基于EVA的物流企业并购动因及绩效分析

摘 要：近年来，国内互联网经济稳步增长，网络购物平台的崛起，带动了物流行业的迅猛发展。市场也对物流企业提出了更高的要求，物流企业为抢占更多市场份额，纷纷选择并购。并购已成为物流企业发展的重要手段。文章以S公司跨国并购J公司为例，分析物流行业并购动因及其对绩效的影响，通过计算S公司近几年的EVA数据，分析企业并购对绩效产生的影响并针对企业的现状提出发展建议，从行业角度出发，助力物流企业实现突破式增长，并为其他物流企业并购提供参考。

关键词：经济增加值（EVA）；绩效分析；跨国并购

中图分类号：F259 文献标志码：A DOI：10.13714/j.cnki.1002-3100.2024.22.008

Abstract： In recent years， the domestic Internet economy has grown steadily， and online shopping platforms have risen， which promote the rapid development of the logistics industry. Meanwhile， the market has also put forward higher requirements for logistics companies. Logistics companies have chosen mergers and acquisitions to acquire more market share. Mergers and acquisitions have become the main means of development for logistics companies. This article takes Company S's mergers and acquisitions of Company J as an example to analyze the motives of logistics industry mergers and acquisitions and their impact on performance. By calculating the EVA data of Company S in recent years， the impact of company mergers and acquisitions on performance is analyzed， and development suggestions for the status of companies are proposed， from an industry perspective， aiming to help logistics companies achieve breakthrough growth and provide references for other logistics companies to carry out mergers and acquisitions.

Key words： economic value added （EVA）; performance analysis; cross-border mergers and acquisitions

收稿日期：2024-06-04

基金项目：黑龙江省哲学社会科学研究规划项目“‘大数据’背景下黑龙江省冰雪产业价值链的融合问题研究”（21GLE301）

作者简介：王冶琦（1973—），女，黑龙江海伦人，哈尔滨商业大学，副教授，博士，硕士生导师，研究方向：财务管理。

引文格式：王冶琦，张芯卉，徐静，等．基于 EVA 的物流企业并购动因及绩效分析——以S公司并购J公司为例[J]．物流科技，2024，47（22）：30-32.

0 引 言

在全球化背景下，各国间的贸易交流已日渐密切、市场竞争压力也在逐渐增大。物流企业作为连接全球供应链的关键节点，其国内竞争态势也愈发激烈了。许多企业纷纷将并购目光投至海外。跨国并购不仅可以提升物流运输效率，还可以开拓国际市场，增强企业的国际竞争优势。我国“一带一路”政策的提出，为跨国并购提供了政策支持，使跨国并购逐渐成为了我国许多企业开拓市场的首选。本文以S公司并购J公司为例，梳理了S公司实施跨国并购的动因，计算和分析了S公司近五年EVA经济增加值，并针对目前其并购活动存在的问题，提出了发展建议，以期促进S公司的长远发展，并为其他跨国并购的物流企业提供参考。

1 案例简介

1.1 企业简介

并购方：S公司，1993年成立于广东，是一家综合性速递及物流服务提供商，也是A股市场上首家采纳直营经营模式的快递企业，在整个物流系统上，由总部统一管理，物流网络运行高效、有力。S公司与其他物流企业相比，最具竞争优势之处在于其具备“端对端的供应链计划”和“先进物流技术”。公司业务已渗透到客户终端的供应链，同时公司还与各大优秀客户建立了合作关系，可以吸取其科技力量，促进其供应链的数智化、智能化发展，以确保供应链计划安全落地。

被并购方：J公司，成立于1991年，并在2013年在香港正式上市，总部位于亚洲地区，主要提供多样化业务，是全球第三方物流服务提供商。J公司是东南亚本土的快递公司，在东南亚具有成熟的物流配送网络。同时，J公司在全球59个国家设有办事处，在综合物流、国际货代和跨境电子商贸等方面有着深厚的积累，能够为客户提供由提货点至目的地的完善仓储、运输物流服务，经营范围遍布全球六大洲。其中，以全球排名前100的企业品牌为主，业务网络覆盖范围广、时间久，具有深厚的运营经验、丰富的客户资源和强大的品牌实力。凭借高品质的个性化服务，该公司已发展成为香港证券交易所上市的最大海外运输企业之一。

1.2 并购过程

为确保此次并购事件稳定落实，防止股价波动给投资者带来损失，S公司在2021年2月5日向深交所申请停牌；2021年2月9日晚间，S公司计划以现金通过其全资子公司Flourish Harmony，向J公司发出部分要约，指明符合条件的股东及买方可以购买其股份，计划收购9.31亿股，约占J公司已发行股本的51.8%；2021年2月10日S公司复牌，并发布了要约收购的相关公告。公告中显示，S公司应付要约总对价约175.55亿港元；2021年9月16日下午4时，要约结束，S公司收到了约10.26亿股股份的有效接纳，超出了计划收购的9.31亿股，相当于J公司已发行股份的56.8%；2021年9月28日，经历7个月，完成了资产交割。S公司正式控股J公司，标志着S公司已正式进入新的发展阶段。

