海底捞你学不会，喜家德你学得会

餐饮业的低迷还在延续。

天眼查数据显示，2024年上半年，国内餐饮相关企业注销、吊销量达到105.6万家。这是什么概念？2023年，吊销、注销的餐饮企业也就135.9万家。

活下去，成为了餐饮人共同的呼声。

3年前，美团发布的《中国餐饮大数据2021》显示，中国新开业餐饮店的平均寿命仅有508天。而今，这一时间似乎正在不断缩短。有餐饮人更是表示，基本6个月就可以决定一个店铺的生死了。

何以存续？这是一个问题。

海底捞你为什么学不会

为了活着，或者活得更好，过去一段时间有大批餐饮老板跑去海底捞学习。有传言称，西贝莜面村甚至派卧底去海底捞学习。但对于大多数中小餐饮而言，北京大学光华管理学院教授黄铁鹰那句“海底捞你学不会”可谓无比现实。

为什么学不会？有人说是只看到了海底捞擦皮鞋的服务，而没有学会它背后的组织和文化。然而，对于不同规模、不同成长经历的餐饮品牌而言，又该如何去1∶1复制海底捞的组织和文化呢？

显然，归结于组织和文化只是一句正确的废话。喜家德创始人高德福早年间的思考，可能不经意间点了题。

20世纪90年代初，高德福也开火锅店，甚至做海鲜酒楼，旗下一度拥有20多家店。但真正入局这个领域后才发现，酒楼资产太重，过度依赖大厨，做大规模难上加难。

你看，品类自带的运营属性，其实限制了生意的增长。火锅店首先不依赖大厨，仅此一项就打倒一大片学海底捞的人。

为了调整经营方向，高德福到处学习，甚至在广东看到了煲汤的市场前景。他本打算把煲汤带到东北市场，然后走向全国。但后来，当地煲汤大师却认为，全国人民都知道最好的煲汤在广东，那么谁会喝东北人的煲汤？就像全国人民都知道东北饺子好吃，没人愿意给广东人做的饺子买单。更何况，卖饺子没有那么重的资金周转压力，还能够标准化。

大师一句点醒梦中人。地域、品类、消费者心智，餐饮的成败来自多方面的影响。

2002年，高德福在鹤岗市新世纪广场开了第一家喜家德水饺店，当年就赚到了钱。10年后，喜家德的招牌走向全国；20年后，被爆出年入30亿元。

到2024年年初，喜家德已经在全国开设了800家门店，吸纳了1.1万多名员工。

那么，喜家德的成功到底胜在何处？

好产品要让顾客感知到

去到喜家德，极致的产品主义成为学习第一课。别看只是一家饺子馆，喜家德对产品有特别严苛的要求。

比如标准化，五六种饺子每盘15只，重量必须是360克，偏差不能大于2克。

此外，喜家德在一头猪身上只用16斤前腿肉，只出4块酱颈骨；在10个土豆中，只选2个最好的；饺子里的虾仁一律手工挑选3次，韭菜要经过9道工序，鸡蛋必须经过245秒低温精炒。

这些背后，餐饮人应当看到什么？

第一点，Less is more（少即是多）。

为了把每一款水饺都做到最好，喜家德始终坚持只卖几款水饺：虾三鲜水饺、西芹鲜肉水饺、香菇鲜肉水饺、喜三鲜水饺和鲜虾馅水饺。

做好一款水饺不容易，受制于水、温度，甚至于烧水的电压等影响，饺子煮出来就可能有七八十种不同，更不用谈调料的把控了。为了做好这仅有的几款水饺，喜家德管理层每天要吃6000只水饺。

自己去体验去感受去试验，才能把一款产品做到极致。

第二点，好产品要让顾客感知到。

所有人都知道要做好产品，但大家也在埋怨自家产品比肩大牌，价格亲民也卖不出去。那很可能是，你的产品价值没有让顾客感知到。

但喜家德做到了。此前就有媒体谈到，开在都市CBD（中央商务区）写字楼里的喜家德门面亮亮堂堂、桌子一尘不染。让人一打眼看过去，还以为是什么高级餐厅，结果一凑近才发现，急赤白脸吃一顿人均也才30元。

