基于OKR管理模型的校企合作骨干教师考核机制分析

摘 要：从2012年成立至今的10余年中，锦恒宠物玩具研发校企合作中心为企业输送业绩可观的设计作品、学术专利，同时也源源不断地培养了数以百计的玩具设计人才，这些人才或走向相关设计工作岗位，或留在校企合作中心作为工作人员继续成长。然而近5年的校企合作中心发展周期中，出现了骨干教师离职率高的情况，严重影响了校企合作中心的师资梯队建设与项目推进。文章对近5年离职的3位项目主管（骨干教师）展开访谈，并根据校企合作中心的运营特征寻找合适的理论解决方案，最终选择OKR管理工具对骨干教师进行工作考核与评估。

关键词：OKR模型 校企合作 骨干教师 考核机制

中图分类号：F240 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2024）11-210-02

一、校企合作背景

锦恒宠物玩具研发校企合作中心，于2012年6月由苏州工艺美术职业技术学院与（锦华集团）苏州锦华宠物用品有限公司共同合作成立，是关于宠物玩具、衣服和用品设计的项目教学和成果转化平台。校企合作中心共获得国家发明专利2项，实用新型专利32项，外观专利25项。先后被苏州市政府评为重合同守信用企业、出口创汇大户、名牌产品等。中心由学院派驻2名专业教师组成管理团队负责中心的日常管理和项目运作，4名企业管理人员和设计师、4名青年教师团队（第一梯队）、实习学生团队（第二梯队）和后备学生团队（第三梯队）组成的研发团队共同参与项目研发和成果转化。

由于该中心既立足教学，又服务市场，所以该团队成员的角色都是动态的双重身份。当企业项目任务下达之后，一方面，中心的教师、学生作为管理者、设计师与企业人员组成项目团队，以企业组织模式展开项目研发;另一方面，教师项目教学的课程由教师、企业专家组成教学团队，共同参与到课程教学，实现了学校与企业的资源和信息共享，整体校企合作中心运营良好。

二、师资梯队管理骨干人才流失问题

吸引和保留具有相关技能和经验的人才对于校企合作的成功至关重要，人才流失或不足可能会影响业绩和效率。从2018—2023年这5年期间，中心师资梯队共更迭了3位项目主管，其中第1位曾在职5年，第2位曾在职2年，第3位在职至今。基于项目主管的人才培养成本和供职价值输出两者不匹配的现实情况，中心对流失的两位项目主管和在职主管进行了专家访谈，总结得出如下离职原因和在职担忧。

首先，是薪酬较低问题。校企合作中心的本质属于公司在学校的延伸，项目主管同时接收到的是校企两种薪酬体系，校企合作中心即不具备校内体系的稳定也不具备企业体系的高薪，加以个人发展计划和家庭需求等，让第2位项目主管产生了明显的焦虑和担忧，进而在有合适工作机会以后提出离职。从企业的角度考虑用人成本和管理成本，作为校外工作室并不能清晰地了解日常工作量与工作进展，主要依靠主管教师的阶段性汇报或者项目成果来了解情况，作为学校也主要从年度工作任务报告和企业满意度反馈中了解校企合作中心的运转情况，相对于个人发展变化的状态则产生了时间差，如果管理不及时跟进调整，则容易导致人才流失。其次，是职业发展机会不足。第2位项目主管离职主要因为其认为在当前职位上没有足够的职业发展机会，认为在中心的职业生涯慢于个人发展的节奏和计划，并且短时间内这个矛盾不能解决，于是提出离职并找到行业内的其他公司就职。这也是管理没有及时体察的结果，由于校方长期稳定的人员结构导致了对校企合作中心非教师编制的骨干员工的职业发展诉求的忽视，而企业方却因为时间和空间的诸多问题也忽略了对其岗位和薪资的及时跟进，以及相关工作资源的铺垫。最后，是机遇和能力以及自我实现问题。第1位项目主管供职5年后提出离职，原因是遇到了合适的投资人和创业项目，综合个人能力和机会点选择了更具有挑战性的创业项目，而访谈中能够感觉到其对目前的工作具有较强的满足感。第1位主管的离职等同于校企合作中心没有进一步提供具有挑战性的项目或薪资变化，以至于非教师编制的项目主管遇到合适机会便选择离开。