2 并购动因分析

2.1 各项资源互补共享

一方面是航空运输资源的互补。J公司拥有遍布亚洲及跨越全球59个国家地区的网络及多元化基础设施，是国际货源和航空货源的最大拥有者，而S公司作为我国国内快递物流综合服务企业，经过多年发展已成为国内全货机最大运力的持有者。并购完成后，J公司可以借助S公司的货机资源进行业务叠加，并借助规模效应降低航空运输成本，S公司则能够提升端对端的整体供应链服务能力，进一步完善自身的物流服务体系，并与自身现有的国际货运服务能力相结合，增强公司的国际运输能力[1]。另一方面是双方能实现客户和技术的资源共享。S公司重视各项智慧物流建设，拥有精准地图平台、智能化设备、智慧硬件，以及物流无人机等多项先进科学技术，J公司则拥有海外本土快递网络和超过40个全球不同行业的国际百强品牌客户。并购完成后，S公司可以共享J公司的客户资源，与国际顶端品牌建立密切的合作关系，提高客户粘性，促进业务板块的国际化扩展，实现企业的更优发展，J公司则可以依靠S公司的先进技术提升企业运营效率，提高市场竞争力。

2.2 挖掘新的利润增长点

S公司通过“内生孵化”的方式，业务已延伸至快运、冷运、同城运输等多个领域，但其供应链和国际业务板块未来仍需加强。J公司深耕海外业务多年，具有深厚的运营经验、丰富的客户资源和强大的品牌实力。S公司并购J企业，一方面，可以使S公司开拓国际快递业务。J企业作为东南亚本土的快递公司，在东南亚具有成熟的物流配送网络，S公司借助J企业现有的物流体系，可以合力打造东南亚快递物流新框架，开发全新的快递物流产品，实现新的利润增长；另一方面，还可以使S公司布局离岛免税业务。海南共有6家免税商场，而J公司已成为其中5家公司的长期物流合作伙伴。J公司在2020年底宣布在海南自由贸易港海口综合保税区建设保税物流中心。2021年2月，财政部、海关总署、税务总局联合发布公告，明确游客在海南离岛旅客免税购物商店所购的商品，可通过“邮寄送达”的方式提货，岛内居民也可以通过“返岛提取”的方式在离岛前购买免税品[2]。该政策的颁布，必将促进当地物流市场的快速发展，而且通过并购，S公司则可以抢先布局海南物流业务，占据有利市场，获得丰厚的利润。

2.3 布局国际物流市场

S公司目前已具备成熟的业务体系和丰富的运营经验。其同城配送业务、冷链运输业务等已远超国内同行业的平均水平，处于领先地位。然而，近些年随着国内快递行业竞争加剧，加之“一带一路”政策不断推进，S公司也开始着眼定位于国际市场，而J企业所在的东南亚地区电商渗透率低、快递业并未兴起，且市场竞争较弱，S公司可借助J公司现有的市场资源迅速打开东南亚快递市场，抢占市场份额，为公司向国际市场的进一步扩展奠定基础。同时，J公司核心业务中的国际货运业务表现尤为亮眼。其财报显示，国际货运业务的收入保持稳定的增长态势，是集团发展的重要支撑。虽然目前S公司也在努力发展国际业务，但仍存在短板，通过该并购，J公司能为S公司补足这部分短板，构建一个高效稳定的国际供应链，助力S公司有效连接全球供应链端。这不仅有利于S公司拓宽国际市场、完善跨境物流业务，还有助于加快业务网络和产品结构调整，促进企业实现长远发展。

3 EVA计算分析

S公司2019—2023年的经济增加值（EVA）具体如表1所示。平均资本成本率按照原则定为5.5%。

经过上述计算可以看出，并购前S公司的经济增加值较高，且呈上升趋势。具体表现为，2021年经济增加值明显下降，并购后2022年开始回升，2023年较为平稳。其中，2021年经济增加值下降主要是由于企业发生并购，导致大量资金流失。S公司并购J公司的主要资金来源是短期借款，使得S企业2021年负债明显上升，在境内发起了不超过160亿元的债务融资，导致从2021年至今，S公司的流动负债一直居高不下。并购后，S公司的经济增加值同比上升378%，主要得益于税后净利润同比上升24%。2022年。从总体规模来说，S公司的国际业务2022年已成为其处理快递外的第二大业务，且保持较高的增速。从2021年到2022年，S公司的国际业务收入占比从18.9%上升到32.8%；截至2023年，S公司国际营业收入已超过50亿元。由此可见，S公司对J公司的并购对S公司产生了积极影响，为股东创造价值的能力进一步增强，企业的经济价值和业绩得到了进一步提升。

