背景下，企业要实现业财融合这一关键突破，首要任务是培养企业高层管理者的数字思维能力和战略眼光。在具体实施路径上，企业需要从以下几个维度同步发力：第一，科学规划数字化转型战略，打破信息孤岛，实现数据在业务、财务等各个条线之间的顺畅流转；第二，优化重构组织架构，打破部门壁垒，构建扁平化、矩阵式的管理模式，促进跨部门协同；第三，优化人才理念，深化人才梯队建设，着力培养既精通财务、业务技能，又具备数字化思维的复合型人才。需要说明的是，在推进过程中往往会遇到数据质量参差不齐、部门协同不畅等痛点难点，对此，企业要建立健全数据治理机制，从源头把控数据质量，同时，优化内控流程，确保转型升级与风险管理并重。

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