公立医院集团化财务管理问题与解决策略探究

摘 要：近年来，我国政府高度重视医疗改革这一关键的民生项目，随着改革的深入推进，公立医院逐步走向集团化，既提高医疗服务的水平，也给财务管理工作带来新挑战。因此，文章着重阐述公立医院集团化财务管理面临的主要问题，即缺乏对信息化的足够重视、预算控制管理力度不足、资产管理风险较大、成本控制管理水平不高。并基于这些问题提出相应的改进措施，即推进信息化建设、加强预算管理力度、改善资产管理方法、提升成本管理效能。希望上述策略的实施，能提升公立医院集团化财务管理的效率，为医疗行业的持续健康发展贡献力量。

关键词：公立医院集团化 财务管理 预算控制

中图分类号：F230 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2024）11-247-02

公立医院集团化是新兴的管理模式，基于合并、收购或合作等方式，让核心公立医院整合其他独立运营的小型公立医院，成为有统一管理特征的医疗联合体。在实际工作中，许多公立医院采用这种集团化模式来增强竞争力，并提升医疗服务的质量。然而，随着财务管理的集团化趋势，公立医院内部管理尤其是财务管理面临更高的要求。因此，如何优化公立医院集团化背景下的财务管理机制，提升其管理水平，已成为当前亟待解决的关键问题。

一、公立医院集团化财务管理模式

（一）托管运作财务管理模式

该模式是将公立医院的日常经营管理权委托给专业机构进行统一运作的管理方式，使得公立医院的所有权与经营权实现分离，有助于提升医院的管理水平及经济效益。具体来说，托管方通常会根据医院的实际情况制定详细的财务计划，并对医院的收入支出进行精细化管理，保证资金使用的合理性。此外，托管机构还能引入先进的管理理念和技术手段来改善医院的服务质量和患者满意度[1]。不过，由于我国公立医院的产权关系较为复杂，尚未完全理顺，因此，在实际工作过程中会遇到一些困难，比如，如何平衡政府监管与市场运作之间的关系等问题。

（二）松散式财务管理模式

松散式管理模式主要是指基于学科专业优势或地域优势，以签订契约或协议的方式，协调集团内部各成员医院之间建立合作关系。在这种模式下，每个公立医院仍然是独立的财务管理实体，但在某些特定领域内，如科研合作、人才培养等方面会有更紧密的联系，保留各医院自主经营的特点，又能在一定程度上实现资源共享和互利共赢。例如，一家在心血管疾病治疗方面有专长的医院可与其他擅长肿瘤学研究的医院形成联盟，共同推动医学技术的进步和发展。

（三）联合兼并财务管理模式

联合兼并模式则是基于收购或合并其他医疗机构来实现规模扩张和资源整合的途径，可充分发挥公立医院的财务资源优势，快速扩大服务覆盖面，提高竞争力。然而，值得注意的是，尽管这种模式有助于增强集团实力，但也带来一些负面影响，比如，过度商业化倾向会影响公立医院作为公益性机构的形象。另外，在实施过程中还需注意处理好产权归属问题，规避因产权不明晰而导致的纠纷。可见，联合兼并虽然能带来短期的利益增长，但从长远角度来看，如何在保证经济效益的同时坚守医疗服务的公益本质，仍是需要认真考虑的问题。

二、公立医院集团化财务管理问题

（一）缺乏对信息化的足够重视

在当今信息化迅速发展的时代背景下，公立医院应当高度重视财务管理模式的信息化建设，可有的公立医院依然依赖传统的财务管理方式，不仅效率低下，而且容易出现人为错误，影响医院的运营效率和服务质量[2]。同时，信息化技术的应用既可提高财务管理的自动化程度，还能实现数据的实时共享与分析，建立统一的信息平台，公立医院可整合内部资源，实现财务数据的集中管理和动态监控。然而，目前部分公立医院在这方面投入不足，缺乏先进的信息化系统支持，无法对财务数据进行深入挖掘和利用，致使医院管理层难以获得全面、准确的财务信息，也就无法为战略决策提供强有力的数据支持。