然而，从S公司的财务数据可以看出，并购企业带来了一些问题。该并购属于跨国并购，双方存在地域差异，两企业的发展战略、企业文化和组织架构各不相同，且存在很大区别。一旦S公司整合不当，就会给公司的物流业绩带来波动，同时国内外沟通也存在语言不通、文化不同等问题。物流资源整合是跨国并购的主心骨，也是并购的主要目的。S公司为实现自身全球化战略收购J公司，但两公司在整合物流资源时，公司间的沟通成本较高，降低了S公司的利润。为达到“1+1>2”的效果，S公司应加快企业的整合速度，实现优势互补，助力企业实现良好运营。

4 S并购优化措施

4.1 尊重国内外差异

S公司并购J公司后，J公司已成为S公司拓展海外市场的主要物流平台。J公司可以为S公司在东南亚及其周边国家的物流发展提供有力支持，推动其扩展东南亚物流市场，进而连接和优化S公司在亚洲的物流网络服务，实现更广泛的国际合作。然而，国内外不可避免会存在文化差异，S公司和J公司双方需要充分了解彼此的差异，接受对方文化的不同之处，坚守“和而不同”的核心思想，在维护自身文化独特性的基础上，主动吸纳对方的优点。还要鼓励双方员工在新的文化背景下进行深入交流和整合。相互包容和接纳，可以让双方在合作中产生更多理解、更多交流。尊重并允许对方的价值观共存，更有利于形成统一、融合、相互认同的企业文化，并有效开展合作。

4.2 加强区域间协作

S公司并购J公司是物流行业内部的一次横向并购。两企业并购整合资金与资源，理论上可以让S公司减少对快递和大件货品或资源的投入成本。物流行业资金流动量大且运转密集，使得区域物流协助尤为重要。同时，S公司在深交所上市，而J公司是香港联交所上市公司，在推进业务整合的过程中，S公司与J公司需要将公司治理、信息披露和业务合作等进行整合。S公司在并购J公司时期股市出现了短期动荡，需完善自身与J公司的市场管理机制，让公司股价回升。同时，S公司需要全面考虑内部和外部整合。两家公司在东南亚区域拥有多条线路、环节，并购后，S公司应注意统筹兼顾各地区的物流资源水平，进一步增强合并后的各板块业务，实现业务整合目标，达到“1+1>2”的协同效果，防止行业间的竞争，统一调配和平衡各地的物流资源，引导国内外物流行业的横向合作，促进共同发展。

4.3 推动公司战略整合

两物流企业并购后最大的难点就在于企业的战略整合。S公司和J公司的地理位置差异较大，双方在企业文化、组织结构、发展战略等方面也都存在差异，而这些都需要整合。如何整合增加企业的协调性，是S公司需要主要解决的问题。S公司应合理配置J公司的文化、信息、技术、管理等相关资源，协调两者的部分物流流程和物流管理理念。企业整合后应注意组织架构的赘余，促进企业人均能力的提升。两企业在并购前各有物流战略计划和发展侧重点，并购后，S公司应寻找两者平衡点，建立新的物流战略，发挥物流资源整合的协同效应，扩展多元化物流业务，满足不同的客户需求，取两家之长抵御风险，从而使S公司和J公司形成一个相互联系、互相配合的战略体系。此外，J公司与S公司旗下子公司可签订国际货运代理协议。J公司可以有效运用S公司的空运网络，减少第三方的代理费用，并逐渐将仓储产业扩展到内陆地区，而S公司在完成战略整合后，可以采用一些绩效评价方法，如平衡计分卡、财务指标和非财务指标，以及设置预期的业绩指标等，对并购后的真实业绩实时跟踪，进而实现对并购过程的监督和控制[3]。如果S公司发现最后的并购结果与最初的战略目标有所偏离，必须迅速进行调整，以确保并购后的物流活动能够无障碍地进行，并为本公司未来的业务增长提供动力。

5 结 论

综上所述，从企业EVA经济增加值的指标计算结果和相关分析来看，这次并购实现了双赢。S公司通过并购拓展了国际业务板块，创造了丰厚的海外营业收入，预计未来EVA经济增加值会逐步提升，持续为S公司创造经济价值。但值得注意的是，跨国并购也存在一些不容忽视的问题，如文化差异、组织结构框架不同等。为了更好地推进合作，需要双方加强区域合作、尊重差异、加强组织内部协同，以及积极推动公司之间的战略整合。本文希望通过分析S公司成功的并购经验，为后续存在跨国并购需求的企业提供有价值的参考。

参考文献：

[1] 余飞．物流业并购时代已经来临[J]．中国储运，2019（1）：40-41.

[2] 李伟．时政要闻（2023年2月）[J]．中学政史地（高中文综），2023（3）：3-19.

[3] 曾嵘婧．基于平衡计分卡的跨国并购绩效评价研究——以W公司并购A公司为例[J]．中国管理信息化，2024，27（4）：31-33.