你看喜家德的价值，再对比它的价格，在顾客还没迈进门店时，就抬高了“消费者剩余”。

让顾客感知到产品价值，算得上喜家德的品牌DNA。早在品牌成立的第二年，市场上不少顾客认为外面卖的水饺馅料不干净，以致大量的水饺店生意萎靡。

为打消顾客顾虑，喜家德则将原本元宝形的饺子包成了一字形。当顾客咬下一口饺子后，能直接看到馅料的颜色、比例、构成和卫生状况。

好产品在这一刻被具象化。从营销层面来讲，这比你说1000遍“3次挑选、9道工序、245秒低温精炒”都强。

供应链精细化运营

看着喜家德的产品，不少人一定会纳闷儿：在逐步进入低毛利社会的当下，产品如何做到足够极致？又如何赚到钱？

喜家德供应链合伙人周涛的一场演讲，回答了喜家德极致产品的根源。他说，很多品牌有千八百家门店，但供应链在全国只布点了三四个。但喜家德到现在有35家中央厨房几乎遍布国内每个省会城市，还有2家调料工厂，且每年都有2到3家新工厂成立。

这样一来，喜家德的产品就存在一个极大的差异化优势：新鲜即时供应、短保非冷冻。更值得注意的是，这些中央厨房的生产线超级细分，有专门做馅料的、专门做净菜的、专门做面制品的、专门做饮品类的……这样一来，供应链运营成本自然会高企，喜家德又如何挣到钱？

答案就在精细化运营。

喜家德提出了大单品逻辑，就是用极少的SKU（最小存货单位）去做大量的生产。其实这些大单品不只供应到喜家德。比如馅料生产线，还可以供给做水饺的、做包子的、做馄饨的任何第三方客户。

这样一来，喜家德在上游采购就拥有一定的议价权，保障供应链在自身运营成本够低的情况下，给到门店极低的售价。

周涛还表示，有了大单品做支撑，相当于有了技术维度的聚焦。每一个产品都有不同的加工技巧、不同的设备依托，这些都不会做到核心聚焦。当你单品少时，可以用小单元的方式大量做加工，这样才是对成本运营的基础保障。

此外，喜家德还有一个鲜有顾客知晓的规定，即保证所有的产品在30个小时内售卖完毕。这一规定最大的问题是，门店为了降低报损率，会在订单上极力控制。而一旦库存清零，就会有应急加单，这极度考验供应链反应能力。

喜家德给出的解法是波段生产，做到小流程化的生产加工，并且在不同时段，都可以完成产品生产供给，甚至接收更多不同品类的第三方客户。

所有的东西，都是先有以顾客满意的追求和对极致产品的坚持，才一步步倒逼回去做供应链。或许，很难会有另一家餐饮公司做出同样的供应链，但喜家德对于供应链的思考和精细化运营逻辑值得借鉴。

经营到最后比拼的是人

在周涛那场演讲的最后，特意提了一句话：“供应链的人，是一群实在的人。”无论多么强大的供应链、多么庞大的生意版图，最终都要归结在人上。

但是，人其实是商业世界最大的不确定性。之前有一个餐饮老板去海底捞偷师，并就海底捞员工可以免单的做法延展放权。结果，自家年薪30万元的后厨师傅搞了一次采购，就那么一次，师傅就拿了1万元的回扣。

你看，人与人之间的区别就这么大。对于这种极不确定的因子，要么你用模式绕开它，要么你就得好好把控它。

喜家德最为大众所熟知的把控方法是“358”合伙人模式，这也是餐饮行业学得最多的模式之一。

“3”就是3%。所有店长考核成绩排名靠前的，可以获得3%的干股收益，这部分不用投资，是完完全全的分红。

“5”就是5%。如果店长培养出新店长，并符合考评标准，就有机会接新店，成为小区经理，可以在新店入股5%。

“8”就是8%。如果1名店长培养出了5名新店长，成为区域经理，并符合考评标准，再开新店，可以在新店投资入股8%。

最后，如果店长成为片区经理，可以独立负责选址经营，此时就可以获得新店投资入股20%的权利。

而对于公司职能管理层，也根据不同的层别设定考核标准，达成考核标准，即可参股新店获得投资收益，占比大概2%—5%。

尽管在2018年喜家德对这一模式进行了调整，将原来的“3”和“5”取消，直接变成“8”，但这一制度的核心仍旧没有改变。依托“358”合伙人模式，喜家德优秀店经理的流失率基本不到5%，享受到“358”模式效果的区域更是全年零流失，而普通餐饮的流失率在30%—50%。

只有人才的稳定发展，才有整个供应链不断优化，从而支撑极致的产品主义。三者相辅相成，共同成就一门好生意。

看透这一点，喜家德你也学得会。