（二）预算控制管理力度不足

公立医院作为医疗服务的重要提供者，在集团化过程中最为显著的问题就是预算控制管理力度不足。具体来说，这主要体现在以下几个方面：第一，预算编制的科学性和合理性有待提高。部分公立医院集团在编制年度预算时，缺乏充分的数据支持与细致的分析过程，导致预算方案难以精准反映医院的实际运营需求和发展规划。比如，在预测收入和支出时，如果仅依赖于过往经验而忽略市场变化、政策调整等因素的影响，将导致预算与实际情况出现较大偏差[3]。第二，精细化管理水平较低。精细化管理要求医院能根据不同科室、项目的具体情况制定详细的预算计划，并对其进行动态监控与调整，然而有的公立医院在这方面做得还不够到位，导致资源分配不合理，资金使用效率低下，给公立医院的财务健康状况带来负面影响。

（三）资产管理风险较大

公立医院的物资管理涉及多个部门，其中药品由药学部负责，医用耗材由卫生材料办公室管理，而医用器械则归属于医学设备部。这些物资的日常出入库和盘点工作分别由各自部门独立完成，每月还需向财务部提交相应的报表。尽管财务部并不直接管理具体的物资，但需掌握各物资的出入库和盘存情况，以便进行总体的资金管理和成本核算。然而，由于不同部门的管理水平参差不齐，物资管理中存在不少漏洞。具体表现为：第一，出库数量与实际盘存及消耗量之间经常出现不匹配的现象，既会导致库存管理混乱，还会影响财务报表的准确性，进而影响医院的决策制定。第二，根据固定资产管理办法，公立医院应当每年对固定资产进行全面盘点和清查。但是，对于集团化运营的公立医院而言，由于涉及多个学科，各院区均配置有科室专用的医疗固定资产，管理难度较大，固定资产闲置浪费现象严重。第三，公立医院在定期进行学科调整时，包括合并或分立等变动，但相应的固定资产并未进行转移或报废处理，导致固定资产管理混乱，账实不符、账卡不符的情况普遍存在。

（四）成本控制管理水平不高

成本摊分标准的归集分配不合理是普遍存在的现象，由于医疗行业存在特殊性，成本的构成较为复杂，涵盖人力、物资、设备等多个方面，如果缺乏科学合理的成本分摊方法，将导致成本数据失真，进而影响到医院的财务决策。比如，在某些情况下，一些科室会承担过高的间接费用，而另一些科室则被低估，这种不平衡既会造成资源浪费，还会引发内部矛盾。同时，随着医保支付方式改革的推进，DRGs等新型付费模式逐渐推广开来，在这种背景下，准确地按照病种核算成本尤为重要，然而许多医院在这方面仍处于初级阶段，缺乏足够的技术支持和经验积累，导致无法精准评估每疾病的治疗成本，难以制定合理的收费政策和服务策略。

三、公立医院集团化财务管理优化策略

（一）推进信息化建设

在集团化运营模式下，由于医院各院区间的信息沟通不畅以及管理制度上的差异，导致医护人员在进行跨院区报销时面临诸多不便。为改善这一状况，推行OA（Office Automation，办公自动化）集成网络办公系统成为行之有效的解决方案，该系统能实现各分院与总部之间的信息同步与对称，并显著提高工作效率。具体来说，在新的报销流程中，各院区的报销单据首先会由当地的会计人员进行初步审核，该一环节旨在保证所有提交的数据准确无误，并符合相关的财务规定。一旦确认无误，会计人员将依托扫描设备将纸质单据转换成电子版，并上传至OA系统中，使所有的报销申请都被数字化存储，便于后续处理[4]。接下来，这些电子化的报销单据将按照预先设定的工作流程，依次送交至各个审批环节。经办人需要对自己提交的报销项目负责，并提供必要的说明;部门负责人会从部门管理的角度出发，对报销的合理性和必要性进行把关;分管院长将根据医院的利益和发展方向来做出判断;院长及财务主管会对所有已经过前几级审核的报销申请做最终审批，该过程透明高效，极大地简化公立医院内部复杂的报销流程。

（二）加强预算管理力度

预算管理是现代财务管理中不可或缺的重要环节，有助于提升财务管理工作的计划性和系统性，并保证公立医院集团化财务目标得以顺利实现。第一，在预算编制阶段，应当注重其科学性与合理性，必须基于医院的发展战略和当前的财务收支状况，采用分类编制、分级汇总的方法，即根据不同科室的具体需求和业务特点分别制定预算计划，再由财务部门综合考虑全院的情况进行统筹规划，以保证各个科室的正常运转，并实现资源的配置和利用。第二，在预算执行过程中，需加强对全面预算执行情况的监督与控制，特别是要对各项支出是否严格按照预算计划进行实施给予重点关注，定期检查和评估预算执行的效果，可发现存在的问题并采取必要的纠正措施。对于那些超出预算范围或者与预算有较大偏差的项目，当深入分析其背后的原因，是由于前期预算编制不够精准，或者是实际运营过程中出现未预见的变化等因素导致。针对这些问题，管理层需要迅速做出反应，适时调整预算安排，保证最终能实现公立医院既定的财务目标。