骨干教师存在的问题是有规律可循的，最终可以凝结成薪酬和激励问题，职业发展和项目挑战性问题，学习和发展以及工作流程优化问题等三个方面，这些问题直接或间接地与考核与奖励机制设计相关。

三、骨干师资梯队的考核机制设计

（一）骨干教师普遍特征

校企合作中心的骨干教师年龄在30～40岁之间，经济压力和家庭压力明显，从经济压力角度讲，骨干教师普遍认为校企合作中心工作可以提供温饱和相比于纯粹企业环境的稳定状态，但需要使用业余时间获得更多的经济价值。从家庭压力的角度讲，此时结婚生子、购置房产等人生阶段的需求，导致了骨干教师的工作时间和家庭时间较难协调，并且家庭需要更多的收入以满足日常开销。于是骨干教师的物质核心诉求在于希望高效率地获取劳动报酬，并且工作时间保持弹性，其内心核心诉求也较为明显，即希望利用专业技术能力和管理能力在中年获得社会认可的职业地位，收获自我认同和组织认同与尊重等。

（二）管理模型选择上应兼顾自由度

校企合作的本质目标是利用学校和企业双方资源共同搭建研发中心，并在其中各取所需，因此在管理模型上必须兼顾骨干教师的需求。骨干教师在人力资源管理层面可归结为积极主动且已经具备一定物质基础的员工，管理模型和机制可以更加灵活和激励，以帮助他们实现更高的绩效和职业发展。首先，对于骨干教师可以实行相对灵活的自主管理，给予他们更多的自主权，允许他们参与决策制定和项目选择。这种管理模型能鼓励骨干教师更好地发挥创造力和领导能力，同时提高他们的工作满意度。其次，允许骨干教师选择灵活的工作时间和地点，例如远程工作选项或弹性工作时间，以适应他们的生活需求。这可以提高员工的工作满意度和工作与生活的平衡。最后，提供定期的反馈和发展机会，以帮助骨干教师不断提高自己的技能和职业发展愿景。这可以包括导师制度、培训资源和跨职能项目的机会。

由于校企合作中心的特殊性质，师资梯队本身就是小规模团队，因此可以适当考虑了解每位教师的个人需求和目标，以根据其独特情况定制管理模型和机制。不同员工可能对不同类型的激励和发展机会有不同的偏好，因此个性化的管理方法通常会更加有效。

（三）有利于提升教师与梯队效率的OKR考核机制设计

在诸多管理模型中，依据骨干教师特征和校企合作中心的管理特征，笔者认为OKR管理模型，KPI管理模型，BSC管理模型比较适合校企合作中心，而在收获同等成果的情况下，相比于KPI更强调对人力的高效组织，OKR管理模式更强调正面的项目推进。在查阅学者鞠晓红[1]、刘艳巧[2]等学者的相关研究后，笔者认为OKR管理模式较为适合，它能够让高校教师更具有主动权，能够满足骨干教师的弹性工作制需求，实施过程中更能够促进团队稳定发展，因此更适合校企合作中心。

OKR管理模型，即目标与关键成果（Objectives and Key Results），是一种管理和绩效管理框架，旨在帮助组织和个人明确目标、测量绩效，并实现战略目标。OKR管理模型中的“O”代表目标（Objectives），目标是要实现的高层愿景或战略目标。它们通常是明确、可衡量的、具有挑战性的、可视化的目标，反映了组织或个人的愿景和目标方向。“K”代表关键成果（Key Results），关键成果是用于衡量目标实现程度的具体、可量化的标准。它们是确定是否成功实现目标的关键指标。通常，每个目标都有多个关键成果，通常为2～5个。关键成果应具体、可测量、具有挑战性，并与目标直接相关。