（三）改善资产管理方法

为提升公立医院集团化的资产管理水平，可建立现代化的物流中心，并采用标准化管理模式，实现对所有流动资产的一体化管理。具体来说，从物资的采购开始，到入库、存储、出库以及最终的盘点等各个环节，都将遵循统一的操作规范和流程，以提高工作效率，减少错误发生率，并追踪物资的流向，保证每一批次的药品和耗材都处于可控状态。除流动资产外，对固定资产实行精细化管理同样非常重要，特别是对于高价值的医疗设备，可引入先进的传感器技术来收集其相关的运行数据，如进出记录、使用频率、维护保养情况以及具体的位置信息等。此外，还可整合设备的经济数据、医疗使用记录、供应商资料及维修服务商信息等多种数据源，形成全面的数据管理系统，既可实时监控设备的运行状态，还能根据数据分析结果来提高设备的使用效率和经济效益，规避资源浪费的问题发生。

值得注意的是，基于对设备运行数据的深入分析，可准确地评估资产的使用寿命及其经济效益，为未来的采购决策、定期维修保养及设备报废处理提供可靠的依据，使医疗设备始终保持最佳的工作状态，从而为患者提供高质量的医疗服务。

（四）提升成本管理效能

强化成本核算与控制有助于精确了解公立医院集团化的成本支出情况，还能为成本控制提供科学依据，进而提升医院运营效率。因此，财务管理人员必须明确成本核算的具体内容，通常情况下，可将医疗服务项目或单一病种作为核算对象，以直观地反映出不同服务或疾病治疗的实际成本消耗。在科室层面，应当对各科室所产生的医疗护理费用进行合理归集与分配，这需要建立科学合理的成本分摊机制，保证每一笔费用都能准确无误地归属于其产生部门，对于间接费用的存在及其合理分摊问题，如后勤支持、设备折旧等非直接医疗服务所产生的一系列开销，则需按照一定的标准和方法被适当地计入各个科室的成本当中去。针对特定病种的成本管理，应完善成本定额以及内部结算制度，制定详尽的成本标准，并保证所有相关的成本信息都被准确无误地记录下来，使医院可监控每个病种的实际成本，并据此制定出更为成本控制计划[5]。值得注意的是，在执行过程中，财务管理人员还需要严格按照成本控制计划来进行管理工作，以保证各项措施得到实施，实现成本控制和财务管理效率的全面提升。

四、结束语

综上所述，不论是托管运作、松散式合作还是联合兼并，不同的财务管理模式各有优势与局限。同时，信息化的不足、预算控制的松懈、资产管理的风险以及成本控制的低效等问题，都对公立医院集团的财务健康构成威胁。因此，需推进信息化建设、加强预算管理、改善资产管理方法和提升成本管理效能，提高财务管理的效率，保证公立医院全面服务于公众，实现经济效益和社会效益的双赢。未来，公立医院集团化财务管理的优化需要公立医院管理层的高度重视和正确决策，也需要全体医护人员的积极参与和配合，共同建立更为科学、高效、透明的财务管理体系，推动医疗行业的健康发展。

参考文献：

[1] 吕阳，周震宇，陈珂.集团化公立医院财务管理模式探索——以A集团医院为例[J].经济研究导刊，2021（21）：81-83.

[2] 李祎迪.集团化公立医院深化业财融合的数字化财务管理实践——以X医院为例[J].中国总会计师，2023（08）：48-50.

[3] 唐后富.探讨企业集团化财务管理体系的构建[J].财会学习，2022（18）：32-34.

[4] 李祎迪.“三位一体”智慧医院集团化财务管理问题及对策研究[J].行政事业资产与财务，2022（21）：73-77.

[5] 张琳.集团化战略导向下公立医院财务管理模式创新研究[J]. 中国总会计师，2023（11）：122-125.

（责编：贾伟）

[作者简介：王雪晨，首都医科大学附属北京儿童医院高级会计师。]