黄伦[3]将OKR管理工具应用于体现教师职业能力发展路径研究中，其指标设定更多的倾向教师的教育教学与科研方面工作，笔者基于黄伦的教师职业能力提升目标表格，权衡校企合作中心工作任务，制订了锦恒校企合作中心骨干教师季度工作目标表格（如表1所示）。

OKR表格紧紧结合合作企业战略计划，由于骨干教师有在编教师和企业师傅两种类型，所以骨干教师将结合目标表确定个人的具体OKR表格，一级指标中首要即为项目产出，接着为组织管理、个人发展、学术研究等，每个一级指标中还有若干二级指标和三级指标，骨干教师订制完成后将表格统筹安排，以符合校企双方对校企合作中心的战略计划和业务计划，考核按照每季度一次进行，将使用关键成果分析表格进行。

（四）OKR考核机制的执行

OKR管理工具的另一个优越点在于公开透明，通过正确设计和执行这种机制，可以促进团队协作、提高绩效，实现组织的战略目标。同时，随着时间的推移，骨干教师能够逐渐清楚地意识到个人发展计划的合理性，以及对于个人来讲更具挑战性的项目点位。

OKR管理模型以季度为评估节点，骨干教师的季度评估由校企合作中心主管教师负责，在绩效评估的同时，还需要通过评估结果对骨干教师的能力维度进行评估，提出客观可实施建议和帮助，对项目进展和目标差距进行评估，给出建设性指导。季度性的评估也引申出了OKR模型的季度性调整，只要在满足校企合作中心总目标的情况下，根据实际情况和处境，给出适合的调整方案，以有利于下一个季度的项目发展是具有积极意义的。

在实际情况中，项目进程可能会跨越两个OKR季度，因此一些奖励性酬金可以在年终发放。OKR模型仍然存在惩罚部分，但对于校企合作中心而言，建设性的奖励应多于惩罚，并且在合理范围内提供足够的时间以帮助骨干教师及时扭转局势。如果遇到外部环境的明显变化导致的对校企合作中心总体战略的调整情况，更需要主管教师及时组织骨干教师调整OKR目标表格。

四、总结

解决骨干教师离职问题的关键在于识别并解决造成问题的根本原因。而3位离职骨干教师的反馈问题集中在薪酬较低、职业发展前景不足，以及自我实现体现低等三个角度。一方面，校企合作中心可以积极优化骨干教师的薪酬制度和考核制度;另一方面，也需要让骨干教师直观感受到自己的成长和困境，设计靶点以继续发展。一个成功的骨干教师考核与奖励机制应该是有针对性、公平、透明和激励性的。通过正确设计OKR管理模型和执行这种机制，可以促进团队协作，提高绩效，实现组织的战略目标。同时，随着时间的推移，它应该能够适应组织的变化和员工的成长。

骨干教师有别于青年教师，拥有相对复杂的社会关系，对时间安排的要求更精准，对自我实现价值有更高的追求，本文借助OKR管理工具从理论角度提出一种解决方案，遗憾的是受环境和时间的诸多限制，没能够试行并获得数据反馈，希望在接下来的研究中，有实践方面的进展以进一步优化模型。

参考文献：

[1] 鞠晓红，牛熠.基于OKR的高校教师绩效管理模型及实施路径研究[J].黑龙江高教究，2020，38（02）：82-87.

[2] 刘艳巧，彭依琳.基于目标关键成果法的高校科研人才绩效管理探析[J].高教论坛，2023（08）：68-72.

[3] 黄伦.高职院校体育教师职业能力发展路径研究——基于 OKR目标与关键成果法[J]，体育科技.2022，43（06）：146-149.

（责编：赵毅）

[基金项目：2022年度苏州高职高专院校“产教融合、校企合作”教育改革研究课题，课题名称：校企合作双师梯队的管理与考核机制优化研究（课题编号2022SZJG103）;2021年度苏州市教育科学规划课题：校企合作师资梯队长效建设机制研究（课题编号2021/LX/02/458/12）。]